Read the book: «Erfolg in Digitalien»
Erfolg in Digitalien
Erfolg in Digitalien von Tobias Gläser und Silvia Schorta wird unter Creative Commons Namensnennung-Nicht kommerziell-Keine Bearbeitung 4.0 International lizenziert, sofern nichts anderes angegeben ist.
© 2020 – CC BY-NC-ND (Werk), CC BY-SA (Text)
Herausgeber: Tobias Gläser, Silvia Schorta – D_BREAK Verlag & Produktion: buch & netz (buchundnetz.com) Umschlaggestaltung: buch & netz, Foto Ralph Müller, re-kreation.org Illustrationen: Dana Rulf, speakture GmbH (speakture.ch)
ISBN: 978-3-03805-349-1 (Print – Hardcover) 978-3-03805-348-4 (Print – Softcover) 978-3-03805-371-2 (PDF) 978-3-03805-372-9 (ePub) 978-3-03805-373-6 (mobi/Kindle)
Version: 1.20 – 20210210
Dieses Buch entstand unter der Moderation von Nicola Peschke.
Dieses Werk ist als gedrucktes Buch, sowie als E-Book in verschiedenen Formaten verfügbar. Weitere Informationen finden Sie unter der URL: http://buchundnetz.com/werke/erfolg-in-digitalien/.
Inhalt
Vorwort
Einleitung Martin Geisenhainer und Isabelle Sailer
Teil I. 1 Digitalisierung fernab von Technologie
1.1 Die Relevanz der Harmonie Roger Walter
1.2 Standortbestimmung als Impuls zur digitalen Wandlung Martin Winiker
Teil II. 2 Lernen und Wissen
2.1 Neues Lernen und Arbeiten Martin Geisenhainer
2.2 Wissenstransfer – Wie man Erfahrungswissen von einem Kopf in den andern bringt Silvia Schorta
Teil III. 3 Strategie und Transformation
3.1 Kerngeschäft transformieren, Neugeschäft innovieren Beat Scheidegger
3.2 Strategieverständnis neu denken Peter Tüscher
3.3 Geschäftsmodelle nachhaltig und digital gestalten – ein Lösungsansatz Roy Franke
Teil IV. 4 Was Kunden von Unternehmen erwarten
4.1 Von der Manipulation zur Wissenskommunikation Ralph Müller
4.2 Digitale Möglichkeiten nutzen und besser wachsen Tobias Gläser
4.3 Kundenservice, der begeistert und Umsätze steigert Melanie Müller
Teil V. 5 Mensch, Kultur und Ethik
5.1 Sinnstiftende Innovationen als lukratives Geschäft Cornelia Diethelm
5.2 Verantwortung übernehmen und Vertrauen aufbauen Sylvie Merlo
Teil VI. 6 Kommunikation und Wirkung
6.1 Profil zeigen Isabelle Sailer
6.2 Kommunikations- und Medienkompetenz in Digitalien Sylvie Merlo
Autor*innenprofile
1
Vorwort
Seit rund drei Jahren gibt es das Netzwerk «D_BREAK». Es versteht sich als ein offener Kreis von engagierten Frauen, Männern, Verantwortlichen, Visionären, Vordenkern – von Menschen, die bereits Entscheidungen zum Thema Digitalisierung und damit verbundenen Innovationen getroffen haben, klare Meinungen vertreten und von ihren individuellen Erfahrungen berichten.
D_BREAK hat sich Offenheit, Vertrauen und Unabhängigkeit auf die Fahne geschrieben, genauso wie Diversität, Interdisziplinarität und aktive Partizipation. D_BREAK, das sind 35 engagierte Persönlichkeiten, die sich einmal monatlich zum Austausch treffen, voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen.
Erstmals treten wir nun mit einem Produkt des Netzwerkes an die Öffentlichkeit. Wir wollen einen erweiterten Kreis an unseren Learnings teilhaben lassen. 14 Mitglieder des Netzwerkes haben sich entschlossen, ihre Expertise in einen Beitrag zu giessen, der Sie, werte Leserin, geschätzter Leser, inspirieren soll, neue Wege zu beschreiten, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten und Anregungen für Ihre Leadership zu bekommen.
Wir alle berichten aus unserem Alltag. Insofern sind alle unsere Praxiserfahrungen und Anregungen direkt aus dem unternehmerischen Leben gegriffen. Wir wollen keine Theorien verbreiten, sondern von der Praxis für die Praxis berichten und Sie an unseren Erfahrungen und unserem Wissen teilhaben lassen. Wir hoffen, dass Ihnen das Buch ein wertvoller Begleiter ist.
Wir wünschen Ihnen spannende Lektüre.
Die Herausgeber
Tobias Gläser und Silvia Schorta
2
Einleitung
Martin Geisenhainer und Isabelle Sailer
Als Unternehmer*innen sind wir stetig unterwegs. Wir entwickeln Ideen und setzen diese um. Wir verfolgen Ziele, passen uns Entwicklungen an, reagieren auf äussere Einflüsse und Gegebenheiten, tragen Verantwortung, arbeiten in unterschiedlichsten Teamkonstellationen, treffen Entscheidungen, scheitern, reüssieren, lernen und entwickeln uns weiter.
Alle reden davon, viele fühlen sich genötigt, andere schreiten voller Entdeckerdrang und Lust voran. Für etliche ist es ein ferner Ort, der wenig verheissungsvoll wirkt, während er für manche schon nach wenigen Schritten beginnt und wie Alices Wunderland bunt und reizvoll erscheint.
Das sagenhafte Digitalien.
Doch was, wenn Digitalien keine weit in der Ferne liegende Feriendestination ist? Was, wenn wir alle – ob wir wollen oder nicht – uns längst auf dem Weg befinden? Und was, wenn Digitalien kein Ort, sondern vielmehr einer Haltung gleichkommt? Wenn es sich dabei um eine neue Form von Zusammenarbeiten handelt? Einer Form, die auf Augenhöhe, Vernetzung, Grosszügigkeit und Kollaboration basiert? Und die partizipativ als Konsent mit allen Beteiligten erarbeitet werden sollte, bevor Instrumente und Methoden evaluiert, ausprobiert und eingeführt werden.
Wir sind davon überzeugt: Es gibt keine fixe Packliste, kein bestmögliches Transportmittel, keine direkte Reiseroute und keine Rundum-Sorglos-Pauschalangebote, die uns «digital» werden lassen.
Aber es gibt bereits viele Reisende, die spannende Wege gegangen sind, jede Menge Eindrücke und Erfahrungen gesammelt haben, die sich bereits einleben, in Digitalien. Reisende, die über diesen Prozess berichten, Ihr neues Wissen teilen und ihre Erlebnisse und Erkenntnisse verfügbar machen wollen.
In diesem Buch kommen Unternehmer*innen zu Wort, die sich bereits nach Digitalien aufgemacht haben und «Digital» als Mindset verstehen, ohne dabei der Versuchung zu erliegen, in eindimensional technischen Lösungen zu denken. Die Autor*innen dieses Buches, mit Erfahrungen und Expertisen in den verschiedensten Geschäftsbereichen, haben in den letzten Jahren unterschiedlichste digitale Routen erkundet und ausprobiert. Deshalb können sie von passenden und unpassenden Transportmitteln berichten und Einblick in unternehmerische, kulturelle und planerische Erkenntnisse und Erfahrungen geben, die anderen digitalen Weggefährten als inspirierender Reiseführer dienen mögen.
Wir laden Sie als Leser*in dazu ein, dieses Buch ganz in Ihrem eigenen Sinne zu nutzen. Als durchorganisierte Reise in der Reihenfolge der Kapitel, mäandernd durch die Themen, die Sie gerade besonders beschäftigen oder als Überraschungsausflüge zu Sujets, mit denen Sie sich bisher noch nie beschäftigt haben. Wir, die 14 Autor*innen, wünschen Ihnen Inspiration, Aha-Erlebnisse und viele Anknüpfungspunkte für Ihre Fragestellungen.
I
1.1 Die Relevanz der Harmonie
Roger Walter
Darum geht es
Unterschiedlichste Begriffe und Definitionen führen zu Verwirrung. Was ist eigentlich Digitalisierung, und wie komplex ist diese? Ich verrate Ihnen, warum es sich bei «Technologie gleich Digitalisierung» um einen Irrglauben handelt. Die Thematik ist viel weitgehender zu betrachten und betrifft nebst Technologie vor allem die Bereiche Kultur und Mensch. Erst wenn diese Faktoren harmonisch ineinandergreifen, kann daraus Digitalisierung entstehen. Für die Herbeiführung der effektiven Transformation ist digitale Kompetenz unerlässlich.
