Успешная деятельность любой некоммерческой организации во многом зависит от эффективности привлечения средств и построения работы отдела фандрайзинга. Именно этот отдел несет ответственность за обеспечение финансовой стабильности НКО и в дальнейшем реализацию ее миссии и долгосрочных целей.

Как с нуля создать результативную команду фандрайзеров? Какие процессы, инструменты и технологии потребуются? Как выстроить эффективное взаимодействие с другими подразделениями? Как правильно оценить текущую ситуацию и спланировать работу на будущее? Эти и другие вопросы ежедневно занимают умы тысячи руководителей и фандрайзеров. Ведь каждый из нас, отдаваясь своей работе полностью, видит необходимость улучшений и роста.

В этой главе мы подробно разберем каждый этап создания отдела фандрайзинга – от формулировки целей до оценки результатов. Вы узнаете, как провести аудит, подобрать персонал, наладить процессы, выбрать инструменты. Мы уделим внимание вопросам бюджетирования, мотивации, обучения сотрудников и постановки задач.

Используя представленные в главе рекомендации и лайфхаки, вы сможете с нуля создать свой фандрайзинговый отдел или фандрайзинговую службу, способную обеспечить финансовую стабильность вашей организации и долгосрочный рост ее бюджета. При этом вы можете читать каждую главу довольно автономно: мы постарались построить эту книгу таким образом, чтобы вы могли быстро найти ответ на конкретный вопрос.

Но не ожидайте быстрых результатов, ведь создание результативного отдела фандрайзинга – это комплексный процесс, требующий глубоких знаний, видения перспективы и внимания к деталям. Руководитель отдела фандрайзинга – это всегда стратег, который знает работу изнутри и способен оценить точки роста и отстроить процессы согласно своему взгляду.

1.1. Определение целей и задач отдела

У любого отдела или подразделения в организации должна быть строго определенная цель. Если мы зададим вам вопрос, зачем нужен отдел фандрайзинга, скорее всего, вы ответите, что его цель – привлекать средства. Да, верхнеуровнево звучит довольно логично. Но в своей формулировке мы упускаем очень много деталей: сколько привлекать, каким образом привлекать, в какие сроки, ради чего, какими усилиями и так далее. Давайте пошагово разбираться в каждом вопросе.

Начнем с того, что у вас сейчас может не быть фандрайзингового отдела и вы задаетесь вопросом, как сформулировать его концепцию и стратегию развития, чтобы был понятный образ результата. Для начала вы можете попробовать такую формулировку: мы хотим создать автономное подразделение, выполняющее на 100% фандрайзинговый план. А теперь посмотрим на составляющие этого определения.

1. Автономное. Главная мысль заключается в том, что есть одна точка входа – руководитель. Вся коммуникация строится у других отделов и руководства некоммерческой организации через него. С другой стороны, сотрудники отдела получают задачи только из одной точки – это опять же руководитель. Такой подход позволяет воспринимать фандрайзинговую службу как некоторую команду «на аутсорсе». Это не значит, что эти сотрудники не могут или не должны работать в штате, это говорит о том, что на самом деле не должно иметь значения, что происходит внутри, потому что руководитель организации управляет одним показателем – достижением поставленного фандрайзингового плана. В этом случае у нас есть много плюсов, например, команде отдела не нужно тратить много времени на лишние совещания, им не нужно погружаться во всевозможные процессы, которые могут их даже не касаться, они сфокусированы исключительно на своих задачах.

2. Подразделение. Это слово можно заменить на слово «отдел» или «служба», в данном случае оно не несет никакого отдельного смысла, кроме того, что подчеркивает, что это единица организации, в которой есть свои правила и процедуры, регламенты и система мониторинга, структура и субординация, функционал и должностные обязанности.

3. Выполняющее на 100%. С этой формулировкой можно так же работать, например, говорить «выполняющее» и «перевыполняющее». Или добавить некоторые элементы – «системно», «регулярно», «вовремя», «в установленные сроки», – если мы хотим подчеркнуть важность соблюдения частотности привлечения средств. При этом чуть позже мы поговорим о том, что одна из концепций может заключаться в том, что фандрайзинговый отдел на конец года должен закрывать 50% от плана уже на следующий год. Поэтому формулировку стоит создать в черновом варианте, а после проработки всех элементов есть возможность к ней вернуться и заменить или дополнить недостающие звенья.

