Read the book: «Зеркало для лидера. Меняй себя, чтобы управлять другими»

Руководитель проекта А. Давыдова

Корректоры Е. Сербина, Н. Казакова

Дизайн Т. Саркисян

Компьютерная верстка Б. Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Мозер А., 2023

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023

* * *

С любовью моим

самым точным зеркалам –

мужу, маме и сестре

Благодарности

Это книга рождалась долго – почти три года ушло на ее написание. Она небольшая и концентрированная, собрала все знания, нужные для того, чтобы идти по управленческому пути. Они позволяют мне, и уверена, что помогут вам, дорогие читатели, сохранять интерес к своему делу и трезвость духа на дороге к целям.

Я благодарю своего мужа за его терпение и веру. Мою маму и сестру – за поддержку и сохранение надежды.

Благодарю моего стратегического наставника Бронислава Брониславовича Виногродского и моего бизнес-наставника Александра Андреевича Лиманского за мягкое воспитание и большую помощь в бизнес-мышлении и за передачу опыта.

И, конечно, я говорю спасибо своей команде, в которой я отражаюсь каждый день и без которой эта книга просто не родилась бы, потому что на то не было бы причин:-).

Об авторе

Анастасия Мозер – эксперт по развитию коммерческого мышления и лидерства в крупных компаниях. Бизнес-консультант, ментор, коуч. Занимается развитием осознанного потребления обучающего контента. Работает в России и странах СНГ. Построила удаленную карьеру от менеджера по продажам до директора по стратегическому развитию и коммерческой деятельности IT-компании. Управляет удаленной командой.

Личная миссия Анастасии – помогать разным компаниям улучшать коммерческие результаты (рост оборота, рост прибыли, охват рынка, развитие активной клиентской базы) за счет развития лидерского потенциала и коммерческого мышления.

Вместо предисловия

Как-то я услышала, что у каждого руководителя бывают галлюцинации трех видов:

1. Галлюцинация, в которой кажется, что где-то работают более профессиональные и результативные сотрудники. Но не у него.

2. Галлюцинация, которая говорит о том, что возможностей всегда больше, чем видят его сотрудники.

3. Галлюцинация, в которой видится, что кто-то обязательно совершит прорыв и выведет его компанию или команду на новый уровень прибыли и известности.

Во всех трех видах галлюцинаций ярко проявляется одно – это должен быть кто-то, но только не сам руководитель…

За двадцать лет в бизнесе (из них 12 лет я работаю удаленно и управляю удаленной коммерческой командой) я поняла одну важную вещь, о которой, к сожалению, почти не пишут в бизнес-книгах. И только редкие древние тексты сообщают нам, что же на самом деле важно для руководителя любого уровня. Оказывается, все просто… Это умение смотреться в зеркало.

Зеркало – это проекция нашего внутреннего мира на мир внешний. Многие об этом говорят сегодня. Психологи и коучи считают, что это важно при проживании каждой минуты нашей жизни. Но ведь мало кому такое удается. Увидеть зеркало мира, да еще и признать, что все проявленное в твоем окружающем пространстве и есть ты. Суета захватывает, бизнес заставляет обосабливаться от окружающей среды и решать сложные задачи каждый день. Почти не остается времени рефлексировать о том, что мой мир создан мной самим, я сам могу на него влиять, делать выбор или менять что-то к лучшему.

Мне удалось поймать состояние «увидеть зеркало» после кризисного периода в жизни. Но я уверена, что делать это можно легче и проще. Например, ежедневное чтение Конфуция или Лао-цзы помогает сохранять ясность взгляда, возвращаться к себе, улавливать и удерживать это тонкое состояние зеркал окружающего мира.

В этой книге я постаралась максимально четко описать, что делает нас сильными управленцами, с какими зеркалами мы сталкиваемся, как в них смотреть и что делать с увиденным. Желаю вам, чтобы отражения в зеркалах помогали познать себя, совершенствовать себя и чтобы они вас чаще радовали. Начнем…

Глава 1
Ищите смыслы

Мир изменился. Наступление цифровой эпохи заставляет нас искать новые способы управления собой и другими, исследовать и использовать в жизни и работе новые инструменты влияния. Работая удаленно, я часто пребываю в одиночестве, далеко от своей команды. Мой рабочий мир ограничен монитором компьютера, и это только усиливает столкновение с различными сложностями.

Я начала разбираться: как справляться с этими сложностями? Как удаленно строить отношения с коллегами, партнерами? Как влиять, передавать свое состояние, эмоции, ставить цели? И столкнулась с одним простым правилом и базовой настройкой: нам всем нужны смыслы; нам необходимо понимание, что и для чего мы делаем. Не важно, удаленно мы работаем или в одном кабинете.

Простое правило: нам всем нужны смыслы. Нам необходимо понимание, что и для чего мы делаем.

Осознанность начинается с вопроса: «Зачем?» Например, водитель автобуса не просто доставляет людей из точки А в точку Б, а выступает важным звеном поддержания доступности инфраструктуры города. Риелтор не просто участвует в покупке и продаже квартир, а помогает людям обрести домашний очаг и уют. Руководитель команды не просто водит руками, указывая, что делать, а продает цели бизнеса и создает смыслы для их достижения.

Руководитель продает цели бизнеса и смыслы для их достижения.