Basis der Interpretation
Digitalisierung ist ein grosses Wort. In meinen täglichen Gesprächen mit Kunden, Partnern, Freunden und Familie über das Thema Digitalisierung erlebe ich immer wieder, dass unterschiedlichste Interpretationen des Themas vorhanden sind. Dies macht es in der Kommunikation umso schwieriger. Daher schaffe ich gerne zu Beginn eine Basis des Verständnisses, um darauf die weiteren Gespräche aufzubauen. Ich empfehle Ihnen, dies auch in Ihrem Umfeld zu tun.
Digitalisierung ist nichts Neues. Wir wandeln schon seit den 1970er Jahren analoge Werte in digitale Formate um. Seit ca. 2013 (so zeigen es Google-Suchanfragen) wird Digitalisierung neu, respektive anders interpretiert. Dabei hat die ursprüngliche Bedeutung fast keine Relevanz mehr, vielmehr treten die umfassenden Megatrends der digitalen Transformation in den Vordergrund. Diese sind wesentlich komplexer und vielschichtiger, sie durchleuchten Bereiche wie Wirtschaft, Gesellschaft und Alltag. Vor allem getrieben durch technologische Fortschritte. Digitalisierung bedeutet jedoch nicht nur neue Technologien, sondern auch neue Arbeitsweisen, neue Geschwindigkeit, neue Prozesse. Hier muss sich ebenfalls ein wesentlicher Faktor ändern «der Mensch», und das geht sehr schnell vergessen.
Veränderung bedeutet dennoch auch eine Chance für Neues. Dabei sprechen wir viel zu oft davon, dass wir uns verändern MÜSSEN. Die Betrachtung muss vielmehr darauf abzielen, dass wir uns verändern DÜRFEN. Digitalisierung macht Spass!
Digitalisierung als neue Kreativdisziplin
So ungewiss wie die Thematik noch ist, so vielseitig sind die Interpretationen davon. Durchsuche ich das Internet, finde ich unzählige Definitionen. Geht es Ihnen genauso?
Ich habe mir die Frage gestellt: Was bedeutet Digitalisierung für mich? Und wie kann ich ihre unglaubliche Komplexität fassbar und erklärbar machen? Dabei ist ein Modell entstanden, welches die Vielschichtigkeit der Digitalisierung aufzeigt und sie greifbarer machen soll.
Digitalisierung wird stark durch Technologie getrieben, kein Wunder wird so häufig Technologie mit Digitalisierung gleichgestellt. Dies ist aus meiner Sicht falsch und muss zwingend differenzierter und umfassender betrachtet werden.
Nicht TECHNOLOGIEN verändern die Welt, sondern die ART (Kultur), wie die MENSCHEN sie nutzen.
Die Digitalisierung betrifft in meiner Betrachtungsweise folgende drei Hauptbereiche:
Technologie
Kultur
Mensch
Alle diese Bereiche befinden sich in einem ständigen Wandel. Dabei sehe ich die grosse Herausforderung darin, dass diese harmonisch ineinandergreifen. Denn ich bin davon überzeugt, dass Digitalisierung erst dann überhaupt entstehen kann.
Dabei will ich kurz auf die einzelnen Bereiche eingehen, diese aber nicht vertiefen.
Technologie
Von den IT-Firmen wird die Technologie in den höchsten Tönen gepriesen, und viele Firmen nicken begeistert, springen umgehend auf diesen Zug auf – und fallen auf die Nase. Warum? Weil die Digitalisierung eben komplexer ist.
Technologie trägt jedoch dazu bei, dass neue Geschäftsmodelle überhaupt umgesetzt werden können. Damit bildet die Technologie die Basis für eine Digitalisierung, bezweckt aber nicht allein den effektiven Wandel.
Kultur
Technologische Neuerungen können nur dann erfolgreich sein, wenn Sie auch kulturell verankert sind. Daher ist ein Kulturwandel eine zwingende Voraussetzung für die Digitalisierung.
Die Gesellschaft und die Unternehmen sind dafür verantwortlich, dass eine Kultur geschaffen wird, die es ermöglicht, dass Innovation überhaupt entstehen kann. Ein Kulturwandel kommt nicht von allein.
Beispielsweise sind dies Faktoren wie ein offener Umgang mit kritischen Themen, eine wertschätzende Kommunikation oder die Etablierung einer offenen Feedback-Kultur. Gerade die jüngere Generation lebt uns diese Werte sehr stark vor. Sie sind ernst zu nehmen und viel stärker einzubinden. Dabei gilt es sowohl im privaten wie auch im beruflichen Umfeld die Akteure von passiv Betroffenen zu aktiv Beteiligten zu machen.
Mensch
Im Zentrum dieses Zusammenspiels steht der Mensch als wesentlicher Faktor. Wir Menschen sind es gewohnt, in einer bestimmten Weise zu arbeiten. Jede Veränderung ist uns im Prinzip zuwider. Wir wollen keine Veränderungen.
Digitalisierung bedeutet grosse Veränderungen. Es gilt somit, diese Neuerungen zu begrüssen, ausgetretene Pfade zu verlassen und kreative Lösungen zu akzeptieren.
Als Basis und zwingende Voraussetzung dienen uns dazu die technologischen Fortschritte sowie eine kulturelle Verankerung.
Transformation
Der Begriff «Digitalisierung» und «digitale Transformation» wird sehr oft im gleichen Kontext verwendet. Dies sehe ich jedoch differenzierter und würde die beiden Begriffe keineswegs gleichstellen. Die Digitalisierung ist etwas, das in unserer Gesellschaft entsteht und durch äussere Einflüsse getrieben wird. Die effektive Transformation muss intrinsisch durch jeden Einzelnen von uns initiiert werden.
Die beiden Begriffe «digital» und «Transformation» suggerieren bereits, dass es sich um einen Wandel handeln muss. Doch wie kann ich diesen Wandel herbeiführen?
Dazu ist der Aufbau digitaler KOMPETENZ nötigt. Damit lassen sich durchdacht und aufmerksam digitale Anwendungen und Tools NUTZEN.
Das heisst also, erst in der Kombination von Kompetenz und Nutzen kann die effektive TRANSFORMATION hervorgerufen werden.
Dies gilt sowohl für das Individuum wie auch für das Unternehmen. Es ist zwingend notwendig, sich das nötige Wissen anzueignen, um überhaupt die technologischen Fortschritte korrekt anwenden zu können.
Machen wir ein vereinfachtes Beispiel: Das Unternehmen stellt ein modernes Tool zur Kommunikation und Kollaboration im Unternehmen zur Verfügung, dieses ist fest in der Unternehmenskultur verankert. Als Mitarbeiter*in muss ich damit umzugehen wissen. Das heisst, ich muss mir die nötige Kompetenz aneignen, um dieses Tool so einzusetzen, dass ich die Philosophie des Produktes leben kann. Erst dann kann ich die sogenannte Transformation herbeiführen.
Digitale Kompetenz
Digitale Kompetenz kann als Währung der Zukunft betrachtet werden. Sie beinhaltet alle Fähigkeiten, die ein Individuum benötigt, um sich in einer digitalen Gesellschaft zurechtzufinden, in ihr zu lernen und zu arbeiten. Reine Computeranwenderkenntnisse reichen dazu nicht mehr aus, vielmehr sind es Verhaltensweisen und Strategien, die in einem digitalen Umfeld von Nöten sind.
Verschliessen Sie nicht die Augen vor der Digitalisierung. Um es klar und deutlich auszudrücken: Jede*r ist vom bevorstehenden massiven Wandel betroffen. Heutige Führungskräfte müssen die Reise hin zu digitaler Kompetenz aktiv angehen, um so ihre Unternehmen auf das nächste Jahrzehnt vorzubereiten – oder akzeptieren, dass sie marginalisiert bzw. aus dem Wettbewerb gedrängt werden.
Die Kompetenz des Individuums und die Kompetenz des Unternehmens bedingen sich. Ich bin überzeugt, ein Unternehmen kann nur so erfolgreich sein, wie auch seine Mitarbeiter*innen es sind. Es bringt keinen Nutzen, wenn Mitarbeiter*innen die nötige digitale Kompetenz aufbringen, das Unternehmen diese aber nicht tragen kann. Erst wenn im Unternehmen Raum und Zeit für digitale Kompetenz geschaffen wird, kann diese auch gelebt werden. Dabei sind vor allem die Bereiche Technologie und Kultur entscheidend.
Immer wieder erlebe ich, dass Technologie nicht der hindernde Faktor ist. Vielmehr sind es kulturelle Aspekte, welche keinen Bestand haben. Es ist entscheidend, dass eine Unternehmenskultur vom Top-Management wie auch den Führungskräften unterstützt und vorgelebt wird.