4. Фандрайзинговый план. Составлению фандрайзингового плана, а также его отличию от фандрайзинговой стратегии и фандрайзингового прогноза мы посвятили отдельную книгу. Поэтому здесь мы не будем останавливаться на основополагающих понятиях. Здесь стоит сказать, что план должен быть годовой, полугодовой, ежеквартальный, ежемесячный и даже в некоторых случаях еженедельный и ежедневный. Поэтому под формулировкой «фандрайзинговый план» у вас должно быть закреплено единое для всей команды понимание, включая согласованность его визуального представления.

Теперь давайте посмотрим на эти четыре элемента – мы думаем, вы заметили, что есть элементы, которые больше отражают внутренние процессы и подходы, а есть элементы, которые связывают нас с внешним миром. На этом этапе мы можем говорить о том, что у фандрайзингового отдела могут быть внутренние и внешние цели. Внутренние цели – это достижение автономности и безупречного, бесперебойного взаимодействия с другими отделами. Внешние цели – это достижение и перевыполнение в некоторых случаях фандрайзингового плана. Безусловно, и внутренние, и внешние цели взаимосвязаны между собой и работают на результат друг друга. При системном и регулярном выполнении плана у других отделов и руководства некоммерческой организации вопросов к тому, что происходит внутри команды, возникать будет все меньше и меньше, будет повышаться доверие. При легкой, удобной и быстрой коммуникации с другими командами результаты привлечения ресурсов будут в разы быстрее без многоуровневых и многомесячных систем согласования, которые мы наблюдаем во многих организациях и которые тормозят процесс и не дают возможности оперативной коммуникации с донорами и партнерами. Попробуйте написать свою первую формулировку, если у вас не будет идей, для старта вы можете взять предложенную.

Цели у нас есть, следующим шагом мы определяем пул задач. Предлагаем вам взять в работу модель LeanCanvas. В 2005 году Александр Остервальдер предложил девять элементов, по которым можно разложит бизнес-модель (Статья «Дизайн бизнес-модели и инновации» (Business Model Design and Innovation). Позднее он предложил Business Model Canvas, чтобы упростить работу собственника, и описать свои идеи и факторы на одном листе в короткой форме. Благодаря этой модели предприниматели заговорили о том, что можно обойтись без многостраничных и объемных документов на старте планирования.

⠀

В дальнейшем Эш Маурья (Ash Maurya) подчеркнул, что модель, предложенная Остервальдером, не подсвечивает потенциальные проблемы в понимании целевой аудитории. Он внес свои правки, основанные на принципах бережливого производства, и назвал свою модель Lean Canvas.

Мы тоже поработаем с этой моделью, потому что у любой цели, что внешней, что внутренней, есть некоторый «пользователь» или ряд пользователей, которые, по сути, будут работать с так называемым ценным конечным продуктом фандрайзингового отдела.

0. Мы определяем верхнеуровневую цель, то есть позицию, из которой мы сейчас будем действовать. Из позиции внешней цели (в нашем примере это достижение фандрайзингового плана) или из позиции внутренней цели (в нашем примере это создание автономного подразделения).

1. Проблемы. В классической модели обычно фигурирует слово «проблема» в единственном числе, но мы были бы не НКО, если бы у нас была всего одна «проблема»)) Предположим, мы действуем из внешней цели, какие у нас сейчас есть проблемы? Для начала вы можете перечислять все, что вам приходит в голову, не стараясь сгруппировать или выбрать правильную формулировку. У нас маленькая база доноров, мы не интересны бизнесу, у нас нет фандрайзинговых мероприятий, миру непонятно, чем мы занимаемся, у нас нет хороших точек касания (например, сайта), которые объясняют человеку, почему нас стоит поддержать и сделать этот шаг, у нас нет системы учета доноров, у нас не подключена платежная система, что усложняет «путь денег» от человека в нашу организацию и так далее. Перечислять можно еще страниц на десять этой книги, самое главное, чтобы вы попробовали зафиксировать максимально все. Если количество ваших проблем не помещается в эту модель, с вами все в порядке)) Попробуйте провести некоторую смысловую группировку: привлечение доноров + увеличение охватов, учет доноров + построение коммуникации в зависимости от сегмента, удержание доноров + выбор системы лояльности и прочее.

