Dr. phil. BERND SCHMID (Jg. 1946) leitet das INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG, Wiesloch/Deutschland (seit 1984). Er studierte Wirtschaftswissenschaften und promovierte in Erziehungswissenschaften und Psychologie; seit 1979 Lehrtrainer der europäischen und der internationalen Gesellschaften für Transaktionsanalyse; langjähriger Vorsitzender des Weiterbildungs- und Prüfungsausschusses der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse; Berufenes Mitglied der Systemischen Gesellschaft; Mitbegründer der Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision (GWS), des NETZWERKES SYSTEMISCHE PROFESSIONALITÄT und des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. - DBVC; Lehr- und Vortragstätigkeit im Bereich Psychotherapie, Coaching, Supervision, systemische Beratung sowie Organisations- und Personalentwicklung. Zahlreiche Veröffentlichungen in Schrift und Ton; Mitherausgeber der Zeitschrift Profile; gegenwärtiger Arbeitsschwerpunkt: seelische Entwicklung und berufliche Wirklichkeiten. www.systemische-professionalitaet.de

ARNOLD MESSMER (Jg. 1951) leitet seit 2002 das INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG IN ZÜRICH. Nach der Ausbildung zum Volksschullehrer studierte er Anthropologische Psychologie; langjährige Tätigkeit in einem schweizerischen Detailhandelskonzern (Marketing, Führungsentwicklung und -coaching, Aufbau des Bereichs »Mobilitätsprozesse« für Konzeptentwicklung und -beratung betreffend personelle Maßnahmen in Reorganisationsprozessen). Weiterbildungen in systemischer Beratung; Master und Lehrtrainer des INSTITUTS FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG, Wiesloch/ BRD; Veröffentlichungen in den Themengebieten Organisations- und Kulturentwicklung; gegenwärtige Arbeitsschwerpunkte: Inszenierungs- und Kooperationskompetenz von Beratern bezüglich Lern- und Beratungsprozessen; Fach-, Prozessberatung und Qualifizierung für personelle Passungs- und Mobilitätsprozesse; Corporate Coaching als Instrument der Führungs- und Führungskulturentwicklung.

Bernd Schmid / Arnold Messmer

SYSTEMISCHE PERSONAL-, ORGANISATIONS- UND KULTURENTWICKLUNG

Konzepte und Perspektiven

E H P

– 2009 –

www.ehp.biz

Redaktion: Ingeborg Weidner

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

2. Auflage 2009

Umschlagentwurf: Gerd Struwe

– unter Verwendung eines Bildes von Peter Schmid (1984-2001): ›o.T. III.‹ –

Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.

EPUB-ISBN 978-3-89797-524-8

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

www.brocom.de

Inhalt

Vorwort
0.	Navigationshilfe
0.1	Orientierungshilfe zu den Kapiteln
0.2	Orientierungshilfe zu Schlüsselthemen in Organisationen
0.3	Orientierungshilfe durch Strukturelemente
TEIL I
1.	Die Passung von Person und Organisation
1.1	Wie entsteht Passung?
1.2	Herausforderungen im Passungsprozess
1.3	Umgang mit Passungsproblemen
1.4	Marktprinzipien und Besitzstandmentalität
1.5	Dialogkultur bezüglich Passung
1.6	HR-Dienstleistungen im Passungsprozess
1.7	HR-Produkte und Leistungen im Passungsprozess
1.8	HR-Systeme
1.9	HR als Kulturträger
1.10	Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb
2.	Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur
2.1	Das Verantwortungssystem
2.2	Symbiosen als wesentliche Störungen im Verantwortungssystem
2.3	Der Verantwortungsdialog
2.4	Konfrontation von Verantwortungsstörungen
2.5	Die Arbeit an einer Verantwortungskultur
2.6	(Berater-) Haltungen zur Förderung einer Verantwortungskultur
3.	Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen
3.1	Eine Kulturperspektive von Organisationen
3.2	Entwicklungs-Phasen-Modell
3.3	Dilemma-Zirkel
3.4	Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus Sicht der Berater