Sind diese Rahmenbedingungen im Unternehmen gegeben, sind beste Voraussetzungen für Innovation geschaffen. Nun liegt es an den Menschen respektive den Mitarbeiter*innen, ihre digitale Kompetenz einzubringen und die Vorhaben des Unternehmens zu verwirklichen. Es werden von heute auf morgen neue Kompetenzen gefragt sein. Doch seien Sie sich bewusst: Nicht jede*r Mitarbeiter*in wird diese Kompetenz aufbringen können. Dies betrifft genauso Top-Management und Führungskräfte, welche besonders gefordert sind.
Herausforderungen des Wandels
Viele Unternehmen sehen sich durch die Digitalisierung bedroht und nehmen ihre Chance nicht wahr. Das ist falsch, gehen Sie es aktiv an! Folgende Kernfragen müssen sich Unternehmen im Zusammenhang mit der Digitalisierung stellen:
IMPAKT Was bedeutet Digitalisierung, und wie beeinflusst diese das Unternehmen? Viele sehen die Wichtigkeit, jedoch die wenigsten verstehen sie.
CHANCEN Wie lassen sich Chancen aus der Digitalisierung kapitalisieren, und wie lässt sich das Unternehmen langfristig sichern? Wird die Transformation richtig vollzogen, lassen sich mit neuen Ansätzen erhebliche Effizienzsteigerungen erzielen.
FÄHIGKEITEN Hat das Unternehmen die richtigen Talente und Fähigkeiten, um die Transformation zu meistern? Ein Grossteil der Stellenprofile wird sich radikal verändern.
TRANSFORMATION Wie transformiert man das Unternehmen am besten langfristig im Hinblick auf die Digitalisierung? Es braucht radikale Veränderungen auf strategischer, menschlicher, organisatorischer und technischer Ebene.
Fazit
Digitalisierung ist kein Müssen, sehen Sie es als Chance. Wir dürfen uns verändern, und das ist gut so. Wer die Vielschichtigkeit der Digitalisierung versteht, kann darauf aufbauend die Zukunft gestalten. Behalten Sie die Faktoren Technologie, Kultur und Mensch im Einklang, und bleiben Sie mit digitaler Kompetenz wettbewerbsfähig!
Ich freue mich, wenn ich Sie mit meinen Ausführungen inspiriert habe, und wünsche viel Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Digitalstrategie.
Anregungen
Technologie ist Wegbereiter: Schaffen Sie Grundlagen und beste Voraussetzungen auf technologischer Ebene. Indem Sie die Anforderungen hinter Ihren Anforderungen kennen und verstehen, lässt sich auch die passende Technologie dazu finden.
Kulturwandel ist vorprogrammiert: Nehmen Sie Bedürfnisse der jungen Generationen ernst und beziehen Sie diese ein. Machen Sie Akteure von passiv Betroffenen zu aktiv Beteiligten.
Faktor Mensch einbeziehen: Seien Sie offen für Veränderung, und gehen Sie den Wandel aktiv an. Erarbeiten Sie sich digitale Kompetenz, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
1.2 Standortbestimmung als Impuls zur digitalen Wandlung
Martin Winiker
Darum geht es
Manch eine*r verfällt beim Thema Digitalisierung und deren Umsetzung in eine Schockstarre. Das ist verständlich – wichtig ist nur zu wissen, wie man sich davon wieder löst. Dieser Beitrag zeigt einen Prozess zur Herangehensweise auf. Er erläutert, warum zuerst das Tempo reduziert werden soll, inwiefern die Beurteilung der Innen- und Aussenperspektive hilft und mit welcher Methodik die daraus gewonnenen Erkenntnisse bewertet werden können. Auch werden Empfehlungen mitgegeben, welche auf dem Weg der Veränderung zu beachten sind.
Prozesse einer Veränderung unterziehen
Im Prinzip verhält es sich mit der Annäherung an die Digitalisierung wie mit einer Nacht, in welcher Mann oder Frau sich im Bett wälzt – der Kopf gedankenüberfüllt, der Körper müde, aber koffeinbetankt.
Der Begriff «Digitalisierung» ist in aller Munde und als eines der Top-Themen im unternehmerischen Kontext nicht mehr wegzudenken. Es wird derart viel rund um das Thema diskutiert wie auch medial publiziert, dass ein unvermeidlicher Druck entsteht. Der längst abgefahrene und oftmals uneinholbar wirkende Zug düst mit Volldampf in die Zukunft. Wie aber bekommen ich und mein Unternehmen noch eine Mitfahrgelegenheit? Respektive: Was bedeutet das für mich und das Unternehmen, für welches ich tätig bin?
Es scheint also schnell gehen zu müssen! Von der Wichtigkeit gar nicht erst zu sprechen. Doch genau in solchen Situationen kann es sich lohnen, das Tempo zu reduzieren. Zumindest am Anfang, denn der Einstieg soll gut überlegt sein. Hier greift nun die eingangs erwähnte Metapher. Genau wie in einer Situation, in der man nicht einschlafen kann, soll man sich bei der Herangehensweise an die Digitalisierung Zeit nehmen. Zeit, um die eigenen Gedanken zu sammeln und in Ruhe zu überdenken, wie die eigentliche Ist-Situation aussieht und warum. Was dazu geführt hat, und was getan werden muss, um ein neues Ist zu erreichen.
Um für sich herauszufinden, was innerhalb der eigenen Firma zu digitalisieren ist, soll zuerst die Bedeutung des Begriffs grob veranschaulicht werden. Es ist wichtig zu wissen, wozu wir rennen, bevor wir einfach losrennen – soviel zum Tempo. Im Prinzip geht es bei der Digitalisierung schlicht und einfach um die Umwandlung einer analogen zu einer digitalen Information. Wird dieses Vorgehen auf eine Organisation adaptiert, bedeutet das, dass bestehende Informationen und deren Verarbeitung – also meist ein Prozess – umgewandelt oder verändert werden. Ein bestehender Prozess wird oft verändert, um ihn zu optimieren. Dieser soll verbessert, beschleunigt oder vereinfacht werden, meist mit dem Ziel, Kosten zu senken. Viel zu selten nur werden Prozesse optimiert, um deren Spassgehalt zu erhöhen. Ein für manche Leserinnen und Leser gar überraschender Aspekt, dessen Wert aber keinesfalls zu unterschätzen ist.
Es wird also digitalisiert, um zu optimieren. Wie aber lässt sich herausfinden, was im eigenen Unternehmen zu digitalisieren ist?
Strategie und Wirtschaftlichkeit im Fokus
Indem die eigene Firma einer detaillierten Standortbestimmung unterzogen wird, können Prozesse – gegebenenfalls sogar Geschäftsbereiche – herauskristallisiert werden, die von einer digitalen Veränderung profitieren. Dafür empfiehlt es sich, das eigene Unternehmen aus einer Innen- und einer Aussenperspektive zu betrachten.
Die Innenperspektive dreht sich im Kern um die Ausrichtung des Unternehmens. Was ist unser eigentliches Geschäftsmodell? Und wie sehr halten wir nach wie vor daran fest? Haben wir uns stark vom ursprünglichen Vorhaben entfernt? Und wenn ja, was sind die Gründe dafür? Der Blick zurück ist wichtig, um die jetzige Situation zu verstehen. Wesentlich ist aber auch der Blick nach vorne. Werden wir unsere Dienstleistungen und Produkte aufgrund von veränderten Bedingungen neu ausrichten und gegebenenfalls unser Geschäftsmodell justieren?
Konkret können für die Bewertung der Ist-Situation aus der Innenperspektive die nachfolgenden Fragen beigezogen werden:
Wer sind wir?
Wo wollen wir hin?
Wie tragen unsere Dienstleistungen, Produkte und Prozesse dazu bei?
Bei der Aussenperspektive liegt der Fokus auf der Wahrnehmung. Es gilt zu hinterfragen, wie das jeweilige Unternehmen auf die Kund*innen wirkt und was diese vom Unternehmen erwarten. Auch die Positionierung im Markt muss mit einbezogen werden. Wie verhalten sich die anderen Marktbegleiter*innen? Gilt das betrachtete Unternehmen eher als Vorreiter*in mit Pioniergeist oder wird es eher als Nachzügler*in eingestuft? Im Sinne des Vorreitermodells sind vorherrschende und neu aufkommende Trends und Technologien zu begutachten. Sprechen diese für oder gegen das eigene Geschäftsmodell? Für eine aussagekräftige Bewertung müssen zwingend auch zukünftige Arbeitskräfte mit einbezogen werden. Sich zu fragen, wie das Unternehmen auf neue Arbeitskräfte wirkt und wie gut die eigene Reputation auf dem Arbeitnehmer*innen-Markt ist, kann Gewinn bringende Erkenntnisse liefern. Nicht zu vergessen sind auch der Staat sowie die Gesetzeslage, deren Zustand bestehende Geschäftsmodelle massgebend beeinflussen können.