Какой бы ни была ваша профессия, поищите более глобальный смысл в вашей работе. Тогда вы сможете увидеть в ней нечто большее, чем механическое выполнение обязанностей. Осознание глубинных смыслов нашей деятельности помогает находиться в состоянии постоянного потока энергии. Когда наша деятельность связана с чем-то бо́льшим, с самим мирозданием (если хотите), то поток энергии и заряд для достижения целей растут. Просто потому, что мы совершаем что-то не только для себя – мы творим для большего. Для большой системы под названием «Жизнь».

Влияние лидера удаленно или очно всегда связано с пониманием собственных смыслов: зачем я это в данный момент делаю, зачем я ставлю такую задачу перед собой, зачем ставлю ее другому, зачем выбираю эту цель, именно такой вектор развития?

Я часто видела руководителей, которые не могут объяснить, почему они ставят те или иные задачи сотруднику, так как сами не видят глубинного смысла в этих действиях. На моих коуч-сессиях участники говорят: «в компании так принято», «мой руководитель требует этого от меня», «это сработало в прошлый раз». И бывает так, что мой собеседник сталкивается с внутренним ступором, задавая вопрос «Зачем?».

Избегать пустых действий помогают смыслы. Они создают канву и структуру нашей деятельности. Вот идеальная картина смыслового управления:

Когда основатель компании понимает и передает смысл созданной им системы, команда понимает, зачем она стремится к цели, а каждый сотрудник видит и осознает свой вклад в развитие бизнеса через личные действия и выполнение своего функционала, тогда компания наполняется энергией смысла и способна создавать для потребителя необходимое эмоциональное переживание при взаимодействии с ней.

Конечно, процесс смыслового управления начинается с лидера. Люди всегда тянутся к тем, кто знает, что, как и зачем делать. Ключевое слово – «зачем». Именно оно несет в себе базовое чувство устойчивости и безопасности рядом с нами. Особенно это важно в кризисные периоды, которые может проживать рынок, компания и даже продукт.

Глава 2
Сила лидера

Лидер – человек достигающий, а лидерство – это умение брать ответственность за свои слова, поступки, за то, что человек делает или не делает в своей жизни. Мы определяем результат, можем его гарантировать, делаем все, чтобы его реализовать. Ставим цели и учимся их достигать. Иногда легко и удачно, иногда преодолевая препятствия и трудности, оставаясь упорным на пути к заданной вершине.

Когда мы говорим о лидерстве как о проявлении себя в бизнесе, командах, сообществах людей и различных системах, мы говорим и об ответственности за результат других людей, а также за результат больших систем и малых подсистем. Под системой мы понимаем как компанию целиком, так и отдельные команды, и функции бизнеса, которые служат целой системе.

Сколько ответственности может взять на себя главный человек в коллективе? Диапазон кроется в масштабе личности, который включает следующие качества:

1. Личные смыслы, которые управляют лидером. Обратите внимание, что именно смыслы управляют лидером, после того как он сделал их значимыми для себя. Его смыслы отражаются на процессах всего бизнеса.

2. Готовность ставить большие цели. Маленькие цели – для маленьких людей. Надо по чуть-чуть выходить за границы своих прежних достижений. Это будет вести к постоянному росту.

3. Ответственность за достижение целей. Кто ответственен за результат? Из-за рутины мы часто теряем связь с главной целью. Ответственность за достижение целей задает направление нашей деятельности.

4. Навыки решения задач любой сложности. Хорошо сразу понимать про себя, какие задачи даются легко, какие требуют усилий, а какие нужно делегировать. При этом делегируется не то, в чем мы не разбираемся, а то, что гораздо больше отнимает энергию у нас, чем у людей, чьи таланты подходят под решение задач.

5. Умение меняться. Постоянны только перемены. А вы с ними в унисон? «Лидерская растяжка» заключается в том, чтобы каждый раз брать новый рубеж в смыслах, целях и развитии навыков, чтобы масштабировать личность через масштабирование целей. И здесь большую роль играют наши амбиции. Умение их распаковывать, распознавать внутри себя и предъявлять миру – это путь личностного роста, который является неотъемлемой частью становления руководителя.

6. Умение создавать пространство, где следуют за тобой. Это еще одно качество человека достигающего.

7. И, конечно, для лидера важны харизма, сила воли, умение выражать и доносить свои мысли, слышать и слушать себя и других, личная энергия, понимание своей аутентичности. Эти качества влияют на создаваемое пространство, в котором оказывается команда.

Представьте, что команда наполняется энергией лидера и существует в тех смысловых условиях, которые он создает. Становится ясно, что осознание влияния руководителя на создаваемое пространство – базовая необходимость.

Давайте рассмотрим для примера умение слышать себя как необходимый элемент воздействия на команду и ее действия. В психологии выявлена закономерность: когда человек слушает и лучше понимает самого себя, он с гораздо большим интересом и вниманием слушает других людей. Тогда сходство или, наоборот, различие с другими становятся более заметными.

Что же нужно слушать в себе? Наша внутренняя коммуникация, внутренние диалоги напрямую влияют на наше проявление в мире и общение с окружающими. Способность отслеживать это позволяет нам понимать, куда направлено наше внимание, на что мы тратим драгоценное время. А когда что-то становится понятным и проявленным, оно легче поддается управлению. Поэтому умение отслеживать свои внутренние диалоги и направление энергии в них так важно для лидера. Именно эта способность дает возможность перенаправлять свое внимание на нужные цели и задачи.