2. Решения. В классической модели вторым шагом предлагают поработать с существующими альтернативными решениями, но мы этот шаг оставляем на потом, потому что он может увести нас с креативного пути и не дать нашему мозгу вначале проработать свои варианты. Итак, мы переходим к блоку «Решения», заполняется он следующим образом: на каждую озвученную проблему мы пишем решение. Количество проблем = количество решений. Решение может представлять собой как образ результата, так и конкретный результат, если это представление сформировано в вашей голове, возможно, вы уже встречали этот результат в других организациях, у коллег, и понимаете: нам нужно вот так.

После того как вы проработали блок «Решения», задайте себе вопрос: все ли я учел, не осталось ли чего-то в голове, что хотелось бы вынести в эту модель, но как будто бы не было обозначено той проблемы, на которую у вас есть определенное решение? Если вдруг вы хотите записать что-то сверх проработанных решений, не стесняйтесь это делать. Например:

• Проблема – отсутствие полноценного отдела фандрайзинга с описанным функционалом, понятными процессами, сотрудниками. Решение – описание идеального состояния фандрайзинговой службы: по количеству человек, их функционалу, зонам роста, мотивационной политики.

• Проблема – отсутствие понятной системы взаимодействия с соответствующими регламентами с другими отделами организации. Решение – описание существующих и потенциальных процессов с точкой входы, точкой выхода, длительностью и ценным конечным продуктом для других служб. Проведение регулярных встреч, направленных на разработку гипотез и решений по достижению фандрайзингового плана, а также плана организации в целом.

• Проблема – хаотичность в выполняемых действиях ввиду отсутствия аналитики и ключевых метрик по отделу. Решение – определение ключевых метрик работы службы в целом, работы каждого сотрудника фандрайзинговой службы, а также метрик по каждому существующему и новому инструменту.

3. Сегменты пользователей. Сейчас мы переходим в правую часть нашего шаблона, потому что уникальные ценностные предложения имеет смысл формулировать, когда мы понимаем, для кого мы это будем делать. Если упростить себе задачу, то вопрос можно сформулировать так: кто будет пользователем тех решений, которые я только что разработал? По сути, кто «заказчик» этих самых решений.

Давайте разбираться. Если мы работаем в позиции внутренней задачи, очевидно, что пользователями наших результатов могут быть коллеги из фандрайзингового отдела, руководители других подразделений, специалисты из других подразделений, руководство организации, руководитель фандрайзинговой службы, возможно, органы управления (советы – экспертные, попечительские и т. д.). Чтобы не перечислять всех подряд и не назвать лишних игроков процесса, стоит проработать этот вопрос детально. Например, одним из решений стало внедрение системы управления донорами. Кто может быть «выгодополучателем» от реализации этого решения? В первую очередь это руководитель фандрайзинговой службы, благодаря этому у него появится возможность в моменте на различных дашбордах¹ видеть процесс реализации фандрайзингового плана. То же самое мы можем сказать и про руководителя организации, которому совершенно не обязательно разбираться в фандрайзинговых процессах и количестве транзакций, а стоит научиться читать настроенные под него дашборды. Пользователем этого решения также будет бухгалтерия, у которой появится возможность дополнительно сверять поступления и их источник. Таким образом вы размышляете по всем решениям и по всем возможным пользователям изменений.

Если говорить о позиции внешней, когда мы заполняем шаблон под вторую часть нашего фандрайзингового отдела, скорее всего, все решения будут лежать в области привлечения доноров, удержания, развития отношений с ними. Тогда в блок «Сегменты пользователей» мы можем как раз фиксировать группы наших доноров. Если у нас уже есть установленная сегментация, описанная и зафиксированная, то стоит идти по ней. Если пока сегментации никакой нет, начните с верхнего уровня: частные доноры, корпоративные доноры, грантодающие организации. Вопрос только в том, что такая верхнеуровневая сегментация мало что даст для составляемой нами модели. С этим вопросом стоит поработать отдельно.

4. Уникальные ценностные предложения. Уникальное ценностное предложение – то, за чем гоняются предприниматели и маркетологи, создатели креативных кампаний и люди, создающие сайты продуктов. Короткие, яркие, броские фразы, которые в буквальном смысле заставляют потребителя совершить необходимое для нас действие. В нашем случае уникальное ценностное предложение – это тот вызов донору, который не оставит ему шансов не поддержать вашу организацию. Это если мы говорим про внешнюю задачу фандрайзингового отдела. В случае внутренней задачи мы можем задать направления уникального предложения в сторону сотрудников фандрайзингового отдела, например, работа, к которой хочется возвращаться. Или в сторону других подразделений – отдел, в котором можно найти ответы на все вопросы. Можно найти что-то в сочетании скорости, драйва и комфорта.