Vereinfacht kann die Ist-Situation aus der Aussenperspektive mit den folgenden Fragen angegangen werden:
Ist unser Unternehmen sexy?
Hinkt unser Unternehmen dem Markt unwissentlich hinterher?
Können gewisse Technologien unser unternehmerisches Vorhaben beflügeln?
Die detaillierte Durchführung der Standortbestimmung liefert Erkenntnisse darüber, in welchen Bereichen ein Unternehmen gut oder aber schlecht aufgestellt ist, und somit auch, wo es zu optimieren gilt.
Daraus können sich drei Szenarien ergeben:
Das erste Szenario geht davon aus, dass ein bestehender Prozess mit Hilfe der Digitalisierung optimiert oder gar stark optimiert werden kann. Bei diesem Szenario muss bedacht werden dass, wenn ein bestehender, schlechter Prozess einfach nur digitalisiert wird, dieser dann noch immer ein schlechter, wenn auch digitalisierter, Prozess ist.
Das zweite Szenario legt offen, dass sich dank der Digitalisierung neue Prozesse oder unternehmerische Bereiche ermöglichen können.
Das Dritte zeigt auf, dass ein bisher vorhandener Prozess aufgrund eines neu in Erscheinung tretenden Prozesses ersetzt wird und der bisherige somit nicht mehr notwendig sein wird. Das letztgenannte Szenario wirkt oftmals sehr radikal, weil es gegenüber den anderen beiden Szenarien eine Klarheit offenbart. Doch wer den ersten Schockmoment überwunden hat, wird schnell feststellen, dass dieses Szenario für die Weiterentwicklung eines Unternehmens sehr wichtig ist. Alte Zöpfe abzuschneiden und bestimmte Themen bewusst hinter sich zu lassen, kann sehr befreiend und nicht zuletzt prosperierend wirken.
Die Schwächen und Digitalisierungspotenziale sind jetzt also bekannt. Diese gilt es nun entsprechend zu priorisieren, zum Beispiel, wie in der Abbildung dargestellt, anhand der beiden Faktoren «Auswirkung auf die Strategie» und «Aufwand zur Umsetzung». Werden die Schwächen und Potenziale in die Matrix eingesetzt, ergibt sich schnell und visuell greifbar, welche davon zuerst angegangen werden müssen. Die Punkte im Quadrant oben links müssen umgesetzt werden, daran führt kein Weg vorbei. Diejenigen oben rechts sind im Detail zu betrachten, da der damit einhergehende Aufwand nicht zu unterschätzen ist. Für eine langfristig erfolgreiche Veränderung ist es wichtig, dass unterwegs immer wieder Teil- oder Kleinerfolge erzielt und gefeiert werden können. Dazu dienen die Quick Wins im Quadrant unten links, diese sind auf dem Weg zum eigentlichen Ziel mit relativ geringem Aufwand zu erhaschen. Gefährlich wird es unten rechts, diese Themen sollten vermieden werden. Gegebenenfalls sind darin auch Themen analog dem oben genannten, dritten Szenario zu finden, welche künftig nicht mehr wichtig sind und somit eliminiert werden können.
Die Entscheidung, welche Aspekte des Unternehmens zu digitalisieren sind, ist nun also gefällt. Die erste wichtige Hürde ist somit genommen. Natürlich ist noch nichts umgesetzt, aber es ist zumindest schon mal klar, was anzugehen ist.
Die Notwendigkeit zur Veränderung
Die zweite Hürde der Digitalisierung ist die Veränderung an und für sich. Denn ein sich digitalisierendes Unternehmen wird, wie bei jeder Veränderung, auf Ängste, Unsicherheiten und Widerstände stossen. In Anlehnung an «Leading Change» von John P. Kotter beinhaltet dieser Abschnitt Empfehlungen, die für eine erfolgreiche Veränderung zu beachten sind.
Aus der Perspektive des Unternehmens tauchen oft die folgenden drei Themenbereiche auf:
Sind die notwendigen Kompetenzen und Ressourcen vorhanden?
Werden die Prozesse wirklich besser?
Lohnt sich die Investition effektiv?
Bei den Mitarbeiter*innen sind die möglichen Ängste und Unsicherheiten nicht ökonomisch getrieben, sondern wachsen viel eher aus einer Metaebene heraus:
Kann ich das?
Braucht es mich dann wirklich noch?
Um alle Beteiligten wie auch Betroffenen zu aktivieren und für die Veränderung zu motivieren, muss auf die deren Dringlichkeit aufmerksam gemacht werden. Dazu hilft die zuvor durchgeführte Standortbestimmung, mit welcher klar veranschaulicht werden kann, wieso eine bevorstehende Transformation angegangen werden muss und welche Effekte diese mit sich bringen wird.
Nebst der Veranschaulichung der Dringlichkeit gibt es weitere Faktoren, welche hinsichtlich eines erfolgreichen Wandels beachtet werden müssen. Mit der Ausgangslage einhergehend soll auch gleich auf das Ziel verwiesen werden. Was genau soll durch die Veränderung erreicht werden? Und wie kommt das Unternehmen dahin? Dafür lohnt es sich, für jeden Punkt einen Business Case auszuarbeiten, um dadurch die klassischen W-Fragen – Warum, Wohin, Wie, Wer, Wieviel und Wann – zu beantworten. Entsprechend werden eines oder mehrere interne Projekte initiiert. Pro Projekt ist ein*e klare*r Eigentümer*in zu definieren, welche*r mit Herzblut die Verantwortung für das Projekt übernimmt und natürlich auch mit den entsprechenden Kompetenzen eingedeckt wird.
Der im Business Case ausgearbeitete Plan zur Umsetzung ist schrittweise anzugehen. Obwohl in manchen Projekten die Zeit abhängig von der Dringlichkeit knapp sein mag, ist es wichtig, der Veränderung und den dadurch betroffenen Mitarbeiter*innen die notwendige Zeit zu geben. Die oben erwähnten Ängste und Unsicherheiten können zu Widerständen führen und somit die erfolgreiche Umsetzung gefährden. Um das zu verhindern, müssen die Projekteigentümer*innen die gesamte Belegschaft baldmöglichst in die Umsetzung miteinbeziehen. Dies geschieht durch transparente Kommunikation und bedarfsgerechte Schulung sowie Unterstützung. Transparente Kommunikation kann heissen, dass das Ziel und die bisher erreichten Zwischenziele laufend allen mitgeteilt werden. Auch Herausforderungen und eventuelle Rückschläge sind zu kommunizieren. Zudem muss den Mitarbeiter*innen aufgezeigt werden, dass sie sich zu jeder Zeit auch aktiv mit Fragen und Anregungen einbringen dürfen und sollen. Daher auch die bedarfsgerechte Schulung. Vorherrschende Unsicherheiten und Fragen müssen bilateral oder in Kleinstgruppen angegangen werden, um so detailliert und so oft wie notwendig auf einzelne Anliegen eingehen zu können. Die Mitarbeiter*innen müssen Wertschätzung spüren und deutlich erkennen, dass sie nicht nur während, sondern auch nach der Veränderung fester Bestandteil des Unternehmens sind.
Von der Schockstarre ins Tun
Der oben beschriebene Prozess entspricht letztlich einer klassischen Soll-Ist-Analyse. Dieser Prozess dient als optimale Ausgangslage für eine seriöse Herangehensweise an das durchaus komplexe und umfassende Thema der Digitalisierung. Diese Vorgehensweise ist im Grunde sehr simpel und kann in beliebiger Breite ausgedehnt werden. Zudem bringt die detaillierte Ausarbeitung klare Erkenntnisse und Resultate ans Tageslicht. Nun gilt es diese innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren, und schon ist der erste, wichtige Schritt hinsichtlich transparenter Kommunikation gemacht. Das Jetzt und der Weg zum Soll sind bekannt. Der Stein ist ins Rollen gebracht.
II
2.1 Neues Lernen und Arbeiten
Martin Geisenhainer
Darum geht es
Lernen und Arbeiten bedürfen für einen wirklichen Erfolg in Digitalien tiefgreifender Veränderungen. Dabei wird es nicht genügen, kosmetische Modifikationen vorzunehmen, neue Titel und Stellenbezeichnungen zu verteilen oder alle Mitarbeitenden in einen Teambildungsworkshop zu schicken. Nein, hier werden erhebliche Anpassungen notwendig. Der Text will die wichtigsten Handlungsfelder skizzieren und Empfehlungen für Aktivitäten und mögliche erste Schritte geben.