Внутренние игры с нафантазированными призраками и придумывание ребусов могут отбирать огромное количество жизненной энергии лично у нас и у нашего будущего бизнес-результата.

Лидер – фигура силы, которой важно сознавать, куда направлен внутренний поток энергии. Если что-то постоянно крутится в голове, если внутренне мы с кем-то спорим, ссоримся, кого-то обыгрываем или побеждаем, мы теряем силу. Внутренние игры с нафантазированными призраками и придумывание ребусов могут отбирать огромное количество жизненной энергии лично у нас и у нашего будущего бизнес-результата. Если такие внутренние диалоги возникают, они требуют незамедлительных решений, закрытия гештальтов¹ и переключения внимания с того, что забирает силу, на то, что ее дает, – туда, где у нас наибольший потенциал.

Например, переключение внимания с внутренних трудных диалогов на внешние цели бывает очень воодушевляющим. Если вы ловите себя на мысли-мешалке о каком-то событии, человеке или задаче, попробуйте переключить внимание с внутреннего мира на внешний. Ответьте себе на вопрос: какая у меня сейчас истинная цель? Если спрогнозировать состояние победы, каким оно будет? То, что отвлекает меня сейчас, значимо для большого результата или я просто застрял в неподходящем состоянии? Застревание в каких-то процессах – это нормально. Вопрос в том, как быстро мы способны это менять.

Внутренние состояния, как и наше внимание, поддаются управлению. Порой мы теряем связь с самими собой, можем проживать трудные эмоции: грусть, боль, отчаяние, горечь поражений, досаду от ошибок. И, как учит нас популярная психология, – это тоже ОК. Вопрос в том, как долго мы в этом остаемся. Успеваем ли мы эти состояния отслеживать, называть и проживать?

Настоящий лидер – всегда творец.

Настоящий лидер – всегда творец. Когда потенциал главного человека в команде раскрывается полностью, он понимает, что его основная задача – созидание или помощь в созидании для больших систем. Внутренние состояния лидера влияют на объединение людей, проводимость энергии к группе, проводимость смыслов к людям, что позволяет достигать заданных целей. Важно, чтобы вы были во время этих процессов в ресурсном состоянии. Ресурсное состояние – это не обязательно радость, подъем, веселье, однако у вас должна быть энергия и жизненные силы.

Я видела руководителей, которые зависли «между мирами». Они ходят на работу, выполняют свои обязанности, говорят на совещаниях правильные слова, а еще их отличает отсутствующий взгляд и «обесточенность». Единственное, что их оживляет, – это угроза потери теплого места. Я называю таких людей «паразитами высшего разряда». Они часто остаются в системах на долгие годы, пока изменение самой системы под влиянием внешних факторов не избавится от мертвых элементов. Кстати, «паразитами высшего разряда» могут быть не только наемные сотрудники. Зависнуть могут и собственники компаний. Поэтому нужно проводить регулярный чекап не только тела, но и команды, а также, если хватит духу, своих внутренних состояний.

Побыв с нами полчаса, любой человек начинает чувствовать, что происходит с нами на самом деле.

Люди всегда считывают нас бессознательно. Как говорят нейрофизиологи, побыв с нами полчаса, любой человек начинает соединяться с нами, чувствовать, что происходит с нами на самом деле. Поэтому если мы думаем, что можем скрыть свое состояние, то сильно ошибаемся. Уверена, вы замечали, как длительное стояние в очереди меняет ваше настроение, даже если вы были готовы к долгому ожиданию. Соединения невозможно избежать. Через 30 минут наше состояние начинает подстраиваться к общему состоянию людей вокруг.

Внутренние состояния лидера, в которых ему тяжело, в какой-то момент нарушают эффективность работы всей команды. Просто потому, что они вылезают наружу и скрыть это невозможно. Только менять. Повторю: лидер проводит энергию в команду.

Плохо, если вы и ваш способ общения из-за неосознаваемых состояний станут страшным сном для всей команды. Наверняка вы понимаете, какие могут быть последствия.

Осознанность – инструмент для работы с разными потоками информации.

Кроме того, чтобы слышать себя, определять вектор внимания и распознавать свои состояния, нужно научиться слышать свою внутреннюю реакцию на других людей. Например, когда у меня проходит совещание с коллегами, мне важно понимать, что происходит внутри меня при взаимодействии и что я чувствую, когда коммуникация заканчивается. Эти наблюдения дают много информации, на которую мы в потоке будней не обращаем внимания. Есть мнение, что осознанность – инструмент для работы с разными потоками информации.

Если прислушаться к себе после коммуникации с коллегами, можно получить больше информации, чем на самой встрече. Осознанное погружение в себя позволяет определять своих и чужих людей, понимать, кто находится в ресурсном состоянии или замечать едва уловимое новое в себе и других. Через управление своими реакциями мы учимся расширять картину мира – свою и собеседника. Любое чувство, появившееся в коммуникации: удивление, сопротивление, облегчение от решения какой-то важной задачи – показывает нам наши грани и грани других. Иногда человек выражает совершенно иное, альтернативное мнение, а мы чувствуем на это непривычный отклик, возможно, тихую радость, и после короткого анализа понимаем, что это именно то, что нужно сейчас в бизнесе или в нашей жизни.