4.	Fünf Perspektiven von Systemlösungen im Bereich OE/PE
4.1	Überprüfung impliziter Annahmen von Maßnahmen
4.2	Erstens: Personen- versus Systemqualifikation
4.3	Zweitens: Orientieren versus Qualifizieren
4.4	Drittens: Führen/Managen versus Bilden/Beraten
4.5	Viertens: Programm- versus Marktorientierung
4.6	Fünftens: Neue Events versus Neuinszenierung vertrauter Events
4.7	Fazit
5.	Perspektiven von Teamentwicklung
5.1	Historische Phasen der Teamentwicklung
5.2	Definition »Team«
5.3	Drei Perspektiven von Teamentwicklung
5.4	Perspektive 1: Personen und Beziehungen
5.5	Perspektive 2: Kunden, Aufgaben und Leistungen
5.6	Perspektive 3: Führung und Kooperation (horizontale
	und vertikale Steuerung)
5.7	Perspektiven in der Metapher des Theaters
6.	Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung
6.1	Metaperspektive 1: Fragmentarisches Arbeiten mit qualitativem Transfer
6.2	Metaperspektive 2: Unternehmerische Haltung
6.3	Metaperspektive 3: Teamentwicklung als Kulturentwicklung
6.4	Perspektiven für die Entwicklung von Arbeitsformen und Architekturen von Teamentwicklungsprozessen
7.	Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung von Sach- und Beziehungsorientierung
7.1	Sensible Konstruktion und fokussierte Selbstorganisation
7.2	Dialogmodell der Kommunikation
7.3	Ritualisierte und moderierte, fokussierte Dialogformen
7.4	ICH-DU- und ICH-ES-Orientierung
7.5	Kulturentwicklung durch Dialogische Kommunikation
7.6	Fazit
8.	Macht, Politik und Werte
8.1	Macht
8.2	Das Betreiben von Politik
9.	Die Theatermetapher in der Praxis
9.1	Innovationsbeschreibungen mit der Theatermetapher
9.2	Theatermetapher für die Neuentwicklung von beruflichen Situationen?
9.3	Ein Beispiel aus der Praxis: Entwicklung integrierter Personalarbeit in einem Pharmaunternehmen
9.4	Die Implementierung neuer Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher
10.	Das Perspektiven-Ereignis-Modell zur gedanklichen Strukturierung von Innovationsprozessen
10.1	Nutzen des Perspektiven-Ereignis-Modells
10.2	Abstraktes und konkretes Denken in Organisationen
10.3	Abstrahierungs- und Konkretisierungsprozess
10.4	Sechs Schritte mithilfe des Perspektiven-Ereignis-Modells
10.5	Fazit
TEIL II
11.	Coaching als Perspektive – Vom Umgang mit Modellen im Coaching
11.1	Einleitende Bemerkungen
11.2	Coaching und der Kontext
11.3	Drei Kommunikationsmodelle
11.4	Coaching-Perspektive »Kultur«
12.	Systemisches Teamcoaching – Was ist das eigentlich?
12.1	Team: Face-to-face?
12.2	Klassisches Teamverständnis: ein Sonderfall
12.3	Definition »Team«
12.4	Designdreieck für Teamcoaching
12.5	Ein Anwendungsbeispiel
12.6	Teamcoaching als Bühne für die Gestaltung von Führung und Kooperation
12.7	Vertikale Teamentwicklung
12.8	Teamcoaching als Bühne für Passungsdialoge zwischen Mensch und Organisation
12.9	Passung im Teamcoaching
12.10	Schluss
13.	Organisationskultur und Professionskultur – Überlegungen zu Zeichen am Horizont
13.1	Was kann Kultur und Kulturentwicklung meinen?
13.2	Wofür steht Organisationskulturentwicklung?
13.3	Komplexität, Dynamik und das menschliche Maß
13.4	Entwicklungen auf dem Markt für Professionelle
13.5	Persönliche Stimmigkeit für Leistungsträger
13.6	Innovationsfallen
13.7	Wer bekommt die Besten?
13.8	Was also meint Professionskultur?
13.9	Die Kulturen begegnen sich
13.10	Kulturinfektionen
13.11	Schluss
14.	Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität in Organisationen
14.1	Privater Anstand reicht nicht
14.2	Komplexität und das Dilemma der Zauberlehrlinge
14.3	Entmündigung durch Sachzwänge
14.4	Keine Zeit für schöpferische Strategien?
14.5	Spaltung der Lebenswelten
14.6	Beruhigung durch unkonventionelle Nischen
14.7	Ethik als Thema in Unternehmen
14.8	Spezielle ethische Fragen für Stabsfunktionen und Berater
14.9	Vitale Interessen und erweiterte Horizonte
14.10	Persönlichkeit und das Zusammenspiel dreier Welten
14.11	Professionen als Gegengewicht zur Eigengesetzlichkeit von Organisationen
14.12	Professionen und Positionen prägen Organisationen oft einseitig
14.13	Vermischungen von Privat- und Berufswelt
14.14	Professionelle Gruppierungen und Ethik
15.	Lifespender Value – oder: Hat die Personalarbeit den Menschen aus den Augen verloren?
15.1	Aufbruch zu neuen Horizonten?
15.2	Ethisch und ökonomisch sinnvolle Mittelwege
15.3	Missbrauch schafft Missbrauch
15.4	Ungelöste Steuerungsprobleme in der Unternehmens- entwicklung belasten persönliche Entwicklungen und die Unternehmenskultur
15.5	Auch bei Beratung ist Qualität entscheidend
15.6	Die Neubelebung klassischer Tugenden
15.7	Strategisches Management
15.8	Strategische Führung
15.9	Das Produkt der Personalarbeit ist eine effiziente und lebenswerte Arbeitswelt
15.10	Personalarbeit – Unternehmenskultur-Strategen am Werk?
15.11	Schlüsselfiguren im Personalressort – Ressourcenmanager oder/und Fachleute für Menschen in Organisationen?!
16.	Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld unserer Profession
17.	Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen
17.1	Die Bedeutung von Theorien der Selbstorganisation
17.2	Konsequenzen für die Konzeption von Wandel in Organisationen
17.3	Zusammenfassung
18.	Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching?
19.	Wissensmanagement – eine Kulturperspektive
19.1	Gedanken und Fragen von Bernd Schmid
20.	Unsere Arbeit in der Zukunft?! – Was ist zu erwarten? Was wäre zu wünschen?
20.1	Markt
20.2	Zeitperspektiven
20.3	Bildung und Beratung – Kompensation oder Fermente?
20.4	Aneignung der Verantwortung
20.5	Neue Profile im Zuschnitt von Beratung, von Identitäten und Qualifikationen
20.6	Schwerpunktverlagerungen und Entwicklungsbedarf in unseren Kundenorganisationen
20.7	Stärkung der Führungskräfte in ihrer eigenen Kompetenz und die Renaissance eines darauf ausgerichteten Bildungswesens
20.8	Neues Ineinandergreifen von Stabs- und Führungsfunktionen
20.9	Leitbilder
20.10	Weltoffenheit und Identität
ANHANG
Literatur
Veröffentlichungen Bernd Schmid
Inhalt der anderen Handbuchbände