Es war einmal …
A. ist inhabender Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens und konnte seine Firma bisher gut durch alle Schwierigkeiten manövrieren. Er hatte stets das Ruder fest in der Hand, wusste, wie auf Herausforderungen reagiert werden musste, wie mit Bedrohungen umzugehen war und mit welchen Lösungen auf die Entwicklungen des Marktes und der Technologie geantwortet werden konnte.
Doch das wird zunehmend schwieriger. A bekommt immer weniger den Überblick, hat mehr und mehr das Gefühl, das Verständnis für Zusammenhänge und Abhängigkeiten zu verlieren. Wird sich mit Entscheidungen und Reaktionen je länger, je unsicherer. Was soll er tun? Muss er sich von seiner Rolle als starker, stets entscheidungsfähiger Steuermann verabschieden? Kann er anderen das Ruder überlassen? Wem, und in welchen Situationen?
Wo der Schuh drückt
So wie A. geht es vielen Unternehmer*innen. Die Zeiten, wo Einzelne den Überblick behalten konnten, wo sie Ursachen und Wirkungen zu erkennen (und unterscheiden) wussten, und wo sich klar und eindeutig Antworten und Lösungen dafür fanden, sind mehr und mehr Geschichte. Viele Erkenntnisse aus den Schnittstellen zu Kunden, Lieferanten, Marktpartnern oder Technologiepartnern dringen gar nicht mehr bis nach oben durch. Oder können dort zu wenig beurteilt werden, weil es zu schnell zu viele Entwicklung gibt oder weil die Nähe zum operativen Kontext fehlt.
Snowden hat in seinem Cynefin Framework[1] beschrieben, wie gerade beim Übergang von der komplizierten in die komplexe Welt Emergenz die Zuverlässigkeit von Good Practices ablöst und damit alte Bewertungsmechanismen und die Beispielhaftigkeit bewährten Umgangs mit dem Neuen ad absurdum geführt werden.
Zentral versus dezentral
Konnte in der einfachen Welt noch der Patron alle notwendigen Entscheidungen treffen und – gerne auch kaskadierend – in Arbeitsanweisungen an Untergebene übersetzen, so wird dies bereits ab der komplizierten Welt schwieriger. Kaum ist es noch möglich, genau zu bestimmen, welche der vielfältigen Wirkungen und Ursachen für Veränderungen verantwortlich gemacht werden können, und wie nun darauf reagiert werden sollte. Gänzlich unmöglich lässt sich dies jedoch in der komplexen Welt verorten. Spätestens hier lässt sich die Beziehung zwischen Ursachen und Wirkungen erst im Nachhinein erkennen, und Entscheidungen für den Umgang lassen sich nurmehr probierend und in kurzen Iterationen evaluierend treffen.
Eine zentrale Erkenntnis daraus ist es, dass diejenigen, die Führungsverantwortung ausüben, fundierte Entscheidungen nicht mehr in nützlicher Frist treffen können. Sie brauchen Menschen, die nahe am Geschehen sind, um Entwicklungen zeitnah zu erkennen. Die in der Lage sind, ihre Erkenntnisse daraus einordnen zu können, und bereit sind, diese im Netzwerk mit korrespondierenden Bereichen im Idealfall sogar organisationsübergreifend zu Entscheidungen zu verdichten.
Neues Arbeiten und Lernen in bestehenden Settings
Wenn wir davon sprechen, dass in Organisationen ein Typ Mensch benötigt wird, um gewisse Entwicklungsschritte machen zu können, hat dies in der Regel Auswirkungen formaler Art. Das heisst, die Personalentwicklung erhält den Auftrag, diese Menschen zu befähigen (häufig sprechen wir dabei auch noch ganz ungeschminkt von trainieren!). Es folgen Schulungskonzepte, die Entwicklung von Lehrmitteln, -veranstaltungen, Lernerfolgskontrollen und schliesslich die Erwartung, dass ab dann alle Voraussetzungen erfüllt sind, um angemessen mit den neuen Bedingungen umzugehen.
Wer in Organisationen derartige Veränderungskontexte erlebt hat, weiss, dass dies nur theoretisch so funktioniert. Weil davon ausgegangen wird, dass der Mensch zum einen beliebig formbar und es zum anderen lediglich eine Frage des Lernens sei, sich (und die eigene Haltung gegenüber der Arbeit) in ein völlig neues Wesen zu transformieren.
Was sich ändern muss
Aber werfen wir doch erst einen Blick auf die benötigten Veränderungen, um sich auf den permanenten Wandel einzustellen. Da sind natürlich zuerst mal die Menschen. Jene also, die die Arbeit verrichten. Um in die Position zu gelangen, die ihre Rolle und Funktion spiegelt, haben alle das Bildungssystem durchlaufen. Und auch wenn es hier gewaltige Unterschiede gibt, bleibt der gemeinsame Nenner, dass sie mit dem Eintritt in dieses Bildungssystem Abschied nehmen mussten von der Art und Weise, wie sie zuvor lernten, sich ihre Welt eroberten und sich entwickelten. Sie mussten neu lernen, wie in dem System von Schule, Ausbildung, Universität und schliesslich Arbeit gelernt und gearbeitet wird. Nämlich verordnet, fremdorganisiert, kontrolliert und kompetitiv. Dies formt nachhaltig unsere Haltung in formalen Settings. Wir lernen, uns sagen zu lassen, welche Inhalte für uns relevant sind, wann und in welcher Form wir diese zu konsumieren haben, wir lassen uns in diesem Prozess kontrollieren und bewerten. Wobei – und das lernen wir schon recht früh in der Schule – unsere Leistungen und Errungenschaften stets mit jenen unserer Mitlernenden verglichen und beurteilt werden.
Stellen wir uns nun solche – zugegeben sehr überspitzt gezeichneten – Menschen in Organisationen vor. Von ihnen wird plötzlich erwartet, dass sie ihre gesamte Bildungsbiografie über Bord werfen. Dass sie das Lernen und die eigene Entwicklung selbst organisieren und sich erst noch mit Menschen aus anderen – zum Teil fachfremden – Bereichen vernetzen, um ihr Wissen zu teilen und von den Erkenntnissen anderer zu profitieren. Und dass sie schliesslich selbst beurteilen, ob sie sich das für ihre Arbeit benötigte Wissen und die entsprechenden Skills angeeignet haben. Neben Fassungslosigkeit wird uns hier völliges Unvermögen begegnen.
Unvermögen, weil wir es in all den Jahren seit unserer Einschulung schlicht verlernt haben, selbstgesteuert und autonom zu entscheiden, wo wir Lernbedarf haben, wie wir unsere Defizite beheben können und woran wir schlussendlich merken, ob wir unsere (Lern)Ziele erreicht haben. Fassungslosigkeit, weil wir das schliesslich noch nie so gemacht haben. Und es die Rahmenbedingungen auch schlicht nicht hergeben, dies von uns aus zu ändern.
Und damit haben wir das Stichwort für eine weitere erfolgskritische Komponente, die in Veränderungsprozessen wichtige Beiträge zu leisten hat: nämlich die Organisation selber. Und das ist nichts Neues. Möchte ein Unternehmen agil werden und beispielsweise Scrum[2] einführen, so kann es die Aufgabe, sich darauf einzustellen, nicht allein denjenigen Menschen übertragen, die nun auf diese Weise arbeiten sollen. Es muss ebenfalls dafür sorgen, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen agiles Arbeiten überhaupt zulassen.
Rahmenbedingungen für neues Lernen und Arbeiten
Was also würde es für eine klassisch aufgestellte Organisation bedeuten, die Bedingungen für neues Lernen und Arbeiten zu schaffen? Die Antwort lässt sich in einem Wort zusammenfassen: Unruhe. Und das lässt auch die meisten Führungskräfte davor zurückschrecken. Unruhe gilt als Synonym für weniger Leistung, weniger Umsatz und unzufriedene Kunden. Natürlich kann sich niemand waschen, ohne dabei nass zu werden. Und eine Light-Version der Digitalen Transformation, die nur ein bisschen Bewegung verursacht, führt am Ende auch nur zu einem geringfügig transformierten Unternehmen.