Мы предлагаем вам один рабочий инструмент – это Value Proposition Canvas. Работа по нему в строгом порядке поможет вам определить уникальные ценностные предложения для любого типа аудитории. Давайте рассмотрим, как это работает.

Перед вами иллюстрация шаблона, заполнение которого мы начинаем с правой части. Круг поделен на три сегмента:

• выгоды;

• боли;

• задачи покупателя.

Выгоды. Это эмоциональное пространство, которое также связано с нашими желаниями. Чего большего мы хотим, чего большего хочет наш клиент в данном случае (донор или сотрудник/коллега, смотрите на те пункты, которые у вас проработаны выше). О чем он мечтает, каковы его ожидания, что он может дополнительно получить при взаимодействии с нашим фандрайзинговым отделом. Существует глобально пять основных видов выгод: экономия, заработок, здравый смысл, престиж, гарантия. Сделать пожертвование быстро, оказаться в окружении лучших, попасть в элитный клуб доноров вашей организации, увидеть социальный эффект от своего пожертвования, получить быстрый подробный интересный отчет и так далее. При решении своих задач чего ожидает наш клиент?

Боли. Или страхи. Страхи возникают, когда клиент терпел уже неудачу, имел негативный опыт, получал неприятные эмоции при попытке решить эту задачу или похожие. Также пространство болей лежит всегда в неизведанном пространстве. Если не было еще никакого опыта пользования подобными продуктами. Все бывает в первый раз. Я помню свое пространство страхов, когда впервые решила воспользоваться каршерингом. Я знала о нем уже несколько лет, но каждый раз придумывала себе всевозможные отговорки, чтобы не тестировать. «А какую выбрать компанию», «а зачем они запрашивают мои данные», «а где ключи от автомобиля», «а как я буду оплачивать штрафы, если они возникнут», «как мне заправлять машину», «а что, если у меня случится авария», и многое-многое другое. И это пример из обычной, бытовой жизни. А представьте, что человек никогда не сталкивался с пожертвованиями? Это для него совершенно новый и неизведанный номер. Какие страхи стоят перед ним? «А вдруг данные моей карты передадут», «а как они хранят мои персональные данные», «а точно ли мое пожертвование отправится конечному благополучателю», «а как я узнаю, что произошли изменения», «а это не мошенники» и так далее.

Не меньшие страхи возникают у нашего «внутреннего» потребителя – команды организации и его руководства. «А что, если фандрайзер не добьется нужных результатов», «а вдруг у него нет опыта», «а сможет ли он привлечь новых партнеров», «а если наша грантовая заявка не станет победной» и так далее.

Задачи покупателя. Не секрет, что покупатель, или клиент, нанимает нашу компанию для выполнения каких-то видов работ: отвезти клиента на дачу или в аэропорт, купить лучшие билеты по заданной стоимости, настроить процессы в организации и так далее. Именно поэтому очень многие компании сегодня смотрят на так называемые Job Story, когда вместо портрета нашего клиента и его социально-демографических данных мы описываем конкретные задачи, которые ему необходимо выполнить.

Давайте рассмотрим пример из жизни, чтобы вы поняли, в чем разница в подходах User Story и Job Story. Допустим, вы открываете кальянную. Если бы вы действовали исходя из User Story, вы бы начинали описывать портрет своего клиента: молодой человек от 18 до 30 лет, доход ниже среднего, но при этом не нищий студент, который живет на одну зарплату, любит проводить вечера с друзьями и в компаниях, таким образом он поддерживает отношения и заводит новые знакомства.

Окей, давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны, со стороны контекстов, которые нас окружают. Я могу пойти в кальянную по нескольким причинам: мне необходимо провести встречу-переговоры, и тогда мне понадобится отдельная комната/зал/кабина; я могу прийти на свидание, и тогда мне понадобится определенное освещение и отдаленность других столиков от моего; я могу прийти играть в приставку с друзьями, тогда мне понадобится конкретная мебель, например удобные кресла, а также большое пространство для компании друзей; я могу прийти и поработать, в этом случае меня интересует отсутствие музыки, а также одиночные столики рядом с розеткой и хороший Интернет.

