Read the book: «Strategisches Kundenmanagement»
Volkmar Stangier
Anke Jost
Strategisches
Kundenmanagement
Praxistraining
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ISBN 978-3-7398-3001-8 (Print)
ISBN 978-3-7398-0500-9 (EPUB)
ISBN 978-3-7398-8001-3 (EPDF)
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Vorwort
Beziehungsmanagement, Basis für Kundenmanagement, hat eine veränderte Dimension angenommen. Es bedarf der Umsetzung von Markterwartungen in Kundenlösungen, um über Innovationen die Geschäftspartner erfolgreicher zu machen. Hinzu kommt die Aufgabe, gesellschaftspolitisch aktiv zu sein. Die durchgreifende Wirkung des Themas Social Responsibility an den Hochschulen und in der Wirtschaft verlangt vom verantwortlichen Management und den Mitarbeitern ein Umdenken. Corporate Social Responsibility, abgekürzt CSR, ist verantwortliches, unternehmerisches Handeln gegenüber den Geschäftspartnern und der Gesellschaft.
Die eher eng angesetzten Ziele, möglichst hohe ergebnisorientierte Umsätze mit den Partnern zu erwirtschaften, genügen zukunftsorientiert nicht. Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die national und international den Gedanken von Corporate Social Responsibility leben. Trotzdem kann CSR nur ein kultureller Anteil einer erfolgsorientierten Verkaufsstrategie sein. Insgesamt ist es eine Unternehmensphilosophie, die im gesamten Unternehmen einen ganzheitlichen marktorientierten Ansatz spiegelt.
Somit ist jedes Unternehmen ein Teil der globalisierten Gesellschaft. Bei international aktiven Konzernen erstreckt sich die soziale Verantwortung auf alle tangierten Länder. Soziales Verhalten bedeutet mehr, als nur verantwortlich zu sein für das eigene Auftreten gegenüber Kunden und Verbrauchern. Erfasst werden unter anderem die Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsprävention. Immer mehr Unternehmen bilden Interessengemeinschaften, so z. B. der Global Compact. Er umfasst ca. 1.500 Firmen aus 150 Ländern, die ein gesellschaftspolitisches Engagement in internationalen Verantwortungsbereichen übernommen haben. Global Compact fordert auf, Grundwerte nicht nur als Leitgedanken zu fixieren, sondern sie auch bewusst zu leben. Wenn ein Unternehmen diese Werte auf allen Ebenen als Basis manifestiert, entsteht eine Verantwortung gegenüber allen Partnern, die zu Gemeinsamkeiten führt und außergewöhnliche Erfolge ermöglicht. Diese Unternehmensphilosophie umfasst das Verhältnis zu Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Führungskräften.
Mit dem Kunden als Partner eins zu werden bedeutet, sich für seine Erwartungen, Bedürfnisse und seine kurz- bis langfristigen Ziele zu interessieren. Wenn die Verantwortlichen in einem Unternehmen diesen Bedürfnissen gerecht werden, spüren alle Partner, wie wichtig sie sind. Es wird bei ihnen das Verlangen ausgelöst, mit diesem Unternehmen zusammenzuarbeiten.
Diese idealisierte Betrachtung aller Geschäftsbeziehungen darf das Unternehmen nicht abhalten, seine Umsatz-, Absatz- und erlösorientierten Ziele konsequent zu verfolgen und zu realisieren. Jedoch soll die Umsetzung, vor allem die ausgeübte Kommunikation, eine Beziehungsqualität aufweisen, die verbindet und den Willen auslöst, sich gegenseitig erfolgreich zu machen. Darin eingebunden ist das Bestreben Umsätze zu steigern, Erträge zu verbessern und der Erfolg des Unternehmens aber auch die Geschäftspartner zu einer positiven Geschäftsentwicklung zu führen.
Vertrieb ist eine ganzheitliche, unternehmenspolitische Aktivität. Das Unternehmen stellt sein Auftreten permanent in Frage. Vom Management aber auch von den Mitarbeitern werden außergewöhnliche Ideen umgesetzt. Es gilt, die Kernkompetenzen zu stärken und zu erweitern. Performance Management, Change-Management und Entscheidungsfreudigkeit werden von allen Beteiligten als dynamische Prozesse konsequent gelebt.
Die Kunden zu Siegern coachen gelingt, wenn das eigene Erfolgsstreben mit den Zielen der Geschäftspartner verschmilzt. Die erkennbaren Erfolge sind Multiplikatoren für die zukünftige Zusammenarbeit und den gemeinsam angestrebten Projekten. Unterstützende Kräfte sind die realisierten Erfolge. Eine gegenseitige Begeisterung wird gezeigt und eine Werte schaffende Partnerschaft gebildet. Somit produziert der Lieferant Marktbedürfnisse in Kundenlösungen. Der Kunde entwickelt eine positive Wahrnehmung und das Bedürfnis mit diesem Lieferanten eine nachhaltige Geschäftsbeziehung einzugehen.
Die Sensibilität der Kunden ist heute so hoch, dass sie sofort spüren, ob eine partnerschaftliche Beziehung angestrebt wird oder ausschließlich das eigene Verkaufsergebnis im Vordergrund steht. Mit dem Bestreben die Entwicklung des Kunden positiv zu beeinflussen, werden automatisch alle eigenen Ressourcen und Kompetenzen in eine Lösungsstrategie eingebracht. Auch ist es wichtig, jedes Gespräch methodisch so zu führen, dass tiefgreifende Informationen ausgetauscht und zur Basis der Beratung werden. Die Geschäftspartner zu überzeugen, verlangt ein geistig-emotionales von Energie getragenes Auftreten. So entsteht sowohl auf der Sachebene als auch auf der emotionalen Ebene eine auf Fortschritt ausgerichtete Gesprächsführung. Dabei sind drei Leistungsebenen zu unterscheiden, die gezielt eine Bedarfsanalyse basierend auf der Zielstellung des Kunden bilden:
1.Muss-Leistungen sind terminiert, qualifiziert und messbar.