Сопротивление также интересный показатель. По мнению Карла Густава Юнга², когда мы сопротивляемся какому-то человеку или его поведению, черте характера, не принимаем его, закрываемся от него, пытаемся избежать общения или даже случайной встречи с ним, скорее всего, мы при этом неосознанно хотим избавиться от теневой части своей личности.

Все, что я вижу в другом, есть во мне. Потому что невозможно увидеть то, с чем незнаком.

«Тень» – это часть нашей личности, которой мы не разрешаем проявляться из-за выученных или навязанных нравственных правил окружения, в котором мы формировались или находимся сейчас. Если есть что-то, что мы в себе не признаем, куда мы не хотим смотреть, от чего закрываемся, то с человеком с похожими качествами мы не сможем эффективно работать. Это порождает внутренний конфликт, который может перерасти во внешний. При этом любые подобные триггеры³ способны нас развивать, они наращивают диапазон наших эмоций и помогают лучше понять и себя, и других. Все, что я вижу в другом, есть во мне. Потому что невозможно увидеть то, с чем незнаком.

Наша реакция срабатывает не только на людей, но и на информацию извне. Умение отслеживать, какие эмоции у нас вызывает та или иная полученная информация, помогает ловить инсайты⁴ для жизни и бизнеса. Чтобы выхватить нужное и важное как из коллективного информационного поля, так и из своего бессознательного⁵, надо слушать свой отклик. Мы часто забываем, что информация, кроме новых фактов и данных, несет новые ощущения, скрытые в нашей реакции.

Иногда мы чувствуем, как что-то говорится или делается как будто специально для нас, – когда мы, например, выхватываем из информационного потока цитату или фразу, которая отвечает на какой-то наш внутренний вопрос. Такие подсказки порой помогают решать сложнейшие задачи. Это встроенная функция человека.

А еще надо научиться слышать и слушать внутреннюю тишину. Научитесь находить время, чтобы побыть в одиночестве и спокойствии, помедитировать, подышать, погулять без гаджетов, без музыки. Тишина – это огромный ресурс, который соединяет нас с нашей силой. Она нужна, чтобы чувствовать собственные желания, мотивацию, смыслы. Тишина помогает нам быть в контакте со своей профессиональной интуицией и жизненной мудростью. Хороший руководитель опирается на них при принятии сложных решений.

Глава 3
Зеркало для лидера

Слышать себя, пространство, других людей и свои отклики важно не только для того, чтобы усилить нашу эффективность, но и чтобы смотреть в зеркала, которые позволяют нам увидеть себя и окружающий мир. А это делает нас открытыми для перемен. Перемены оживляют жизнь, системы, нас самих. Они заставляют отказаться от иллюзорной стабильности, начать действовать, брать новые вершины, но главное – видеть «зеркала лидера».

Во что же нужно вглядываться лидеру, чтобы сохранять силу своего влияния и актуальность своей власти? В Древнем Китае философии лидерства обучали будущих императоров – основой для мышления, необходимого для правильного управления страной, служили три зеркала: прошлое, настоящее и будущее. В их отражении завтрашние правители учились искать, находить и исправлять свои искажения. Ведь только через исправление себя мы можем исправить внешний мир.

Любой руководитель наделен огромным влиянием, поэтому даже простое управление своим вниманием способно менять ход событий.

Итак, давайте разбираться в зеркалах и их особенностях.

Зеркало первое. Прошлое

Когда лидер оказывается в новой для себя системе, он сталкивается с той историей, которую ему оставили предшественники.

Исследователи организационных систем считают, что приходящему в систему новому человеку достается весь накопленный опыт, груз ошибок и вопросов, ждущих своего решения. Чтобы система начала меняться, человеку нужно действовать с этим багажом совершенно иначе, чем это делали предшественники.

Если принять за аксиому, что наш мир – это наше зеркало, то система, в которой мы оказались, отчасти является зеркалом, отражающим не только наших предшественников, но и нас самих. Это будто бы наше новое зеркало, которое нам придется увидеть, которое заставит нас расти, развиваться, меняться и подстраиваться. Мы ловим, с одной стороны, отголоски системы тех, кто был до нас, а с другой – попадаем в нашу историю, которую теперь создаем.

На помощь в исправлении прошлых ошибок приходят несколько умений.

Умение первое. Исправлять себя

Когда мы говорим о новом контексте, месте и системе, в которой оказались, скорее всего, мы столкнемся с ожиданиями других людей, с преградами и сложностями. Любые изменения порождают новые реакции и состояния. Как положительные, так и отрицательные. С положительными реакциями все понятно: когда нам хорошо, менять ничего вроде бы и не нужно. Но если мы на новых местах и в новых системах регулярно сталкиваемся с препятствиями в общении или решении бизнес-задач, значит, наши прошлые модели поведения устарели и пора меняться, выходить на новый уровень.

Умение второе. Непрерывно обучаться

Если вы чувствуете, что знаний не хватает, самое время начать их получать. Бывает, что наша некомпетентность проявляется в вопросах, с которыми мы раньше не имели дела. Важно не бояться показать, что вы чего-то не знаете, с одной стороны, а с другой – не вступать в конфликты. Внешний мир часто сообщает нам, в чем и какие точно навыки необходимо обновить. Главное – отслеживать это.