Schauen wir uns diese doch eher beunruhigend erscheinende Unruhe mal etwas genauer an. Wollen wir, dass Menschen in einer Organisation anders arbeiten, indem sie mehr Verantwortung für ihr Tun und ihre persönliche Ermächtigung übernehmen, dann müssen wir Verhältnisse schaffen, in denen das gewünschte Verhalten möglich werden kann. Und stossen damit schon in die erste Stolperfalle, wenn nämlich sowohl Zielverhältnisse wie auch Zielverhalten von oben vorgegeben werden. Wir erinnern uns: Die Mitarbeitenden sollen eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten und lernen. Wollen wir darin konsequent bleiben, müssen wir ihnen schon bei der Gestaltung des WIE Mitverantwortung geben. Das kann sich ganz einfach gestalten, indem wir beispielsweise Teams fragen, wie sie denn lernen und arbeiten wollen. Dafür braucht es wenigstens zwei Faktoren, die zentral gesteuert moderiert werden sollten. Zum einen muss ein für alle Betroffenen anschlussfähiges WARUM als Grundlage entwickelt und vermittelt werden. Zum zweiten soll bei allen kollaborativen und co-kreativen Abläufen, die das Team entwickelt, immer der Kontext berücksichtigt werden, in dem diese stattfinden. Welches sind vorgelagerte oder nachfolgende Vorgänge? Wo gilt es weitere Teams oder Bereiche einzubinden? An welche generische Schnittstellen kann zusätzlich gedacht werden?
Die Vorteile eines partizipativen Vorgehens liegen auf der Hand. Zum einen können die Betroffenen in der Regel sehr gut beurteilen, welche Abläufe und Kontaktstellen sinnvoll und praktikabel sind. Und zum zweiten ist das erwartbare Commitment zur Einhaltung von mitgestalteten Arbeitsabläufen höher als bei vorgegebenen Prozessen.
Verhältnisse
Eine weitere, bisher kaum überwindbare Hemmschwelle bei der Neugestaltung der Verhältnisse sind die Strukturen einer Organisation. Dies sind unter anderem die Aufteilung in Silos und etablierte Command-and-Control-Ketten. Beide tragen dazu bei, die Menschen bei der Arbeit in abhängige und willenlose Wesen zu verwandeln, die kaum in der Lage sind, eigene Entscheidungen zu treffen oder gar zu verantworten. Hier stehen wir der Schnittstelle von Verhältnissen einerseits und dem individuellen Verhalten andererseits am nächsten.[3] Erinnern wir uns an A., den Inhaber eines mittelständischen Unternehmens, der nicht mehr in der Lage ist, alleine Entscheidungen zu treffen, und Menschen braucht, die dies situativ übernehmen können. Wenn der dafür notwendige Austausch zwischen den Mitarbeitenden verschiedener Geschäftsbereiche und Berichtsketten herauf und wieder herunter wandern muss, um in Stein gemeisselte Silogrenzen überwinden zu können, wird dieser Prozess nicht nur sehr stark verlangsamt, sondern er wird in der Regel schlichtweg gar nicht stattfinden.
Verhalten
Wir nähern uns nun dem Kern der Anstrengungen, die es braucht, um in Organisationen neues Lernen und Arbeiten zu ermöglichen. Nämlich dem Verhalten der Menschen. Viele Unternehmen beschränken sich gerne darauf, weil das nicht so viel Unruhe schafft und irgendwie einfacher zu bewerkstelligen scheint. Zeichen für eine solche Haltung sind beispielsweise die Forderung, dass man die Menschen eben mitnehmen müsse. Oder dass jene lediglich das richtige Mindset entwickeln müssten. Was hierbei gerne vergessen geht ist, dass die mit dem «richtigen» Mindset sich anschliessend an den alten Verhältnissen aufreiben. Mit einem solchen Vorgehen vergeben wir daher nicht nur eine in der Regel eher seltene Chance, sondern verbrennen auch gleich die Menschen, die für Veränderungen empfänglich sind und gerne vorangehen.
Wenn wir also wirksam und nachhaltig das Verhalten der Mitarbeitenden entwickeln wollen, sind zwei Prämissen unerlässlich:
Wir müssen die dafür notwendigen Verhältnisse schaffen.
Wir sollten auf diesen Prozess möglichst wenig Einfluss nehmen.
Allein das stellt die Personalentwicklung vor ein ziemliches Dilemma. Denn Einflussnahme in Lernprozesse ist ja die ureigene Aufgabe aller Schulungs- und Bildungsanbieter. Sie bestimmen die Lernziele, definieren die Inhalte und deren Relevanz, sie geben die Methoden vor, mit denen diese konsumiert werden sollen, und sie kontrollieren den Erfolg dieser Bemühungen. Wenn sie all das nun nicht (mehr) dürfen, was sollen sie denn dann noch tun?
An meiner etwas vorwitzigen Formulierung erkennen Sie schon, dass es ein solches Vorgehen nicht sehr leicht haben wird. Wer würde sich denn auch sehenden Auges überflüssig machen wollen? Dabei ist das ja gar nicht nötig, Schulungsabteilungen in Organisationen müssen sich eben auch transformieren. Sie müssen neue Verantwortlichkeiten und Aufgaben entwickeln, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, selber zu lernen, wie sie neu lernen und arbeiten wollen. Denn genau das ist das Vorgehen, mit dem alle Menschen lernen. Wir müssen bloss einen Blick in unsere Kindheit werfen.[4] Bis zur Einschulung lernen Kinder alles, was sie können, indem sie es tun. Sie lesen dazu keine Bücher und lassen sich nicht von Pädagogen leiten. Sie setzen sich selber ihre Ziele, probieren aus, ahmen nach, suchen sich Hilfe, wenn nötig, und lernen aus jedem Scheitern. Haben Sie mal beobachtet, mit welchem Eifer und welcher Motivation sich Kinder bis ins schulpflichtige Alter ihre Welt erschliessen und dabei unglaubliche Entwicklungsschritte machen? Sehen Sie in Ihren Trainingsveranstaltungen auch nur annähernd ähnliche Begeisterung?
Ziele als treibende Kraft
Was sticht im Vergleich von Vorschulkindern mit Menschen in Bildungskontexten oder Organisationen besonders heraus? Es sind die Ziele. Setze ich mir meine Ziele selber, so werde ich die nötige Motivation entwickeln können, mich bis zu deren Erreichung durchzubeissen. Wir sollten also in Organisationen lernen, auf andere Weise mit Zielen umzugehen. Wie wäre es beispielsweise, wenn die Menschen, die lernen und ein gewünschtes Verhalten entwickeln sollen, die zu erreichenden Ziele mindestens mitgestalten könnten? Ich höre schon die Einwände alteingesessener Trainer*innen, wo wir denn hinkämen, wenn sich jeder selber aussuchte, was gerade angenehm sei! Ich formuliere es dahingehend um, dass ich sehr gut selber bestimmen kann, was ich an Wissen und Fertigkeiten brauche. Kein*e Trainer*in oder Vorgesetzte*r kann das für mich übernehmen. Und spätestens an dieser Stelle schliesst sich der Kreis zu den Verhältnissen. Arbeite ich als fremdbestimmtes, willenloses Wesen an Aufgaben, deren Sinnhaftigkeit sich mir nicht erschliesst, so trifft der oben gemachte Einwand ganz sicher zu. Gestalte ich aber meine Ziele und die Art und Weise der Zielerreichung mit, so bin ich die Person, die weiss, was es braucht und wie vorgegangen werden kann. Oder ich hole mir Hilfe.
Gegenseitige Hilfe
Hilfe ist ein gutes Stichwort für zwei weitere Faktoren, die Organisationen beim neuen Lernen und Arbeiten weiter voranbringen können. Dies betrifft einerseits die Personalentwicklung und deren Frage, was sie inskünftig tun sollen, wenn Lehren und Kontrollieren zum Auslaufmodell werden. Richtig, sie können helfen. Also nicht proaktiv, sondern auf Anfrage. Begleitend und nicht verordnend. Sich damit zu Lernbegleiter*innen entwickeln, die bei Bedarf Unterstützung bieten. Methodisch, wenn gewünscht auch didaktisch und wenn möglich auch inhaltlich.