2.Soll-Leistungen sind die Informationspolitik zum Kunden.
3.Kann-Leistungen sind ein freiwillig gelebtes soziales Verhalten.
Werden diese Leistungen nachhaltig gelebt, hat der Kunde ein geringes Bedürfnis, sich nach einem anderen Partner zu orientieren. Professionalität ist erreicht. Diese Leistungsparameter sind die Basis für Wachstum und Erfolg. Der Kunde hat wenig Interesse, seinen Bedarf ausschließlich an die Preispolitik seines Lieferanten zu binden. Umsatz- und ergebnisorientierte Unternehmen entwickeln ein Change-Management, das darauf abzielt, für Kunden ein wertsteigernder Partner zu sein. Im Vergleich zu Wettbewerbern beweist der Lieferant eine Kreativität, die im Umgang mit dem Kunden einen Vorsprung bedeutet.
Deutschland ist eine Wissens- und Informationsgesellschaft. Aufgrund der nur begrenzt vorhandenen Rohstoffvorkommen wird der Mensch zur Ressource. Das verlangt von den Unternehmen eine intelligente Marktpolitik.
Die Intelligenz, die Erfahrung und die willentlich gelenkte Fähigkeit zu Innovationen sind der eigentliche „Rohstoff“ dieser Nation. In Verbindung aller aktiven Menschen birgt er unendlich viel Potenzial. Es sind immaterielle Werte, die, wenn sie der Gesellschaft bewusst werden, eine große Zukunft offenbart.
Unternehmen, die diese Gesetzmäßigkeiten der immateriellen Werte leben, führen ihr Personal in einen permanenten Weiterbildungsprozess. Dabei wird die Fähigkeit geschult, den nationalen und internationalen Markt zu kennen und im Sinne der Unternehmensstrategie zu bearbeiten. Mitarbeiter, die unternehmerisch denken und handeln, sind die Voraussetzung für ein angestrebtes außergewöhnliches Wachstum.
Dieses Buch gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihr Wissen und Können zu überprüfen. Sie werden Anregungen finden, die geeignet sind, neue, bisher nicht gegangene Wege zu betreten. Ein wesentlicher Punkt dabei ist, mit welcher Geisteshaltung die Mitarbeiter auftreten und wie ausgeprägt ihr Selbstbewusstsein ist. In diesem Auftreten ist das Bewusstsein für CSR verbunden mit den angestrebten unternehmerischen Erfolgen. Employer Branding erfährt eine immer größere Bedeutung. Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Botschaftern Ihrer Leistungsmarken.
Vermeiden Sie, in Schwächen und Mangel zu denken. Trennen Sie sich von negativen Gewohnheiten. Lernen Sie, sich weiterzubilden und Ziele zu realisieren. Die Geschäftspartner zu Siegern zu machen, verlangt innere Größe, Selbstbewusstsein, Lust und Freude an den kleinsten Erfolgen. Die Ressourcen und Kompetenzen dazu hat jeder, wichtig ist jedoch, dass die Verantwortlichen, die auch die Entscheider sind, willentlich die Ressourcen und Kompetenzen zielgerichtet umsetzen.
Lampertheim, August 2018, Volkmar Stangier
Inhaltsübersicht
Vorwort
Einleitung
1Kundenmanagement
2Performance Management
3Change-Management
4Marketing
5Verkaufspsychologie
6Gesetz der Resonanz
7Kommunikation
8Wertemanagement
9Mind Management
10Intuitive Intelligenz
11Emotionale Intelligenz
12Die morphischen Felder
13Mentalkräfte
Epilog
Literaturverzeichnis
Sachverzeichnis
Die Autoren
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Inhaltsübersicht
Einleitung
1Kundenmanagement
1.1Verkaufsqualität
1.2Personalpolitik
1.3Sechzehn Schritte zur Kundenbindung
2Performance Management
2.1Gestaltungs-Management
2.2Performance Management, Abteilungen
2.3Eigenes Performance Management
3Change-Management
3.1Kreatives Denken und Handeln
3.2Change-Management als Erfolgsbasis
4Marketing
4.1Marketing Planungsprozesse
4.2Formen des Marketings
5Verkaufspsychologie
5.1Verkaufserfolge
5.2Der professionelle Verkäufer
5.3Interaktionen – der Weg zum Erfolg
5.4Verhandlungsstrategien
5.5Positive Einwandbehandlung
5.6Kunden-Reaktionen
6Gesetz der Resonanz
6.1Beziehungsmanagement
6.2Gelebte Ehrlichkeit
6.3Authentisch sein
7Kommunikation
7.1Die Macht des Wortes
7.2Semantik
8Wertemanagement
8.1Kultur als Quelle für Energie und Erfolg
9Mind Management
9.1Die Sieger-Mentalität
9.2Der Wille zu lernen
9.3Misserfolge als Motivationsbasis
10Intuitive Intelligenz
10.1Die Macht der Bilder
10.2Das Bewusstsein
10.3Das Unterbewusstsein
10.4Das Unbewusste
11Emotionale Intelligenz
12Die morphischen Felder
13Mentalkräfte
13.1Energiemanagement
13.2Arbeit ist Selbstverwirklichung
13.3Die Fähigkeit, imaginär zu denken
13.4Visionen – die Realität der Zukunft
13.5Visualisierungstechniken
Epilog
Literaturverzeichnis
Sachverzeichnis
Die Autoren
Einleitung
Strategisches Kundenmanagement ist ein Konzept, das organisatorische, funktionale und verkaufsstrategische Aspekte umfasst. Es ist eine nachhaltige Herausforderung, neue Märkte zu erschließen und ein permanentes Wachstum anzustreben. Die Grundlagen zum Wachstum sind alle Forschungs- und Entwicklungskompetenzen, die bewusst eingesetzt werden und dem Unternehmen zu einem innovativen Auftritt helfen. Nur das Wissen, welches die Mitarbeiter bereit sind in Handlungen umzusetzen, wird formen, gestalten und verändern.