Умение третье. Находить источники энергии и внедрять изменения по запросу

Определять точки поступления энергии в систему через сотрудников – непростая задача для лидера. Каждый руководитель в какой-то мере имеет собственные ограничения личности. Если нам кажется, что мы можем сделать что-то лучше нашего руководителя, лучше собственника бизнеса, лучше команды акционеров, то давайте держать в голове, что в подобных ситуациях мы видим ярче сначала ограничения личности, а уже потом таланты. Когда человек на виду и наверху, его недостатки подсвечиваются для всех и становятся настолько же яркими, насколько и достоинства. Часть людей, к сожалению, до сих пор акцентируют свое внимание на недостатках других лишь потому, что в чужой «тени» они способны выдерживать себя и свои минусы. Это человеческое качество, и руководителю его нужно просто учитывать, когда он поднимается все выше и светит все ярче.

Когда мы говорим о приходе в команду нового лидера, вспоминается фраза «новая метла по-новому метет». В идеальном варианте новый управленец гармонично вписывается в систему как вожак стаи. На самом же деле кто-то за ним идет, а кто-то – нет. Опять же в идеале те, кто не могут «синхронизироваться», выбывают, а оставшаяся команда подстраивается под внутренние состояния и способы мышления нового лидера, и он в свою очередь так же сонастраивается с новыми сотрудниками.

Это не про тот случай, когда вожак приходит с новой командой, а всю старую увольняет. Так тоже бывает. Это может означать, например, что человек не очень уверен в себе или что он умеет работать только с одной командой и не хочет учиться взаимодействовать с другими.

Если этот новый управленец гармоничен, приходит со своей картиной мира и честно делится своими внутренними убеждениями, внутренней реальностью – команда меняется. Это происходит рано или поздно, в зависимости от уровня гибкости и открытости системы к изменениям.

Для лидера, который приходит в новую команду, важно определить не только, кто эффективен, а кто нет, но и то, какие люди и как именно питают систему энергией, кто косвенно влияет на результат, кто разогревает атмосферу, а кто помогает команде в непростые времена? Также важно понять, какие сотрудники создают и поддерживают конфликты, из-за кого система буксует.

Это не только про результативность, но и про подпитку мотивации. Когда руководитель делится мотивацией с командой, с коллегами, он от этого сам заряжается, видит свой личный результат как вклад в общий. Приходить и менять все элементы никакого смысла нет: на руинах сложнее строить новое. Лучше определить «несущие стены» сразу и максимально сохранить и приумножить то, что уже сделано хорошо.

Подводя итог вышесказанному: первое зеркало, в которое любому лидеру в новых системах нужно смотреться, – это зеркало прошлого. Зеркало предшественников, зеркало тех, кто создавал бизнес до него. Нужно исследовать накопленный опыт и исправлять ошибки прошлого, чтобы прокладывать новый путь.

Следующий лидер после вас также будет исправлять ошибки. Но уже ваши. Это неизбежно.

Следующий лидер после вас также будет исправлять ошибки. Но уже ваши. Это неизбежно. Каждый вновь пришедший получает весь груз предыдущих ошибок. Это нужно просто помнить.

Зеркало второе. Настоящее

Зеркала повсюду, они отражают нас в других людях.

И вроде бы все это знают, но очень редко мы смотрим на другого как на свое отражение (конечно, с погрешностями). Зеркало окружения – это наше настоящее.

Смотреться в других и меняться – задача лидера на всю жизнь.

Зеркала, то есть другие люди в нашем окружении, обязательно утрируют и возводят в степень разные наши качества, иначе мы их не увидим. Смотреться в других и меняться – задача лидера на всю жизнь.

В каждой команде есть сильные и слабые сотрудники. Слабый элемент может на самом деле и не быть слабым, но он будет ощущаться таким в этой команде, в этой системе, по отношению к сильным игрокам в данный момент времени. И он достаточно силен для удержания своего функционала и для аккумулирования той слабости, которая есть в других игроках.

Избавляться от самого слабого бесполезно: либо его место займет новый человек, либо какой-то другой игрок команды станет слабым элементом. Все повторится. Цепочка никуда не денется и сама по себе замкнутый круг не разомкнет. Это надо учитывать. Руководителю надо разглядеть в зеркале окружения силу в слабости и понять, какие задачи через эту слабость решаются и можно ли эту слабость преобразовать внутри себя в силу? Если это удается во внутреннем мире старшего элемента, изменения во внешнем мире неизбежны.

Но иногда слабый элемент в системе играет важную роль: он берет на себя неудачи, отчего поле становится здоровее. Главное – внимательно следить за пропорциями. Сильных игроков для победы должно быть больше.

Бывает, что глава команды – слабый и ему очень хочется исключить сильных игроков, чтобы не лишиться своих позиций и своего превосходства. При этом он не может выдержать силу, недотягивает до уровня профессионализма команды, ему не хватает навыков, которые есть у других. Единственное решение, одновременно и сложное, и эффективное, – смотреться в зеркало команды, в зеркало окружающих людей и расти быстрее, видеть силу своих сотрудников как свою собственную и научиться с ней соединяться. Надо понимать, что те навыки, которые есть у наших сотрудников, заложены в нас в виде потенциала. Помните: подобное притягивает подобное.

