Read the book: «30 Minuten Freidenken für Führungskräfte»

1.1Autonom entscheiden – und nicht zu viel

Der Freiheitsgrad der Führung lässt direkte Rückschlüsse auf die Erfolgsaussichten eines Unternehmens zu. Denn die Entscheidungsfreiheit ist ein Indikator dafür, wie gut ein Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen und den Wandel der Kundenbedürfnisse reagieren kann. Wenn Entscheidungen schnell und unbürokratisch getroffen werden können, erhöht das die Leistungsfähigkeit und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens für den Kunden.

Viele Führungskräfte sind jedoch in einem Korsett der Bürokratie gefangen. Sie können wenig bis nichts autonom entscheiden und müssen jede Entscheidung konsensieren. Gleichzeitig tragen sie für jede Entscheidung in ihrem Bereich die volle Verantwortung: maximaler Druck, minimaler Spielraum. Dieses Dilemma ist der Nährboden des Kontrollwahns, der die Führung in einseitig hierarchischen Unternehmen kennzeichnet.

Erfolgsindikator Entscheidungsfreiheit

Der US-amerikanische Management-Autor Tom Peters hat in seinem Bestseller In Search of Excellence (1982) die Geheimnisse zukunftsfähiger Unternehmen analysiert. Einige der Unternehmen, denen er Erfolg prognostizierte, wurden – teils aus externen Gründen – nicht so erfolgreich wie erwartet, weshalb er später viel Kritik einstecken musste. Einige seiner Thesen gelten dennoch als wegweisend. Peters benennt u. a. folgende Indikatoren für die Erfolgsaussichten eines Unternehmens:

Schnelle Entscheidungen und Problemlösungen verhindern, dass die Bürokratie überhandnimmt.

Umsetzungsstarke Persönlichkeiten sind nahe am Kunden und lernen von seinen Bedürfnissen.

Exzellente Unternehmen zeichnen sich durch Autonomie und Unternehmergeist auf allen Ebenen aus.

Diese Indikatoren für den Unternehmenserfolg lassen direkt auf die relevanten Kriterien für die Entscheidungskultur eines Unternehmens schließen:

Schnelle Entscheidungen und Problemlösungen sind nur möglich, wenn sie nicht erst durch die Hierarchiestufen hindurch konsensiert werden müssen.

Nahe am Kunden sein kann nur, wer selbst befugt ist, auf Kundenbedürfnisse mit konkreten operativen Entscheidungen zu reagieren.

Mitarbeiter können nur dann den vielfach geforderten Unternehmergeist leben, wenn ihnen auch die dafür notwendigen Befugnisse übertragen werden.

Aus diesen Kriterien folgt auf Führungsseite: Führungskräfte sind effektiver, wenn sie die von ihnen verantworteten Entscheidungen möglichst autonom und verantwortlich treffen können. Auf Mitarbeiterseite lautet die Schlussfolgerung: Entscheidungen sind kein Führungsprivileg. Auch Mitarbeiter müssen innerhalb ihres Aufgabenbereichs Entscheidungen treffen können. In einem exzellenten Unternehmen gibt es also nicht Entscheider auf der einen und Ausführende auf der anderen Seite, sondern nur Entscheider.

Entscheidungsfreiheit der Führung

In den meisten Unternehmen ist der Prozess der Entscheidungsfindung sehr komplex. Er ist in der Regel über mehrere Hierarchiestufen verteilt und deshalb sowohl langwierig als auch mühselig. Gleichzeitig besteht jedoch kein Zweifel daran, wer die volle Verantwortung für die Entscheidungen in einem bestimmten Bereich trägt: die Führungskraft. Sie ist es auch, die für Fehlentscheidungen im Zweifel den Kopf hinhält.

Dieses Ungleichgewicht zwischen Prozessen und Verantwortung führt dazu, dass Führungskräfte sich im Zweifel lieber absichern. Sie treffen die Entscheidung, die von der Mehrzahl der am Prozess Beteiligten mitgetragen wird. Das ist nicht zwingend die Entscheidung, die sie aus eigenem Antrieb treffen würden.

Diese Absicherungskultur erzeugt Standardergebnisse und hat langfristig Stagnation zur Folge. Manche Entscheidungen verlangen nach dem Mut, sich durchzusetzen – auch gegen anderslautende Meinungen. Wenn die verantwortliche Führungskraft in ihrem Bereich nicht in der Lage ist, mutige Entscheidungen zu treffen, dann trifft sie niemand. Auf diese Weise wird es praktisch unmöglich, neue Wege zu gehen und innovative Ideen zur Umsetzung zu bringen (s. auch Kap. 4).

Der eigentliche Orientierungspunkt für jede Entscheidung ist jedoch der Kunde. Radikale Kundenorientierung erfordert Mut – und genau daran fehlt es in der Entscheidungskultur konsensgesteuerter Unternehmen, in denen jeder Entscheider auf Absicherung bedacht ist.

Eine an Freiheit orientierte Führungskultur verfolgt deshalb das Ziel, das Ungleichgewicht zwischen Prozessen und Verantwortung aufzulösen. Die Verantwortung ist eine Säule der Führung, an der nicht gerüttelt werden kann (s. auch Kap. 2.1). Als Hebel, um Führungskräften mehr Freiheit zu schenken, bleiben also die Prozesse.

Dabei sind zwei Aspekte der operativen Führung zu berücksichtigen: Entscheidungsfreiheit haben Sie als Führungskraft dann,

wenn Sie in Ihrem Verantwortungsbereich autonom entscheiden können und

wenn Sie nicht alles selbst entscheiden müssen, sondern andere in Ihrem Verantwortungsbereich ebenfalls autonom entscheiden können.

Zwei strukturelle Veränderungen, die daraus folgen, können Ihre Entscheidungsfähigkeit erhöhen und Sie gleichzeitig entlasten, indem sie Sie persönlich unabhängiger machen – auf einen Schlag:

Prozesse verschlanken: Je schlanker der Prozess, desto handlungsfähiger und schneller (also: effektiver und effizienter) sind Sie als Führungskraft.

Verantwortungsbereich schärfen: Je konkreter Ihr Verantwortungsbereich umrissen ist, desto klarer die Entscheidungsfindung.