Auch gilt es, die operative Exzellenz durchzusetzen. OPEX ist eine Führungsphilosophie, die danach strebt Kundenorientierung, Qualität und Effizienz in allen Bereichen zu verwirklichen. Voraussetzung sind Optimierungsmethoden, wie Lean Management, Six Sigma bzw. Business Process Reengineering. Die nationalen und internationalen Marktkenntnisse und die vorhandenen Kundenbeziehungen gilt es noch enger zu vernetzen. Diese zielorientierte Strategie entspricht einem modernen Beziehungsmarketing.
Es wird ein Dialog gelebt, der auf Ehrlichkeit, Respekt und gegenseitigem Vertrauen beruht.
Hierin eingebettet sind Analysen, Planung, Kontrolle und alle organisatorischen Prozesse als marktorientiertes Projektmanagement. Ein wichtiger Punkt ist der Aufbau individueller Kundenbeziehungen mit dem Ziel, langfristige Kooperationen zu sichern. Das Thema Corporate Social Responsibility, CSR, kann, wenn es gelebt wird, die Ziele eines Unternehmens erfolgreich unterstützen. CSR sollte als Teil der Unternehmenskultur praxisnah gelebt werden. Auf allen Ebenen und in alle Richtungen werden Dialoge geführt, die auf gegenseitigem Vertrauen beruhen. Wenn wir aus dieser Perspektive ein Unternehmen mit einem „aktiven Bürger“ vergleichen, spüren wir die Verbundenheit mit der Gesellschaft.
Am Markt orientiertes erfolgreiches Beziehungsmanagement ist von Energie und Beratungskompetenz getragen. Es ist das Bestreben, den Geschäftspartner bei der Umsetzung seiner eigenen Strategie erfolgsorientiert zu unterstützen. Eins werden mit den Bedürfnissen der Kunden wird dann für die Partner zum Win-Win-Prinzip.
Eine Unternehmensstrategie hat in ihrer Grundsatzaussage nur ein Ziel: Anspruch. Das wiederum verlangt, dass alle Ressourcen und Energien, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, zum Markt hin ausgerichtet sind. Eine dynamische interaktive Kommunikation hat im Beziehungsmanagement eine besondere Funktion. In diesem marktorientierten Prozess übernimmt das Vertriebsmanagement eine wichtige Rolle und hat einen entscheidenden Einfluss auf das Image des Unternehmens.
Ein entscheidendes Element im modernen Kundenmanagement ist das willentlich herbeigeführte Change-Management. Die Veränderungen in einem Unternehmen können zwei sehr unterschiedliche Qualitäten aufweisen: Wir kennen in positiver Hinsicht das willentlich herbeigeführte Change-Management, das für das Unternehmen Vorsprung bedeutet. Die zweite Form ist ein Veränderungsmanagement, das einem Unternehmen vom Markt aufgezwungen wird. Das Anforderungsprofil an die verantwortlichen Entscheider ist hoch. Von ihnen wird verlangt, Verbesserungen auf allen Ebenen bewusst herbeizuführen.
Unternehmen, die vom Markt getrieben werden, sind schwerfällig, praktizieren ein Mangelmanagement und sind wenig erfolgreich!
Vorsprung durch Veränderung muss die Devise sein! Hierin eingebettet ist das Wissen über die eigene Marktposition sowie alle gelebten Aktivitäten der Wettbewerber. Benchmarking ist ein Analysenmanagement, das hilft, richtige Entscheidungen zu treffen. Es muss das Ziel sein, sich als Sieger im Markt zu etablieren. Ein konsequentes Handeln wird verlangt. Jegliche Form von Unentschlossenheit bedeutet, mit weniger Energie und Durchsetzungskraft aufzutreten. Dies wird einen erheblichen Einfluss auf den kurz- bis mittelfristigen Erfolg haben. Es gibt genügend Beispiele, die belegen, dass gelebte Durchsetzungskraft und Entscheidungsfreude eine lange und positive Nachhaltigkeit bewirken.
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie mit dem Durcharbeiten der Themen bewusst die eigene Situation erkennen und Sie zu sinnvollen und wichtigen Veränderungsprozessen hingeführt werden.
1Kundenmanagement
Eine ergebnisorientierte Produktivität und ein erfolgreiches Verkaufen der erbrachten Leistungen reichen nicht aus, um im Markt erfolgreich zu agieren und Kunden langfristig zu binden. Jedes Produktprogramm verlangt kontinuierliche Verbesserungen und Innovationen. Auch dann, wenn ein Unternehmen aufgrund von Neuentwicklung innovativ erscheint, ist die verkäuferische Leistung durch lösungsorientiert beratende Funktion wichtig. Ein ganzheitlich aufgebautes Beziehungsmanagement sollte zum Selbstverständnis werden. Viele Unternehmen leben noch in überholten Ansichten und versäumen es, ihr Unternehmen zum Kunden hin auszurichten. Ein marktorientiertes Verhalten wird heute generell von jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter erwartet und wird vom Management gefördert.
Lange Zeit wurde das Verkaufsmanagement mit dem zusätzlichen Angebot technischer Kundendienstleistungen als genügend angesehen. Der Anspruch ist jedoch deutlich gestiegen. Wir sprechen von einer Verkaufs- und Beratungsqualität, welche wertsteigernd für den Kunden ist. Es sind innovative Verkaufslösungen der Partner, die entscheidenden Einfluss auf die Kundenbindung haben.
Der Kunde erwartet eine umfassende Verkaufsleistung auf hohem Niveau. Werden diese Erwartungen lediglich teilweise erfüllt, wird er trotzdem die Geschäftsbeziehung aufrecht halten, wenn die Qualität stimmt. Er wird sich jedoch sofort abwenden, wenn er einen Wettbewerber mit vergleichbarem Produkt findet, und dieser zusätzliche Servicequalitäten bietet, die den Bedürfnissen des Kunden genau entsprechen.