Слабость сотрудников также стоит воспринимать как свою. Здесь чаще всего возникает огромное сопротивление. «Я лидер, я умный, я герой! А они глупые!» – так часто в душе́ говорит руководитель. Но аксиома неизменна: весь мир – наше зеркало. И слабости сотрудника – это слабости лидера.

Слабости сотрудника – это слабости лидера.

Когда статус и возможности руководителя растут, вместе с ними растет система, и тогда слабость видна не только в окружающих зеркалах. Шаблоны поведения начинает отражать сама система. Например, если лидер часто не доводит дело до конца, то в компании может быть много зависших проектов. Или если рулевой быстро теряет мотивацию и без конца переключает внимание с одного на другое, то в системе будет много вялотекущих проектов, не приносящих результата.

Подобное проявляет подобное. Подумайте о том, что в вашей команде не просто так взялись сплетники, разжигатели конфликтов, опаздывающие, ленивые, обманщики. Вспомните коллег и сотрудников, которые вас раздражали и выводили из себя. Они вряд ли оказались бы рядом с вами, если бы этих качеств в какой-то степени не было у вас. Честность по отношению к себе позволяет увидеть и обозначить самые главные недостатки, чтобы поскорее начать их исправлять, меняться в лучшую сторону. Меняемся внутри – все меняется снаружи. Еще одна аксиома.

Если мы не проходим урок в первом его варианте, в следующий раз нам предложат его в более сложном и изощренном виде.

Вот история из личного опыта. В моей команде была одна коллега. Ужасная сплетница. И я никак не могла понять, как сделать так, чтобы она перестала сплетничать с сотрудниками других отделов, пересказывать им подробности обсуждений на совещаниях, манеру шуток. Что я только ни делала: ограничивала ее посещение офиса, общение с коллегами, заваливала ее работой. Но она все равно умудрялась распускать сплетни, обсуждать с посторонними внутренние дела команды и некорректно комментировать мои распоряжения. Теоретически я могла бы придраться к конкретным деталям работы и выполнению обязанностей, после чего ее уволить. Я уверена, многие бы так и сделали. Но меня останавливала одна мысль: если мы не проходим урок в первом его варианте, в следующий раз нам предложат его в более сложном и изощренном виде.

Конечно, эта ситуация ужасно раздражала, но в какой-то момент я увидела не без боли и недовольства, что сплетничать – мое личное качество! Положа руку на сердце, я ведь и сама была не против перемыть кому-нибудь косточки в кулуарах. Когда пришло это осознание, у меня был шок. Осталось только крикнуть: «Привет, мое зеркало!»

Прежде чем кого-то менять, стоит разглядеть это в себе и исправить. Так, мне надо было пресечь собственное желание обсуждать окружающих. Тогда я еще лучше поняла, что, когда исправляешь искажения в себе, эти искажения исправляются и вовне. В моем случае коллега сама ушла из команды – мы расстались через несколько месяцев, а на ее место пришел более сильный профессионал.

Еще пример. В команде моей клиентки по коучингу, топ-менеджера крупной западной компании, работала эмоционально неуравновешенная сотрудница, которая, чуть что, впадала в истерику. При обсуждении проекта она могла ни с того ни с сего перейти на повышенные тона, начать обвинять других, плакать, требовать дать ей больше проектов. И все это за время одной встречи. Абсолютно токсичный персонаж. Она вела себя так регулярно, это выматывало мою клиентку и, конечно же, команду. Всем было тяжело взаимодействовать. При этом у неуравновешенной дамы был большой потенциал: моя клиентка видела, что с ней можно сделать какой-то неимоверный финансовый прорыв. Конечно, моя клиентка пыталась себя уговаривать, оправдывать поведение экзальтированной подчиненной как особенность личности, мол, со всеми нужно уметь работать, всякое бывает. Но любое взаимодействие погружало ее и команду в ступор и злость. Это продолжалось до тех пор, пока на каком-то собрании моя клиентка вдруг сама не обнаружила себя кричащей и обвиняющей других. «Я угрожала и злилась из-за мелочи, которая не имела никакого влияния на бизнес». Вот оно, бинго! То самое проявление, которое так не нравилось в подчиненной. Тень руководителя отражалась в зеркале сотрудника.

Токсичная сотрудница через максимальное искажение обращала внимание своей начальницы на то, что последней нужно было исправить в себе. Позже в совместной работе с клиенткой мы выяснили, что она часто позволяла себе прикрикнуть, бывала грубой, резкой и даже оскорбляла людей. Корректировка поведения помогла быстро исправить ситуацию в команде и отключить токсичное зеркало, переведя и сотрудницу в конструктивный диалог.

Контролируемые эмоции и четкие правила игры в команде позволяют опираться на руководителя в любой момент. Знание принятых условий, того, что приемлемо и что неприемлемо, также усиливает устойчивость команды. Проявление своих эмоций в эмоциях команды может сигнализировать об изменениях или потере устойчивости.

Лидер отражается в команде, команда отражается в лидере.