И так далее, описывать различные ситуации, по которым наш пользователь может прийти в кальянную, можно не то чтобы бесконечно, но как минимум еще десять ситуаций мы вместе могли бы вспомнить. Так вот, когда мы говорим про задачи покупателя, мы пользуемся именно второй частью нашего примера, размышляя о том, на какую работу нас нанимает клиент, какие задачи он планирует решить.

Давайте попробуем переложить на нашу некоммерческую организацию. Какие задачи хочет решить «внутренний» пользователь, создавая отдел фандрайзинга? Регулярное и системное выполнение фандрайзингового плана, понятная и оперативная система отчетности, доступ к информации в «реальном» времени, повышение лояльности к организации со стороны доноров и так далее. Какие задачи хочет решить «внешний» пользователь (в нашем случае – донор)? Быстрая и удобная возможность оказаться полезным для организации, сделать вклад в решение социальных проблем, которые его волнуют, получить подтверждение и признание и так далее.

Теперь рассмотрим левую часть нашей модели Value Proposition Canvas. Она также поделена на три сегмента:

• выгодогенераторы;

• болеутолители;

• продукты и сервисы.

Выгодогенераторы. По своей сути это эмоциональные ценностные элементы, которые вы предлагаете клиенту, понимая его запрос и тайные желания. Формулировать их легко, если вы уделили достаточно внимания заполнению правой части модели. Клиент хочет быть среди лучших – предложите ему сообщество, клуб доноров, закрытые мероприятия. Клиент хочет почувствовать причастность к организации – предложите ему индивидуальное сопровождение от вашей креативной команды, онлайн- или офлайн-экскурсию, его имя где-то в списках благодарностей.

Ошибка многих организаций в том, что они пытаются подходить к этой модели не с той стороны – придумывать решения, на которые, возможно, даже и не существует запроса, давать те ценности, которые в результате остаются невостребованными.

Еще одна ошибка – подходить к заполнению модели не из позиции исследователя, пытаться засунуть в нее уже существующие фандрайзинговые решения и устоявшиеся практики. Вроде так и должно быть, и все встает на свои места. Если вы замечали за собой подобное поведение, пригласите к заполнению Canvas своих коллег или сделайте это с сопровождением вашего ментора.

Болеутолители. Дайте гарантию. Не получите результат – вернем вам деньги. 82% наших клиентов достигали своей цели в течение 30 дней. Мы выиграли 482 дела за последний год. Покажите цифры и результаты. На этом этапе хорошо работают реальные кейсы и отзывы, письменные и видеоотзывы. У вас уже есть аналитика по вашей работе – раскройте ее и упакуйте здесь, снимая все страхи вашего клиента.

Уже пробовали и не получилось? Мы вместе с сопровождением индивидуального консультанта придем к результату. Еще ни разу не пробовали и думаете, что у вас нет таланта или способностей? Так говорит каждый второй наш ученик, но уже после первого занятия играет песню на пианино. В нашем случае болеутолители могут звучать так: не видели реальных социальных изменений – мы уже достигли вот таких и таких результатов, и вы сделаете вклад в то, чтобы их стало больше. Не получали подтверждение о пожертвовании – мы подготовим для вас индивидуальное письмо, в котором расскажем, куда пойдут ваши средства.

Продукты и сервисы. Привет, продуктовая фандрайзинговая линейка. Привыкли работать в формате «нам нужно столько-то средств на такую-то программу»? Попробуйте теперь пересмотреть формат, исходя из тех видов работ, на которые вас нанимает клиент. Откажитесь от стандартного подхода, составьте свою фандрайзинговую линейку под пул конкретных запросов. Заодно это возможность расширить границы своих существующих предложений донору и придумать что-то новое.

Более того, в одном продукте вы сможете найти сразу несколько новых граней и упаковать его под разными соусами. Экспериментируйте – только так можно достаточно быстро достичь успехов на фандрайзинговом рынке. Дополнительно это упражнение позволит вам отказаться от старых идей или относительно новых, которые пока не играют значительной роли в вашей структуре доходов.

Большой этап позади – Value Proposition Canvas заполнен. Вот теперь наступило время формулировки уникальных ценностных предложений. Выбирайте разные формулировки и пробуйте их стыковать. Например:

• В нашей организации вы увидите реальный социальный эффект, который произошел благодаря вашему пожертвованию.