Verkaufen als komplexes Auftreten eines Unternehmens ist ein wichtiger Prozess der Kundenbindung. Jeder, der mit dem Thema Verkauf konfrontiert ist, sollte sich darüber im Klaren sein: Verkaufsleistungen können im Allgemeinen nicht „gelagert“ werden. Sie sind ein dynamischer Prozess, den es gilt, auf höchstem Niveau nachhaltig zu etablieren und zu leben.
Wir unterscheiden drei Qualitäten von Verkaufsleistungen
Muss-Verkaufsleistungen
Muss-Leistungen sind ausschließlich auf der physischen Basis aufgebaute organisatorische Prozesse. Hierzu zählen alle Verkaufsleistungen des Anbieters, die aus Sicht des Geschäftspartners unabdingbar erbracht werden müssen, z. B. alle Abwicklungsmodalitäten. Auch können die Leistungen zur Kategorie der Muss-Verkaufsleistungen zählen, die von Mitanbietern als Standardleistung erbracht werden. In diesem Fall setzt der Kunde voraus, dass er von seinem derzeitigen Lieferanten nicht benachteiligt wird. Werden diese Muss-Verkaufsleistungen von einem Lieferanten nur unzureichend erbracht, wird der Lieferant über kurz oder lang ausgetauscht.
Beispiele
Die Angebote sind klar, eindeutig, übersichtlich und spiegeln die Politik des Unternehmens wider.
Eine Auftragsbestätigung muss einfach und gut überschaubar aufgebaut sein. Außerdem muss sie die abgesprochenen Fakten wie z. B. Preis, Liefertermin, Menge und die logistischen Bedingungen enthalten.
Der Auftrag lässt sich über eine Auftragsnummer auf dem Produktionsweg des Lieferanten verfolgen.
Kurzfristige Lieferung von Ersatzteilen, Minutiöse Bearbeitung von Reklamationen, Qualität, Produkt, Verpackung.
Ein absolutes Muss ist die Bearbeitung einer Reklamation.
Auch ein zorniger Kunde ist sich bewusst, dass eine Reklamation ein ganz natürlicher Prozess im Bereich von Geschäftsbeziehungen ist. Eine Reklamation wird erst dann zum Konflikt, wenn der Geschäftspartner spürt, dass seine Beanstandung nicht lösungsorientiert und schnell behandelt wird. Wenn der Partner erfahrungsgemäß weiß, dass der Lieferant ein faires und schnelles Reklamationsmanagement praktiziert, wird über die Situation sachlich und emotionslos gesprochen und schnellstmögliche Abhilfe geschaffen. Ein solches Lieferantenauftreten ist professionell und wird eine Kundenbindung stärken.
Eine Reklamation ist die Chance, über eine sofortige Lösungsstrategie auf der geistigen wie auf der emotionalen Ebene tiefe und wertvolle Verbindungen einzugehen!
Soll-Verkaufsleistungen
Wenn aus einer ursprünglichen Soll-Verkaufsleistung über einen längeren Beziehungszeitraum zwangsweise ein Muss-Verkaufsleistung wird, kann hieraus für den Lieferanten ein Wettbewerbsvorteil entstehen. Eine gesunde Lieferanten-Kundenbeziehung lebt von einer fließenden oder auch lebendigen Soll-Verkaufsleistung. Eine regelmäßige Überprüfung dieser Parameter ist ein hilfreiches Kundenbindungsinstrument.
Soll-Leistungen sind dynamische Prozesse, die bei gezieltem Einsatz Geschäftsbeziehungen positiv beeinflussen. Viele dieser Aktivitäten sind gelebte After-Sales-Serviceleistungen. Das Verhalten des Lieferanten nach der Erfüllung von Aufträgen ist entscheidend für eine langfristige Partnerschaft. Maßgebend für den Markterfolg ist mehr und mehr die kundenorientierte Gesamtlösung. Es ist der Nutzen, den der Kunde während der gesamten Geschäftsverbindung aus dem Gesamtpaket Produkt plus Service zieht. Es gibt genügend Beispiele, in denen der Lieferant über eine Komplettberatung die Technologie des Kunden beeinflusst, Investitionsentscheidungen begleitet und somit die Verantwortung für den zukunftsorientierten Erfolg des Kunden übernimmt.
Eine solche Leistung wird vom Kunden nicht zwingend erwartet. Es sind jedoch Verkaufsleistungen, die ergänzend zur Kernleistung aus Kundensicht angenehm und komfortabel sind. Eine derartige Qualität der Leistungen ist ein starkes Indiz dafür, dass das Unternehmen kundenorientiert ist. Wichtig ist die Erkenntnis, dass auch der Erwartungshorizont der Kunden einem ständigen Wandel unterliegt. Aus diesem Grund ist es unabdingbar, das eigene Verkaufsangebot kontinuierlich zu analysieren und anzupassen.
Beispiele
Auch geringfügige Lieferverzögerungen werden dem Kunden mitgeteilt.
Der Produktionszyklus wird verändert und die Lieferzeiten für bestimmte Produkte verlängern sich. Das verlangt eine Absprache mit den betroffenen Kunden.
Der Auftrag kann nicht komplett ausgeliefert werden. Eine termingerechte Bedienung des Kunden verlangt Teillieferungen einzelner Komponenten eines Gesamtauftrags, die mit dem Kunden abgesprochen werden.
Der Kunde hat einen zu hohen, offenen Rechnungsbetrag und damit seinen Kreditrahmen überschritten. Der Finanzbereich verlangt, dass der Kunde einen Teil seiner Rechnungen begleicht. Hier soll der Verkauf ein verbindliches Gespräch führen, dass den Kunden verpflichtet, 1 – 3 erfolgte Lieferungen zu bezahlen.
Inspektion und Wartung von Maschinen.
Kann-Verkaufsleistungen
Mit erbrachten Kann-Serviceleistungen wird die Attraktivität des Leistungsangebots deutlich erhöht. Solche Zusatzleistungen haben eine starke Auswirkung, wenn sie vom Geschäftspartner emotional wahrgenommen werden. Die Bedeutung wird nochmals erhöht, wenn diese Kundenpflege von den Wettbewerbern nicht erbracht wird.