Substanzieller und nachhaltiger ist jedoch die Hilfe, die Menschen in Organisationen[5] gegenseitig leisten können. Indem sie fachlichen und methodischen Austausch zu den Themen pflegen, mit denen sie sich aktuell beschäftigen. Hier geht es also darum, eigenes Wissen zu teilen und von Erfahrungen und Erkenntnissen anderer zu profitieren. Mit anderen Worten: Ein persönliches Lernnetzwerk aufzubauen, mit Menschen, die in ähnlichen Wissensgebieten oder Anwendungskontexten unterwegs sind. Das ist nicht zwingend ein Selbstläufer. Denn zum einen ermutigen Organisationen nicht unbedingt dazu, Wissen zu teilen – wozu nicht zuletzt individuelle Jahresziele einen Beitrag leisten. Zum anderen kommt diese Form der gegenseitigen Lernhilfe in unserer Bildungsbiografie nicht vor, wir haben es also nicht gelernt. Aber dafür gibt es natürlich Möglichkeiten. Eine, die ich besonders empfehlen kann, heisst Working Out Loud[6]. Ein selbstorganisiertes Lernprogramm, in dem vernetztes Lernen dadurch erlernt werden kann, dass man es tut. In kleinen Schritten, in Gruppen von maximal fünf Teilnehmenden und über einen Zeitraum von zwölf Wochen. Allerdings weise ich darauf hin, dass diese Methode nicht verordnet werden sollte. Laden Sie einfach ein, dies auszuprobieren, möglichst bunt über die ganze Organisation zusammengewürfelt und ohne die Vorgesetzten um Erlaubnis zur Teilnahme bitten zu müssen.[7]
Fazit
Möglicherweise war das jetzt alles ein bisschen viel auf einmal. Und vielleicht war die eine oder andere Idee sogar völlig abwegig. Aber keine Sorge, sie müssen ja nicht alles auf einmal umsetzen. Fangen Sie bei der Organisation an. Und wenn Ihnen das glaubwürdig gelingt, dann haben Sie von vielen Menschen bereits die grundsätzliche Bereitschaft gewonnen, sich ebenfalls zu verändern. Und bald schon sind Sie auf dem Weg zu Ihrem Erfolg in Digitalien.
Handlungsempfehlungen
Gewinnen Sie das Management für echte Veränderung. Gegen dessen Willen werden Sie keine Chance haben.
Behaupten Sie nicht, das der angestrebte Wandel nützlich ist, sondern machen Sie den Nutzen für die Betroffenen erlebbar. Das hilft Ihnen dabei, Sog anstelle von Druck zu entwickeln.
Setzen Sie partizipative Methoden für die Gestaltung des Change ein. Wenn die Menschen in Ihrer Organisation mitgestalten können, werden sie die benötigte Energie und Motivation entwickeln.
Werfen Sie nicht gleich die ganze alte Welt über den Haufen, damit überfordern Sie sich, Ihre Mitarbeitenden und Ihre Kunden. Rom ist auch nicht an einem Tag gebaut worden.
1 https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework ↵
2 https://de.wikipedia.org/wiki/Scrum ↵
3 Es gibt natürlich immer Menschen in Organisationen, die sich über die herrschenden Verhältnisse hinwegsetzen und durchaus in der Lage sind, selbst zu denken und zu handeln. Aber dies wird in der Regel nicht goutiert und erzielt nur in seltenen Fällen Wirkung. ↵
4 Ich weiss, die ist in der Regel schon lange her. Aber vielleicht haben Sie ja eigene Kinder und können sich an deren Kindheit besser erinnern. ↵
5 Übrigens auch organisationsübergreifend. ↵
6 https://workingoutloud.com/ ↵
7 Auf diese Weise können Sie auch schon mal üben, Verhältnisse zu schaffen, in denen neues Lernen machbar wird. ↵
2.2 Wissenstransfer – Wie man Erfahrungswissen von einem Kopf in den andern bringt
Silvia Schorta
Darum geht es
Als Führungskraft haben Sie ein immer wiederkehrendes Problem: Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Ganz abgesehen davon, dass es jedes Mal mit grossem Aufwand verbunden ist, die Position wieder zu besetzen, passiert noch etwas ganz anderes: Erfahrungs- und Handlungswissen geht verloren. Wissen ist eines der grössten Assets eines Unternehmens. Sie haben Expert*innen für Ihre Produkte, Dienstleistungen, sei dies in der Entwicklung oder in der Produktion/Konstruktion. Wie lange dauert es, bis ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin richtig eingearbeitet ist? Und wie motiviert bleiben neue Mitarbeitende, wenn sie immer wieder neue Stolpersteine entdecken, wichtige Informationen nicht haben oder die entscheidenden Personen in und ausserhalb der Firma nicht kennen?
Mit einem begleiteten und strukturierten Wissenstransfer räumen Sie Ihren neuen Expert*innen diese Hürden aus dem Weg. Sie werden rund 35 Prozent schneller eingearbeitet und dabei hoch motiviert sein.
Die Ausgangslage
In den kommenden zehn Jahren werden gemäss einer Umfrage der Credit Suisse[1] rund 1,1 Mio. Menschen in Rente gehen. Wenn man von 5,33 Mio. Erwerbstätigen ausgeht (BfS, Stand Ende 2019), so sind das immerhin rund 20 Prozent. Stellen Sie sich also vor, Sie verlieren 20 Prozent Ihrer Belegschaft, weil sie pensioniert werden. Natürlich nicht alle auf einmal, sondern verteilt über Jahre. Das macht es aber auch nicht besser, nicht wahr?
Das ist aber noch nicht alles: Gemäss dem Bundesamt für Statistik haben in der Schweiz zwischen 2018 und 2019 insgesamt 19,2 Prozent der erwerbstätigen Personen ihren Arbeitsplatz verlassen.
Natürlich müssen diese Zahlen nicht auf Ihr Unternehmen zutreffen, aber es zeigt sehr eindrücklich, wie viel Wissen im Arbeitsmarkt wandert. Fast unweigerlich wird es also auch Ihre Firma treffen. Natürlich ist nicht jeder Arbeitsplatz und jede Rolle gleich wichtig hinsichtlich Fach- und Erfahrungswissen. Einige Ihrer Mitarbeiter*innen arbeiten nach streng vorgegebenen Prozessen, die jederzeit replizierbar sind. Andere hingegen haben sehr singuläres Wissen: Der Software-Entwickler, der Ihre Produktionsmaschine steuert; die Fachmitarbeiterin, die sich um Ihre ganzen Versicherungen kümmert; der Produktionsleiter, der als letzter noch die alte Maschine beherrscht, die für einen Ihrer wichtigsten Kunden Match entscheidend ist.
Die Liste liesse sich bestimmt auch für Ihr Unternehmen passgenau erstellen. Und das sollten Sie tun. Nehmen Sie eine Liste all Ihrer Mitarbeiter*innen zur Hand. Markieren Sie diejenigen rot, die singuläres Wissen, also ein sogenanntes Kopfmonopol haben. Dann markieren Sie diejenigen, die in den nächsten 24 Monaten in Rente gehen. Zu guter Letzt markieren Sie diejenigen, die viel Überzeit vor sich herschieben und/oder die Ende Jahr immer noch die Hälfte der Ferientage auf dem Konto haben. Diese Letzteren sind besonders interessant. Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter*innen, die regelmässig in den Ferien gestört werden, weil man ihr Wissen braucht, immer weniger in die Ferien gehen. Hier haben Sie gleich ein doppeltes Risiko: Ausfall durch Krankheit.
Wie lange ist Ihre Liste geworden? Noch wichtiger: Wie fühlen Sie sich dabei? Ist es Zeit, das Thema Wissenstransfer näher zu betrachten?
Die Vorbereitung
Sie haben Ihre Wissensträger*innen identifiziert und wollen diese nun animieren, ihr Wissen zur Verfügung zu stellen bzw. ihr Wissen zu teilen. Widerstehen Sie der Versuchung, der Wissensträgerin den Auftrag zu geben, «Wissen zu teilen». Wissen entfaltet nur dort seine Wirkung, wo sinnvoller Kontext hergestellt werden kann. Wenn Sie nun die Wissensträgerin alleine lassen, dann wird sie einfach alles aufschreiben und in eine Datenbank, einen Ordner ablegen. So ist es aber für alle, die davon profitieren wollen, vollkommen wertlos, weil es auf die Leser*innen meist zusammenhanglos wirkt. Das ist viel Arbeit, die nie richtig gewürdigt wird.
Stattdessen sollten Sie sich überlegen, auf wen Sie das Wissen transferiert haben wollen. Auf eine Stellvertreterin? Auf ein Team? Auf einen Nachfolger? Wie viel Zeit hat der Wissensträger? Geht er in zwei Jahren in Pension oder hat er eben gekündigt? Hat er noch Resturlaub und ist in sechs Wochen weg? Ist überhaupt jemand da, der das Wissen übernehmen soll, oder nutzen Sie auch gleich die Gelegenheit, Arbeitspakete neu zu verteilen?
Diese unterschiedlichen Voraussetzungen haben direkte Auswirkung auf die Tiefe und Breite des Transfers. Wie tief kann in die einzelnen Spezialthemen eingetaucht werden? Ist der Zeithorizont so lang, dass man strukturierte Transfermassnahmen ergreifen kann? Oder wollen Sie einfach eine Auslegeordnung über das Tätigkeitsgebiet haben, um danach in Ruhe überlegen zu können, wen Sie neu einstellen wollen?