• Фандрайзинговый отдел – это работа на результат, который можно отслеживать в реальном времени каждый день на системе дашбордов.

5. Нечестные преимущества. Довольно сложно говорить сегодня об уникальности и неповторимости идей в целом и фандрайзинговых продуктов в частности. Мы часто обучаемся друг у друга и перекладываем те или иные элементы в свою практику. Помня об этом, стоит заранее думать, что вы можете создать такого, чего другие организации не смогут повторить в ближайшие 6—12 месяцев, что даст вам возможность оставаться первым в течение какого-то периода. Это могут быть эксклюзивные доноры, уникальные проекты с новой идеей, определенная территория, на которой еще не была реализована та или иная задумка. Возможно, ваши сотрудники обладают конкретными узкими навыками и экспертизой, а может у вас есть определенная методика работы с благополучателями. В любом случае мы говорим про преимущества, которые состоят из набора факторов. Не зря говорят – идею можно скопировать, а мастерство – индивидуально.

Не секрет, что все некоммерческие организации и коммерческие вместе с ними борются за внимание пользователя одновременно и в том числе за его кошелек. Прямо сейчас нет ни одного человека, который в эту самую секунду, когда вы читаете эти строки, думает о том, что хочет часть своего бюджета передать в вашу организацию (давайте не брать во внимание какого-то очень лояльного донора, который, возможно, и существует). И прямо сейчас, в этот самый момент, сотни и тысячи организаций думают о том, как завладеть вниманием, сердцем и кошельком какой-то конкретной группы людей. Ваши нечестные преимущества должны давать вам очень серьезную отстройку, вы должны чувствовать, что вы на шаг впереди многих. Что это может быть?

6. Ранние последователи. Это пользователи ваших решений, но это именно те пользователи, которые ждут решения больше всего, а это значит, что у них проблема стоит наиболее остро. С точки зрения внутренней цели ранний последователь – в первую очередь руководитель организации. Тот человек, который нанимает первого сотрудника (или не первого) в фандрайзинговую службу, чтобы как можно скорее закрыть для себя один из основополагающих вопросов – привлечения ресурсов в организацию. Во вторую очередь ранними последователями могут быть уже действующие сотрудники фандрайзингового отдела, которые ждут изменений и более детальной постановки задач и помощи в выборе инструментария. В случае внешней цели ранним последователем могут выступить благополучатели вашей организации, скорее всего, именно они ждут от вас содержательного решения своих задач, которое зачастую невозможно без должного финансирования.

7. Каналы. Прорабатывая этот блок, мы подразумеваем, через какие каналы мы несем нашим сегментам пользователей уникальные ценностные предложения. Каналы должны быть проработаны под каждый из озвученных вами сегментов, то есть на каждый сегмент должен быть как минимум один канал, если их будет больше, и у вас есть понимание, как их развивать, это хорошо. Однако не стоит в этом блоке описывать все возможные каналы коммуникации, которые вы знаете, если вы не планируете их применять и они не станут частью вашей стратегии развития фандрайзингового отдела.

Для более детальной проработки каналов вы можете отдельно зафиксировать все возможные точки контакта с донором (если прорабатываете внешнюю задачу). В случае с внутренней задачей каналами коммуникации будут выступать внутренние каналы общения с другими подразделениями.

8. Ключевые метрики. Вот некоторые ключевые метрики, которые обычно используются для оценки эффективности работы фандрайзингового отдела некоммерческой организации:

• Общая сумма собранных средств – показывает, насколько успешно отдел привлекает ресурсы для организации.

• Количество пожертвований – демонстрирует, насколько широко охватывается донорская база.

• Средний размер пожертвования – позволяет оценить структуру поступлений.

• Доля регулярных пожертвований – важный показатель стабильности и устойчивости фандрайзинга.

• Соотношение затрат на привлечение средств и собранных средств – демонстрирует эффективность инвестиций в фандрайзинг.

• Конверсия обращений в пожертвования – показывает результативность охвата аудитории.

• Удержание доноров – оценивает способность удерживать постоянных сторонников.

• Рост донорской базы – отражает эффективность привлечения новых доноров.

• Доля новых доноров – показывает, насколько успешно привлекаются новые сторонники.

• Лояльность доноров – оценивается по частоте и регулярности пожертвований.