Beispiel
Der Kunde wird über Marktveränderungen informiert, die seine Geschäftsinteressen tangieren.
Ziele im Verkaufsmanagement
Das operative Verhalten des Unternehmens in Verbindung mit den Verkaufszielen wird nach Inhalten, Ausmaß und Zeit festgelegt. Diese Kriterien sind wesentlicher Bestandteil einer strategischen Planung des Verkaufsmanagements. Ohne diese festzulegenden Größen werden eine Steigerung der Kundenorientierung und eine Profilierung gegenüber dem Wettbewerb nicht messbar. Zu unterscheiden sind ökonomische und psychografische Ziele.
Ökonomische Ziele
Die ökonomischen Ziele können als ein ergebnisorientiertes Verkaufsverhalten zum Markt angesehen werden. Erfasst werden hier zum Beispiel der Deckungsbeitrag sowie der Wert und mengenmäßige Absatz von Verkaufsleistungen.
Psychografische Ziele sind zum Beispiel:
die Verbesserung der Qualitätswahrnehmung
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
stärkere Vernetzung der Kundenbindung
Verbesserung des Images durch Dienstleistungskompetenz und Kundenmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz. Kompetenzen und Ressourcen in Verbindung mit Konsequenz und Nachhaltigkeit werden zum Markt hin kreativ gelebt.
1.1Verkaufsqualität
Die Ziele des Verkaufsmanagements lassen sich nur dann erreichen, wenn die Erwartungen des Kunden erfüllt werden. Ständige Verbesserungen der Verkaufsqualität sind das oberste Ziel. Sie sind auch ein Ansatzpunkt zur strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens. Voraussetzung für eine solche Entwicklung ist eine ehrliche Analyse mit dem Ziel, Optimierungspotenzial im Verkaufsmanagement zu erkennen und zu einem veränderten Marktverhalten zu wandeln.
Nachstehend finden Sie Ansatzpunkte, die geeignet sind, die Qualität der gelebten Verkaufsleistungen zu überprüfen:
In welcher prozentualen Größenordnung werden die tatsächlichen Kundenerwartungen erfüllt? Sind diese Erwartungen bekannt? Hält der Kunde still, weil die Muss-Leistungen funktionieren, die Soll- und Kann-Leistungen jedoch nicht oder zu wenig praktiziert werden? Die Diskrepanz ist das zu verbessernde Potenzial, was über die tatsächliche Kundenerwartung hinausgeht. Hier ist überwiegend das qualitative Verhalten zum Kunden gemeint. Dieser Punkt weist darauf hin, dass das Unternehmen fehlende oder falsche Vorstellungen von der Qualitätserwartung des Kunden hat. Der Grund hierfür kann sein, dass generell eine unzureichende Orientierung zum Markt hin besteht oder der Kunde nicht vorsorglich genügend betreut wird.
Welche Diskrepanz besteht zwischen den qualitativen Kundenansprüchen und deren Erfüllung vom Lieferant? Grund hierfür kann die mangelnde Entschlossenheit des Managements sein, die Servicequalität zu verbessern.
Eventuell aufkommende Diskrepanzen können dadurch ausgelöst werden, dass die Mitarbeiter im Verkaufsbereich zu wenig qualifiziert sind. Ferner, dass die entscheidenden Leistungskriterien nicht regelmäßig überprüft werden. In welchem Maß werden die an den Kunden erbrachten Versprechungen auch erfüllt? Die Nichterfüllung von Versprechen kann dadurch bedingt sein, dass eine übertriebene zu vielversprechende Werbung besteht, aber auch fehlende Kommunikation. In welchem Umfang nimmt der Kunde bewusst den geleisteten Verkauf in Quantität und Qualität wahr?
Das Einzige, was ein Kunde von den Leistungen seiner Lieferanten bewusst wahrnimmt, ist die Qualität!
1.2Personalpolitik
Wie können die Mitarbeiter dazu motiviert werden, sich stark kundenorientiert zu verhalten? Im Vordergrund steht hier neben dem Fachwissen die Kommunikation, Motivation und die Information. Sind die Mitarbeiter grundsätzlich informiert über die gesamte Geschäftsentwicklung, Marktveränderungen, Reklamationshäufigkeit, aber auch über die vielen Erfolgsgeschichten? Sind sie so gut geschult, dass sie professionell die Kunden betreuen?
1.3Sechzehn Schritte zur Kundenbindung
Wichtig ist festzustellen, welcher direkte und indirekte Kundenkontakt besteht. Daraus eine Analyse zu entwickeln kann einen Einblick in das Kundenverhältnis geben. Der Bereich Logistik aber auch die Buchhaltung kann durchaus in direkten Kundenkontakt treten und aufgrund eines professionellen Verhaltens eine positive Kundenbeziehung stärken.
[1] Verkaufserwartungen analysieren
Stellen Sie fest, welche Verkaufsleistungen für den Kunden von besonders großem Nutzen sind. Außerdem ist in dieser Analyse zu erfassen, wie sich die Verkaufsqualität im Vergleich zu Wettbewerbern positiv unterscheidet und abgrenzen lässt.
[2] Profilierungsfelder im Verkauf herausarbeiten
Erarbeiten Sie eine Verkaufsstrategie, die klare Profilierungsfelder aufzeigt. Entsprechende Ziele sind festzulegen. In Frage kommen Muss-, Kann- und Soll-Verkaufsleistungen.
[3] Verkaufsstandards
Es gilt zu klären, welche Verkaufsstandards existieren. Können diese in der derzeitigen Qualität beibehalten werden? Welche Standards müssen verbessert werden? Welche neuen Verkaufsstandards sind zu integrieren? Wie nimmt der Kunde diese Standards wahr?
[4] Informationstechnologie
Welche Medien werden derzeit eingesetzt? Welche Veränderungen sind im Bereich Informationstechnologie notwendig, um die Kundenerwartungen zu erfüllen? Werden moderne Technologien genutzt?