В каждом из нас есть качества, которые тормозят развитие и мешают достигать результатов. Они даже могут быть малозаметны для нас, потому что мы к ним привыкли. Они не мешают, их удобно игнорировать. Зато мы видим недостатки других. Через людей, которые вызывают у нас сильные эмоции, можно наблюдать собственные искажения поведения, выявлять и исправлять их. Нет смысла «лечить» других – гораздо интереснее меняться самому и видеть, как меняется и становится сильнее команда. Кстати, если внутренние изменения вызывают опасения потери элементов команды, то стоит сказать, что смена сотрудника происходит в случае, если он уже не служит на благо внутренней системы руководителя, если задача сотрудника как зеркала лидера выполнена и лидер внес корректирующие изменения в себя самого.

Работа главного человека в команде над собой всегда оздоравливает систему, увеличивает проводимость энергии. Начинают эффективно решаться задачи, которые отнимали массу сил.

Люди, которые сами готовы меняться и расти, будут это делать вместе с нами. Когда вы решаетесь смело смотреть в зеркало своего окружения, исправлять себя, чтобы усиливать личную опору, толерантно относиться к проявлениям других, тогда вы открываете двери бесконечному потоку личной силы и энергии.

Помимо слабых сотрудников есть еще сильные сотрудники, которые наделены властью и влиянием. В них скрыта и та непризнанная сила, что есть в нас самих. И тогда мы видим «золотую тень» – ту силу в других, что нас восхищает. В таких случаях мы можем чувствовать зависть к чужому превосходству. Но это происходит тогда, когда мы не замечаем свою силу. Ирония в том, что, как я уже говорила, мы не можем видеть то, чего нет внутри нас самих.

В Древнем Китае говорили, что, когда из окружения императора изгоняют сильных, возникает искажение во внутреннем поле императора и он теряет хватку. Для нас это значит, что сила наших сотрудников, на которую мы реагируем, – это потенциал нашего развития. Если это проявлено рядом с нами, значит, нам оно тоже доступно.

Страх потерять власть может быть у любого лидера: этого боится как руководитель среднего звена, так и собственник бизнеса. Как справляться с таким страхом? Мне нравится, как об истинной опасности для власти говорит китаевед Бронислав Виногродский⁶. Вот несколько важных пунктов из списка того, что, по его мнению, угрожает власти:

● Гордыня. Руководитель сильно гордится результатами, забывая о большом пути впереди: «Я горд тем, чего достиг».

● Самомнение. Человек слышит только себя и больше никого. «Я не вижу других людей и в какой-то момент перестаю понимать, что происходит вокруг».

● Чрезмерная нагрузка на персонал, команду. Большая плотность текущих задач с завышенными требованиями: «Выкладывайся на 150 процентов, отдавай максимально и без отдыха все время работе, а work-life balance⁷ оставь позади». Это приводит к выгоранию сотрудников и лидера, оттоку рабочей силы, снижению результативности и потере власти. Итог – низкие результаты работы и потеря хватки.

● Расточительство. Трата личных сбережений или денег предприятия на необязательные нужды и покупки.

● Соперничество. Постоянная конкуренция, которая ослепляет и отвлекает внимание от важных для бизнеса вещей и процессов.

● Эмоциональная нестабильность. Эмоционально нестабильный руководитель не дает уверенности в правильности движения к результату – изменение решений, целей, тактик порождает смуту. Это приводит либо к частой смене команды, либо к сниженной результативности и потере доверия со стороны сотрудников.

● Депрессивность. Если лидер большой системы тотально выходит из равновесия, теряет смысл своей деятельности и выгорает, этот процесс захватывает команду, и она способна не только свести на нет результат команд и систем, но и потопить бизнес целиком.

Любая система – это зеркало лидера, устройство изнутри системы ценностей, несовершенств и личных травм. Сила управления собой заключается в постоянной работе с внутренним миром и развитием личностной гибкости. Надо учиться видеть потоки энергии, считывать слабые и сильные элементы системы, понимать, кто какую роль играет. Сила в управлении своими сотрудниками заключается в тотальном принятии качеств другого человека.

У любого человека есть предустановленные ограничения личности, но их можно преодолеть. Правда, для этого надо замечать, признавать увиденное в зеркале, учиться принимать, разрешать этому быть и тренироваться внутри себя и взаимодействовать с этим снаружи.

Слабые качества демонстрируют вам как лидеру вашу зону роста.

Сильные качества сотрудников подсвечивают вам вашу «золотую тень», то есть ваши лучшие качества, которые уже проявлены в вас или которые могут быть проявлены сильнее.

Первое зеркало – это наши предшественники, второе – наше сегодняшнее окружение. Давайте перейдем к третьему.

Зеркало третье. Будущее

Третье зеркало можно назвать зеркалом знатных, но не в смысле, что это богатые и влиятельные люди, а в значении «знающие» – те, кто знает что-то лучше, чем вы.

В Древнем Китае говорили о том, что у каждого императора должны быть в окружении люди, на которых он стремится быть похожим по образу мышления, по поведению, по умению вести беседы, разбираться в искусстве, учиться творить искусство самому.