• Окупаемость мероприятий – соотношение затрат на организацию и доходов от конкретных акций.

• Конверсия посетителей сайта в доноров – эффективность онлайн-фандрайзинга.

• Охват и вовлеченность аудитории в соцсетях – показатель узнаваемости бренда и интереса к деятельности.

• География доноров – отражает масштабы охвата сторонников.

• Структура доходов из разных источников – демонстрирует диверсификацию фандрайзинга.

• Соответствие собранных средств плану – оценка точности планирования.

Этот набор метрик представлен здесь исключительно для примера. Он не говорит о том, что это те метрики, которые должны быть у вас, он не говорит о том, что они уникальны. Этот набор не говорит о том, что вы должны их внедрить прямо сегодня. Здесь просто некоторое пространство для идей, которые вы можете взять в свою концепцию фандрайзингового отдела. Безусловно, метрики необходимо выстраивать в зависимости от поставленной цели. Мы оставляем с вами основные показатели – это сумма собранных средств, количество транзакций, средний чек. То есть это минимум три показателя, за которыми мы следим с определенной регулярностью. Дальше все зависит от того, какие у вас сегменты пользователей и какие у вас каналы привлечения.

9. Существующие альтернативные решения. Пришло время поговорить о существующих альтернативных решениях, и мы это делаем исключительно после того, как проработали основную часть нашего шаблона. Несмотря на то что рекомендуется существующие альтернативные решения описывать сразу после того, как мы описали проблемы, наша задача с вами – сделать это как можно позднее. Дело в том, что описание решений может нас сбить с креативной мысли, с творческого потока и увести нас в размышления о том, что уже все решено, и мы можем ничего не создавать.

Что подразумевается под альтернативными решениями? Давайте рассмотрим внутреннюю цель фандрайзингового отдела. Скорее всего, альтернативными решениями могут быть какие-то фандрайзинговые процессы на аутсорсе. Если вы планируете внедрить систему управления донорами, альтернативными решениями могут быть разные виды CRM-систем, которые позволяют решить возникшие проблемы

Если мы говорим про внешние задачи, задачи выполнения фандрайзингового плана, вы можете отдать на аутсорс привлечение входящего потока потенциальных доноров через рекламу, создание различных презентационных материалов, разработку фандрайзинговой кампании и так далее.

10. Концепция высокого уровня. Это некоторый образ результата, к которому вы хотите прийти, если все обстоятельства сложатся удачно. Концепцию высокого уровня вы можете описывать через метафору. Например, для клуба фандрайзеров мы выбрали концепцию «Диснейленда». Наша основная логика заключалась в том, что «Диснейленд» – это пространство, в которое все мечтают попасть, о котором все слышали, но попасть в него достаточно сложно. Мало кто может позволить себе завтра оказаться в «Диснейленде» из-за огромного количества факторов. Но если ты однажды оказался в этом парке, то эти воспоминания ты не забудешь никогда. Мы специально опрашивали различных людей, которые в свое время побывали в «Диснейленде», и мы задавали один вопрос: «Есть ли аттракцион, который запомнился вам больше всего?» Не было ни одного человека, который бы сразу быстро не смог ответить на этот вопрос. Это значит, что остаются яркие, острые, интересные впечатления, которые человек проносит с собой через всю жизнь. Более того, концепция «Диснейленда» подразумевает различные уровни: есть аттракционы для тех людей, которые очень любят и уважают экстрим, есть аттракционы для людей, которые предпочитают проводить спокойный отдых, и так далее. В этом отношении в нашей концепции была задача построить многоуровневую модель получения знаний и обучения фандрайзинговой профессии вне зависимости от того, на каком ты сейчас находишься этапе. Ты можешь найти для себя достойные продукты для того, чтобы по заданной траектории идти к следующему уровню. Еще один важный момент этой концепции заключается в том, что люди, которые побывали в «Диснейленде», хотят в него вернуться, и мы постарались заложить в различные слои нашего профессионального сообщества идею того, что те люди, которые с нами соприкасаются, в любой момент могут возвращаться к любых нашим продуктам.

1. Дашборд – инструмент для визуализации и анализа информации о бизнес-процессах и их эффективности. Данные, выводимые на панель индикаторов, обычно представлены в виде ключевых показателей эффективности. Можете это слово заменить словосочетанием «панель индикаторов».