[5] Verkaufsqualität in Verbindung mit der Wertschöpfungskette
Mit welcher Konsequenz sind Zulieferer, aber auch interne Partner zur Erbringung einer hohen Qualität aufgefordert?
[6] Die Verkaufsqualität mit Hilfe des internen Marketings verbessern
Es betrifft alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in direkter oder indirekter Verbindung zur Verkaufsleistung stehen. Wie können Sie die Kommunikation untereinander verbessern? Wird das interne Qualitätsmanagement in der Kunden-Lieferanten-Beziehung gelebt?
[7] Verkaufsorientierung durch Projektteams
Bilden Sie Projektteams aus unterschiedlichen Hierarchien und verschiedenen Zuständigkeitsbereichen. Welche Maßnahmen sind zu erarbeiten, um das vorhandene Potenzial besser zu nutzen?
[8] Kundeninformationen auswerten
Wie können Sie den Informationsrückfluss der Kunden besser nutzen? Welche Verkaufsleistungen sind in diesem Zusammenhang zu verbessern? Besuchsberichte konsequent auswerten, Verteilernetz festlegen!
[9] Die Verkaufsqualität kontinuierlich messen
Es ist wichtig, dass die Verkaufsqualität über festgelegte Standards messbar ist und bei Abweichungen immer wieder auf die gewünschten Werte eingestellt wird. Kundenhinweise sind hier sehr hilfreich. Es gilt auch nach Verbesserungen zu suchen, z. B. Verpackungsänderung. Vereinheitlichung des Sortiments. Erarbeiten Sie 7–10 Verbesserungsvorschläge!
[10] Personalschulung – internes Benchmarking
Auf Dauer kann ein Unternehmen nur mit geschultem Personal erfolgreich sein. Die Weiterbildungsmaßnahmen dürfen nicht nur den Fachbereich betreffen. Es gilt auch, das soziale Verhalten weiterzuentwickeln. Selbstbewusstsein, sicheres Auftreten in Verbindung mit Belastbarkeit sind z. B. ein wichtiges Kriterium.
Professionalität ist gefordert. Dazu gehören der Umgang mit schwierigen Kunden und die Auflösung von Konflikten. Als ein Selbstverständnis muss gelten, allen Menschen mit Achtung und Respekt zu begegnen. Eine negative Entwicklung der Weiterbildung besteht darin, dass immer mehr Maßnahmen über IT-Programme eingesetzt werden. Hohe Sachzwänge auf der fachlichen Ebene und unpersönliche Schulungen führen zu einer emotionalen Verarmung und machen krank.
Welche Weiterbildungsmaßnahmen sind zu entwickeln?
[11] ABC-Analyse
Existiert eine Statistik, die nach dem ABC-Ranking die Kunden einstuft? Welche Strategie wird im Umgang mit den unterschiedlichen Kunden praktiziert? Welcher C-Kunde ist vom Potenzial her ein A-Kunde?
[12] Organisationsstruktur
Welche Position hat der Verkauf in den Managementstrukturen des Unternehmens? Zugrunde liegt eine Skala von 1 bis 10. Dabei bedeutet die 10 die Idealnote. Wie stellt sich der Verkauf dar? Wie stufen Sie ihn ein?
[13] Zusammenspiel Innen- mit Außendienst
Wie häufig sind die Mitarbeiter des Innendienstes in Begleitung mit dem Außendienst bei wichtigen Kunden?
[14] Zusammenspiel Vertrieb / Entwicklung
Welche Kommunikation und Informationspolitik wird zwischen dem Außendienst, Innendienst und dem Entwicklungsbereich bewusst praktiziert?
[15] Personalschulung
Welche Weiterbildungsmaßnahmen haben die Mitarbeiter des Verkaufs in den letzten drei Jahren erfahren? Z. B. Telefonmarketing, Preis-Verhandlungen, Neukunden-Akquise.
[16] Eigeninitiative der Mitarbeiter
Welche Mitarbeiter bilden sich über Eigeninitiative persönlich weiter und können gefördert werden? Wie hoch ist ihre Leistungsbereitschaft?
2Performance Management
Performance Management bedeutet übersetzt Leistungsmanagement. Menge und Zeit sind die Kriterien, mit denen das Ergebnis der Leistung bewertet wird. Ca. 60 % der deutschen Wirtschaft arbeitet mit einer Leistungskontrolle. So wird z. B. über internes Benchmarking die Leistung von vergleichbaren Technologien und Teams in Schichtbetrieben gegenübergestellt.
In diese rein sachliche Bewertung eingebunden sind der Mensch als Einzelperson, Teams, diverse Standorte und Abteilungen. Letztendlich geht es darum, die Unternehmensprozesse zu optimieren und somit die physischen und psychologischen Ressourcen bestmöglich zu nutzen.
Wie steht das Personal den Leistungsprozessen und auch der Unternehmenspolitik gegenüber? Identifiziert es sich mit den Unternehmenszielen? Hier sind die Führungskräfte gefragt. Wie führen Sie? Wie tritt das Unternehmen gesellschaftspolitisch auf? Werden die Grundsätze von Corporate Social Responsibility erfüllt? Wir haben heute ein verändertes Leistungsverständnis. Der Wertewandel nimmt starken Einfluss auf das Personalmanagement. Die Führungskraft sollte wissen, wie ihre Mitarbeiter motiviert sind. Erbringen sie ihre Leistung unter Zwang? Ist ihr Umfeld am Arbeitsplatz disharmonisch? Sehen sie in ihrer Leistung die Chance zur Selbstverwirklichung?
Performance Management erfasst die erweiterte Umgebung. Erfasst wird das Gesamtbild des Unternehmens wie es in Erscheinung tritt.
Grundbedingungen
Die Strategie ist ziel- und ergebnisorientiert und entspricht der gewollten Unternehmensentwicklung.
Kostenbewusste Leistungsstrategie ist die Grundsatzphilosophie.
Das Qualitätsbewusstsein steht im Vordergrund.