All diese Fragen klären Sie, bevor Sie einen strukturierten und begleiteten Wissenstransfer initiieren. Warum eine Begleitung? Wissensträger und Wissensempfängerin sollen sich auf den Austausch bzw. die Übergabe konzentrieren. Der Coach übernimmt die Dokumentation des Gesagten, behält den Transferprozess im Auge und achtet darauf, dass die Flughöhe in den einzelnen Schritten stimmt.
Die Rollenklärung
Danach können Sie beginnen. Sie müssen drei Rollen besetzen:
Der Wissensgeber oder Wissensträger: weiss alles, ist sich dessen aber nicht bewusst
Die Wissensnehmerin oder Wissensempfängerin: nimmt Wissen auf, will Neues lernen und Verantwortung übernehmen
Der Wissenstransfer-Coach
Die Übersicht
Der erste Schritt ist das Erstellen einer Übersicht. Diese wird durch eine Wissenslandkarte geschaffen. Stellen Sie sich einen Helikopterflug über ein Arbeitsgebiet vor. Sie sehen auf einen Blick die Tätigkeiten und Arbeitsgebiete, erkennen alle Zusammenhänge, die involvierten Personen, die wichtigsten Prozesse und die Handlungsabläufe vom Auftraggeber bis zum Empfänger der Arbeitsprodukte.
Eine Wissenslandkarte zu erstellen ist keine Aufgabe, die jemand allein im stillen Kämmerlein erledigen sollte. Die Wissenslandkarte lebt davon, dass auch Zusammenhänge dargestellt werden, die nicht auf den ersten Blick logisch oder folgerichtig erscheinen. Des Weitern werden scheinbare Details festgehalten, welche der Wissensträgerin als völlig normal und unwichtig erscheinen, für jemanden, der übernehmen soll, aber keineswegs offensichtlich sind.
Deshalb braucht es für die Erstellung einer Wissenslandkarte nicht nur die Wissensträgerin, sondern auch eine Begleitung, die die richtigen Fragen stellt (eine Coachingausbildung des Begleiters ist hilfreich), und im Idealfall auch schon den Wissensempfänger. Denn der kann mit seinem Vorwissen an das Gesagte anknüpfen und seinerseits Fragen stellen, die ihm helfen, die Zusammenhänge besser zu verstehen.
Der zeitliche Rahmen
Eine Wissenslandkarte wird in mehreren Sessions erstellt. Meist reichen zwei Termine à drei Stunden aus. Bei sehr umfangreichen Tätigkeitsfeldern kann es auch mal drei Termine geben, bei stark strukturierten Aufgaben reicht manchmal ein Termin. Wichtig ist, dass man die Termine zeitlich nicht ausufern lässt. Ein guter Zeitrahmen sind drei Stunden. Durch die Fragen des Coaches und der Wissensempfängerin werden beim Wissensträger immer mehr Informationen an die Oberfläche geschwemmt, aber auch für die Wissensempfängerin ist in aller Regel nach drei Stunden die Aufnahmekapazität erreicht. Eine Pause von mindestens einem halben Tag hilft, neu zu sortieren und Informationen, die dann nachträglich noch auftauchen, zeitnah in die Wissenslandkarte einfliessen zu lassen.
Das Erstellen einer Wissenslandkarte ist für alle Beteiligten kognitiv sehr anspruchsvoll. Das Resultat ist aber eine wirklich hilfreiche und übersichtliche Darstellung eines Arbeitsgebietes, die bereits viel implizites Wissen enthält.
Die Vertiefung
Im nächsten Schritt geht es darum, die Erkenntnisse der Wissenslandkarte zu vertiefen und noch mehr Wissen zu explizieren und für andere verfügbar zu machen.
Dazu nimmt man sich die Wissenslandkarte vor und priorisiert einerseits Themen, die aufgrund zeitlicher oder betrieblicher Aspekte besonders wichtig sind. Ausserdem werden diejenigen Aufgaben oder Themen identifiziert, die für die Nachfolgerin (oder die Stellvertreterin oder das Team) von besonderer Wichtigkeit sind, weil z.B. gar kein Vorwissen vorhanden ist oder Details noch unklar sind.
Diese Themen werden in einen Massnahmenplan gegossen. Dieser enthält nebst dem eigentlichen Thema den zeitlichen Aufwand, das Enddatum der Massnahme, die Beteiligten und die Priorität, die dem Thema eingeräumt wird. Zu guter Letzt wird das Werkzeug bestimmt, das sich für die Explizierung am besten eignet. Dabei greift der Coach auf den Werkzeugkoffer des Wissensmanagements zurück.
Der Werkzeugkoffer
Wurde vor einigen Jahren noch der grösste Teil allen Wissens verschriftlicht, so steht Ihnen heute eine grosse Zahl an digitalen Werkzeugen zur Verfügung, um Wissen für andere verfügbar zu halten.
Videos: Gerade in technisch geprägten Umgebungen werden Videos immer wichtiger. Dabei muss es sich nicht um ausgefeilte filmische Highlights handeln. Oft reicht ein 10-minütiges Handy-Video, das auf der Tonspur auch alle Erklärungen zum Gezeigten abspielt. Der grosse Vorteil: Einmal aufgezeichnet, kann das Video beliebig oft abgespielt werden. Es kann auf einem SharePoint liegen oder im geschlossenen YouTube-Kanal des Unternehmens liegen. Einige Unternehmen haben auch schon Datenbrillen im Einsatz[2], die im Wesentlichen denselben Zweck erfüllen.
Storytelling mit Podcasts: Nichts gewinnt die Aufmerksamkeit der Zuhörer*innen mehr als erzählte Geschichten. Dies kann man sich auch beim Wissenstransfer zunutze machen. Gerade die Beschreibung von Projekten mit den Lessons Learned eignen sich hervorragend für dieses Format. Den Originalton eines Beteiligten oder einer Projektverantwortlichen zu hören und dabei auch die Emotionen mitzubekommen, die mit Erfolg und Misserfolg einhergehen, prägt sich den Zuhörer*innen ein. Der Zusatznutzen liegt auch darin, dass man sich das Tondokument jederzeit wieder anhören kann.
Screencasts: Sie sind die kleine Schwester der Videos. Diese Bildschirmaufnahmen, verbunden mit der Tonspur der Erklärungen, hat verschiedene Vorteile gegenüber den verbreiteten Klickanweisungen. Sie zeigen nicht nur den Bildschirm, sondern transportieren über die Tonspur sehr viel mehr als aufgeschrieben werden kann. Ausserdem zeigen sie nicht nur den einzelnen Schritt, sondern den tatsächlichen Weg. Und sie können angehalten werden, um so genau denjenigen Ausschnitt des Bildschirms oder des Fensters zu sehen, der gerade relevant ist.
Vertonungen: In den meisten Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Präsentationen. Diese enthalten sehr viel Wissen, sind aber pro Folie auf wenige Kernaussagen beschränkt. Das Wissen liegt hier sozusagen zwischen den Spiegelstrichen und wird lebendig in der Person des Vortragenden. Wenn nun der Vortragende über die Aufnahmemöglichkeit von PowerPoint seine Präsentation am Bildschirm hält und dabei seine Stimme aufzeichnet, werden seine Aussagen und damit sein Wissen für einen Nachfolger konserviert.
Gespräche: Ein wesentlicher Bestandteil aller Wissenstransfers ist das Gespräch. Die Gespräche beginnen schon bei der Erstellung der Wissenslandkarte und werden dann zur Vertiefung einzelner Themen fortgeführt. Diesen Gesprächen kommt eine hohe Bedeutung zu, weil sie dem Wissensempfänger die Möglichkeit geben, direkt an sein Vorwissen anzuknüpfen. Er kann durch gezielte Fragestellung punktgenau seine Wissenslücken füllen, um danach ein Gesamtbild und damit umfassendes Wissen zu erhalten. Natürlich muss es nicht immer das Einzelgespräch sein. Es existiert eine Vielzahl von Gesprächsformaten, die sich sehr gut auch mit Gruppen umsetzen lassen. Als Stichworte seien hier Fishbowl, Lagerfeuergespräche, Water Holes genannt. Es gibt noch unzählige weitere, sodass jede Firma das Format finden kann, das am besten zu ihr passt.
Der Werkzeugkasten des Wissensmanagements ist umfangreich. Es würde den Rahmen dieses Beitrages sprengen, alle Methoden und Formate aufzuführen. Wichtig zu wissen ist, dass es für jede Form von Wissen die geeignete Methode zur Übertragung gibt. Ferner sollte bei der Umsetzung berücksichtigt werden, wie wohl sich die Beteiligten mit der jeweiligen Methode fühlen und wie viel Zeit überhaupt zur Verfügung steht, um sich neue Methoden anzueignen.
The free sample has ended.