Третье зеркало – это люди, на которых мы хотим быть похожи, кто обладает еще большей властью, заслугами, возможностями, чем мы. Это те, кем мы восхищаемся, наши ориентиры для развития. Они могут быть как среди современников, так и среди тех, кто жил в минувшее время. Они расширяют наш кругозор, показывают другие пространства знаний, формулируют новые цели и вызовы. Благодаря им мы задаемся вопросом: что нужно изменить в себе, чтобы приблизиться к совершенству? Они помогают зарядиться мотивацией, хотеть больше, вмещать больше, развивать понимание, что новые цели и новые вершины возможны. Таких людей важно искать, выбирать и определять, потому что зеркало знатных людей – это отражение нашего возможного будущего.

Например, если вы хотите изучать современное искусство, логично вращаться в кругу тех, кто это искусство создает. Располагая вокруг себя зеркала, вы можете знакомиться с современными писателями, общественными деятелями, архитекторами, исследователями, космонавтами, учеными, хранителями древних знаний и так далее. Кроме того, можно найти личного консультанта, за плечами которого реальные результаты, к которым стремитесь вы, а также практика работы, которую вам хотелось бы перенять.

Выбирая таких людей в качестве ориентиров, мы получаем возможность учиться у них, заимствовать новые модели поведения, расширять свое мышление, подтягивать себя до их уровня. Это зеркало помогает лидеру соединяться со своими возможными будущими ресурсами. Когда мы смотримся в знатных людей, или же знающих людей, мы способны видеть зону своего развития, учиться быстрее, перенимая их лучшие качества, манеру поведения, масштаб мыслей. Как думают эти люди? Что они делают? Какие выборы совершают? Что они чувствуют или чувствовали каждый день? Где они ходят? Что читают? Как принимают решения? Что делают иначе, чем другие? Как у них с доходами?

На что они их тратят? Что мне из этого близко и находит отклик, а что – нет? Что мне нужно изменить в себе, чтобы попасть в их общество? Эти вопросы необходимо задавать, чтобы расширять границы собственного лидерства.

Глава 4
Социальный атом

Все мы социальны и живем среди людей с разными ценностями, вступаем друг с другом в связи разной степени. Иногда какой-то человек кажется нам очень важным, а отношения с кем-то уже давно ушли на второй план.

Есть метод социального атома. Он базируется на идеях Якоба Леви Морéно (1889–1974), основателя психодрамы, социометрии и групповой психотерапии, социолога, психолога и психиатра.

Социальный атом⁸ – отражение эмоционального окружения человека, его индивидуального мира и мира отношений с людьми и ценностями, которые положительно или отрицательно сказываются на всех событиях его жизни. Это совокупность деталей жизни и представлений о ней, которые помогают собирать и пересобирать, оценивать и переоценивать жизненные вехи, сценарии и события.

Метод социального атома позволяет диагностировать, что происходит в текущий момент в нашей жизни, проникнуть в глубины своего бессознательного, узнать нечто новое о себе, на что раньше не хватало внимания и навыков рефлексии. Это прекрасный инструмент как для самопознания и самоисследования, так и для командной рефлексии.

Метод социального атома родственен социометрическому тесту, однако у этих двух методов есть ключевые различия. В социометрии замеряется поле отношений нескольких членов группы одновременно, а в фокусе социального атома находится только один ее член. Еще разница в том, что, применяя метод социального атома, мы смотрим на то, какие у нас отношения и как они складываются с людьми не внутри группы, а за ее пределами. Конечно, эту информацию в целом можно получить и из обычных разговоров, но исследование взаимосвязей, в нашем случае – работы с командами и построением деловых отношений, – заняло бы гораздо больше времени.

Метод социального атома расширяет границы осознания межличностных отношений, их устройства, многогранности, сложности или простоты. Он учит человека видеть в других свои части личности и осознанно или неосознанно собирать вокруг себя людей, которые демонстрируют ему его же внутренние состояния. Иными словами, это модель отношений и взаимодействий между людьми, или, если еще точнее, это иллюстрация того, как именно в нашем случае устроены межличностные отношения.

Чтобы с помощью этого метода исследовать, как у нас устроено пространство внутреннего мира отношений, предлагаю выполнить одно упражнение и самостоятельно сделать выводы.

Рисунок-схема ваших отношений позволит работать с психологом, разбирать взаимосвязи и коммуникацию, улучшать отношения или учиться принимать ситуацию такой, какая она есть, и не бояться испортить отношения еще больше. Где-то вид картины ваших отношений и связей поможет вам менее предвзято относиться к возникающим ситуациям и разрешать их, меньше вовлекаясь в них эмоционально. Где-то вы сможете найти недооцененный человеческий и профессиональный ресурс, где-то – разрешить себе больше доверять тому или иному человеку.

Осведомленность – прекрасная сила и опора лидера, когда дело касается коммуникационных стратегий и отношений.

Напоминаю, что количество атомов в вашем социальном атоме может быть сколь угодно разным. Здесь нет никаких ограничений. Все зависит от того, с какой целью вы будете делать упражнение и какие выводы хотите получить, какую информацию обработать. Сохраните эти результаты, запишите выводы. Вернитесь к этому упражнению, скажем, через год и сравните результаты, оцените динамику изменений. Это очень полезно – понимать, что вы живете и работаете не в вакууме, что люди – ваше отражение, они влияют на вас самыми неожиданными способами, иногда так, как вы себе и не представляете. Осведомленность – прекрасная сила и опора лидера, когда дело касается коммуникационных стратегий и отношений.