Der marktorientierte Innovationsgeist wird im gesamten Unternehmen forciert.
Der Informationsfluss wird von allen Verantwortlichen team- und unternehmensorientiert gelebt.
Die gesamte Kommunikation ist verständlich, transparent und auf hohem Niveau.
Das Verhalten der Wettbewerber wird beobachtet, bewertet und falls notwendig wird die eigene Strategie angepasst.
Alle Entscheider begegnen sich mit Achtung und Respekt.
Es wird eine auf Kultur und Werte ausgerichtete Unternehmenspolitik praktiziert.
Konsequenz-Management und Nachhaltigkeit sind ein starkes Profil des Unternehmens.
2.1Gestaltungs-Management
Performance Management ist kein grundlegend neues System, das einem Unternehmen übergestülpt wird. In der gesamtheitlichen Performance-Strategie werden Sie Elemente und Bausteine ursprünglicher Unternehmensphilosophien finden. Im Vergleich ist Performance Management eine Gesamtarchitektur, die primär auf Leistung ausgerichtet ist. Architektur bedeutet aber auch den Bau eines Projektes, das aufgrund seiner Gestaltung eine unverwechselbare Auffälligkeit zeigt. Performance Management ist somit aus unternehmerischer Sicht definiert, eine ganzheitlich erbrachte Leistung auf höchstem Niveau. Diese ist nur dann erreichbar, wenn alle Leistungsbereiche nach intern und extern fokussiert sind.
Über entsprechende Controllingorgane im Unternehmen können nicht gewollte Entwicklungen sehr schnell festgestellt werden. Eine gelebte Business Intelligence ist hier gefragt. Diese Intelligenz verlangt von jeder Führungskraft, selbst die geringsten Abweichungen von einer Sollstrategie festzustellen und wieder auf den Erfolgskurs zurückzuführen. Nachstehend folgen einige Kriterien, die erfolgreiche Unternehmen auszeichnen:
Mindestens einmal jährlich werden Grundsatzfragen der Personalstrategie, der Visionen, der Marktposition und der übergeordneten Unternehmensaufgabe neu festgelegt.
Das Verhalten und Auftreten der Wettbewerber wird beobachtet, analysiert und Verhaltensweisen positiv beeinflusst.
In Form von Benchmarking werden Stärken-Schwächen-Analysen des Unternehmens durchgeführt.
Alle Leistungs-Kernsortimente werden mit Hilfe eines Portfolio-Managements auf Absatz-, Umsatz- und Ergebnisentwicklung geprüft und wenn notwendig verändert.
Im Unternehmen wird eine Kultur praktiziert, die alle Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer und Aktionäre berücksichtigt.
Grundsätzlich wird im Unternehmen agiert statt reagiert.
Alle Unternehmensprozesse werden permanent verbessert.
Beim gesamten Personal wird ein kollektives, marktorientiertes Bewusstsein gestärkt.
In den einzelnen Kernbereichen werden einzigartige Stärken gefestigt und ausgebaut.
IT-Ressourcen werden als Führungs- und Entscheidungsmanagement genutzt.
Alle Führungskräfte erhalten klar definierte Bevollmächtigungen.
Führungskräfte bewegen sich auf verschiedenen Ebenen.
Strategisches Management
Hierunter fallen folgende Punkte:
Die strategische Prozessgestaltung wird regelmäßig überprüft und optimiert.
Notwendige Strategieimplementierungen werden konsequent realisiert.
Messungen von immateriellem Vermögen im Gesamtunternehmen werden durchgeführt und auf die richtige Inanspruchnahme geprüft.
Prozess- und Organisationsmanagement
Leistungsprozesse und die damit verbundenen organisatorischen Abläufe sind wesentliche Kriterien einer erfolgsorientierten Unternehmensstrategie. Auch hier spielen Zeit und Raum eine bedeutende Rolle. Die Minimierung beider Kriterien bedeutet immer eine höhere Gewinnmarge. Hier ist das Management auf allen Ebenen gefordert.
Folgende Punkte können relevant sein:
Restrukturierung
Kostenmanagement
Geschäftsprozessoptimierung
Beschaffungsmarketing
Supply Chain Management
Vertriebsmanagement
Prozesskostenrechnung
Benchmarking
Diese strategischen und prozessorientierten Kriterien haben nur Bedeutung und den entsprechenden Einfluss, wenn sie konsequent gelebt werden. Das Thema Konsequenz-Management gewinnt zunehmend an Bedeutung.
Personalmanagement
Das allgemeine Personalmanagement in der deutschen Wirtschaft befindet sich in einem Dilemma. Auf der einen Seite wird ein Kollektivbewusstsein in Form von Teamarbeit gefordert. Auf der anderen Seite hören wir immer wieder, dass die Industrie ihr Personal reduziert und von den Übriggebliebenen immer mehr Leistung fordert. Verbunden mit vielen anderen Veränderungen ist ein relativ hoher Prozentsatz des Personals weder gewillt noch fähig, sich den veränderten Gegebenheiten mit Begeisterung anzupassen. Die häufig negative Kommunikation und seitens des Managements fehlende ehrliche und offene Informationspolitik tragen zu einem stark demotivierenden Prozess bei. Hier sind die Führungskräfte effektiv gefordert.
Führung
Personalmanagement ist eine der wichtigsten Unternehmensaufgaben. Wertewandel, Digitalisierung der Arbeitswelt und fehlende Fachkräfte verlangen vom Management, eine stark motivierende Kultur zu leben.
Was erwarten die Mitarbeiter:
eine verantwortungsvolle Tätigkeit
an den Entwicklungen und Entscheidungsprozessen teilhaben zu können
die Arbeitszeit teilweise flexibel gestalten zu können
auch im Team individuelle Anerkennung zu finden
einen gesicherten Arbeitsplatz
im Unternehmen ethische Prinzipien zu erkennen
Der berufstätige Mensch wünscht sich Zielvereinbarungen für seine zukünftige Entwicklung.
Auch erwartet er klar abgesprochene Leistungserwartungen von Seiten des Unternehmens als Zielorientierung.
Eine offene Kommunikation, auch abteilungsübergreifend, wirkt auf den Mitarbeiter leistungssteigernd.
Ein hoher Prozentsatz der Verantwortlichen in den Unternehmen hat wenig Konfliktbereitschaft und ist daher unfähig, die anstehenden Veränderungsprozesse beim Namen zu nennen. Dennoch ist in vielen Unternehmen eine veränderte, positive Einstellung erkennbar. Trotz dieser kritischen Betrachtung haben wir den Mut zu behaupten, dass ein wesentlich größerer Teil der berufstätigen Menschen eher unterfordert und nicht überfordert ist. Folgende Personalstrategie trägt dazu bei, dass ein Unternehmen mit seinem Personal einen erfolgreichen Weg gehen wird:
Grundsatz: Die Besten sind gerade gut genug!
Die richtigen Persönlichkeiten am richtigen Platz.
Über positives Firmen-Image gute Arbeitskräfte anlocken.
Eine fachlich optimierte Einführungsstrategie.
Für das gesamte Personal eine Erfolgs- und Karriereplanung umsetzen.
Ziel ist es, Spezialisten und Universalisten zu entwickeln.
Bei jedem Einzelnen die Ressourcen (Skills und Fachwissen) weiterentwickeln und die Kompetenzen erweitern.
Regelmäßige Rückmeldungen helfen, die Mitarbeiter besser kennen zu lernen, ihre besonderen Fähigkeiten zu stärken und fehlende Kompetenzen aufzubauen. Ziel ist es, ihre volle Leistungsfähigkeit zu entwickeln.
Feedback ist ein wesentlicher Schlüssel im Performance Management.
Absprachen / Zusagen werden eingehalten.
Ziele eines Entwicklungsplanes
Die Kompetenz in der momentanen Aufgabe auf hohem Niveau sicherstellen.
Die unternehmensorientierten Ziele sind erfolgsorientiert zu verfolgen.
Regelmäßige Gespräche sind die Basis, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen. Konsequenz-Management wird als selbstverständlich gelebt.
Die momentane Position und das zukünftige Leistungsvermögen des Mitarbeiters sind zu sichern.
Eine Stärken-Schwächen-Analyse ist durchzuführen und zu kommunizieren.
Bei gravierenden Schwächen prüfen, ob der Arbeitsplatz den Fähigkeiten entspricht.
Evtl. gezielte Weiterbildungsmaßnahmen entwickeln.
Die Leistung ist grundsätzlich zu verbessern.
Ziel-Management
Grundsatz: Performance Management ist kein nur einmal jährlich durchgeführter Jahresabschluss.
Performance Management ist ein eindeutiger und geregelter Diskussionsprozess.
Die Ziele sind gekoppelt mit den allgemeinen Zielen der organisatorischen Einheit.
Die Ziele basieren auf der Funktion, die jeder Einzelne hat.
Abgleich von persönlichen, qualitativen Zielen und quantitativen Unternehmenszielen.
Ein entsprechender Abgleich zwischen Ist- und Sollleistung erfolgt regelmäßig.
kurz-, mittel- und langfristige Zielplanung
Zielabsprachen mit den einzelnen Unternehmensbereichen
Abstimmung und Kontrolle der Zielerreichung
regelmäßige Besprechungen mit allen Verkaufsführungskräften
Gespräche mit den Verkaufsbereichen und anderen Abteilungen
strategische Betreuung von Key Account Kunden
Koordinierung und Absprache der allgemeinen Reisetätigkeiten
Feedbackgespräche mit den Führungskräften
Berichterstattung an die Geschäftsleitung
Restrukturierungsprozess
Bei der Restrukturierung sind folgende Kriterien wichtig:
Die organisatorischen Prozesse sind intern und extern im Sinne von Lean-Management und Kaizen zu verbessern.
Alle Kriterien sind zu verändern, die ein Corporate Performance Management der zusammengeführten Abteilungen und Standorte garantieren.
Die Angebotsabläufe sind zu vereinheitlichen, zeitlich zu optimieren und müssen in ihrer Visualisierungsqualität den Kundenansprüchen gerecht werden.
Einsicht in die Materialwirtschaft im Bereich der Produktionskette
Ein weiteres Ziel ist es, die Reklamationshäufigkeit zu minimieren und jede Reklamation schnell, professionell und nachhaltig zu bearbeiten.
Die Leistungseffizienz steigern und wichtige Entscheidungsprozesse beschleunigen.
Ziele des Unternehmens
Die Nr. 1 im internationalen Markt sein.
Das vorhandene Kundenpotenzial bewusster ausschöpfen und neue Kunden gewinnen.
Marktnischen für innovative Technologien, Produkte und Leistungen erkennen und gewinnbringend nutzen.
Der eigene Qualitätsanspruch und der geleistete Service stehen deutlich über dem Auftreten der Wettbewerber.
Sich organisatorisch so zu entwickeln, dass eine erhöhte Effizienz und die damit erreichte Kostenminimierung einen sinnvollen Preiskampf im Markt zulassen.
Im Bereich Verkauf werden nur die besten und qualifiziertesten Beziehungsmanager den einzelnen Märkten zugeteilt.
An allen Standorten existiert nur ein auf Einheit abgestimmtes Unternehmen.
Die nächsten Schritte
Entscheidungsphase: Was wird wie verändert?
Festlegung von Maßnahmen, Verantwortlichkeiten
Umsetzungsphase: Klar definierte Termine
Kontrolle der definierten Ziele
Auf allen Ebenen wird eine beschleunigte mitarbeiterorientierte Informationspolitik entwickelt.
Berichtswesen, Dokumentation
Die verwirklichten, aber auch die nicht erreichten Ziele werden konsequent kommuniziert.
Es ist die permanente Aufgabe des Managements, zu gestalten, zu formen, zu verändern und ein einheitliches innovatives Bild nach Innen und Außen zu präsentieren.
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