Read the book: «Не болит! Правильные подходы в лечении продаж»

Инструментальные книги (вот совет – бери и делай) всегда будут пользоваться успехом. А инструментальную книгу по продажам, где все по полочкам, да еще и от практика – точно пропускать нельзя. Помогите своему бизнесу. Выберите правильное лекарство и пролечитесь – для больших и лучших результатов.

Игорь Манн

Введение

Как читать эту книгу?

Книга, которая не стоит того, чтобы читать ее дважды, не стоит и того, чтобы читать ее один раз.

К. Вебер

Привет, дорогой читатель!

Меня зовут Алла Штауб, и я уже более 15 лет занимаюсь построением отделов продаж, обучаю, консультирую и строю маркетинговые стратегии для бизнесов. Несколько сотен предпринимателей прошли мои тренинги, некоторых я консультировала индивидуально. В 2019 году стала победителем в национальном конкурсе «Бизнес-Успех» в номинации «Лучший интернет-проект» и получила приз – бизнес-тур в Сингапур и обучение на MBA. С тех пор моя жизнь развернулась на 180 градусов. Как будто тогда я получила волшебную палочку, и все-все возможности, мечты и желания стали реальны. Но так, конечно, было не всегда.

О продажах и построении отделов продаж написаны и изданы сотни книг.

С 2009 года я знала, что точно напишу книгу, но мне очень хотелось, чтобы мой читатель сказал: «Вау, вот это точно та самая настольная книга по построению продаж, такую я еще не встречал!» В этой книге собрана вся любовь, страсть к работе, команде и партнерам.

Эта книга необычна по нескольким причинам. Она как лекарство в аптеке – на любой вопрос или проблему дает варианты действий и инструкцию к применению. А значит, будет отличным дополнением уже к вашему опыту по построению продаж в бизнесе. В этой книге минимум теории, но более ста практических советов. Многие из них оригинальные, основанные исключительно на моем опыте, некоторые собраны из многочисленных книг, прочитанных мной, и проведенных консультаций.

Здесь вы найдете ответы практически на все вопросы, которые возникают при формировании отдела продаж, управлении и стопроцентном выполнении планов продаж.

Прежде чем сесть за книгу, я пошла путем кастдева¹ – исследования аудитории, прозвонив настоящих предпринимателей и спросив, что болит в продажах. Это были компании B2B и B2C, опт и розница.

«У меня другой бизнес, не сработает», – возразит кто-то. Но я вас уверяю: книга будет полезна для компаний из разных сфер. Я специально провела опрос 167 предпринимателей. Главный вопрос, который я задавала: «Что у вас болит в продажах и построении отделов продаж?»

Эта книга не для того, чтобы один раз прочитать и отложить на полку. Она как инструмент, подсказка для бизнеса. При появлении какой-то проблемы в продажах даст разные варианты действий или решений.

Эта книга про путь предпринимателя со стартовым капиталом 25 000 рублей в 21 год. Здесь не про успешный успех. Эта книга про действия и результат при построении продаж.

И да, главное – здесь есть четкие инструкции к действиям без воды и хождения вокруг да около.

Проблема – Причина – Решения

Тот, кто хочет иметь под рукой инструменты для построения отдела продаж, должен прочитать эту книгу.

Тот, кто хочет выполнять план продаж на 100 % ВСЕГДА, а не по везению, должен прочитать эту книгу.

Эта книга – практическое пособие, как управлять продажами, строить отделы продаж и управлять ими.

Для кого эта книга?

Я гарантирую: в какой бы отрасли вы ни работали, если вы отвечаете за продажи или построение отделов продаж, то найдете ценное, полезное и интересное для себя и своей компании.

Иногда отделы продаж бывают небольшими – один-три сотрудника, а иногда огромными, десятки или сотни людей. Они могут работать офлайн и онлайн.

Собственники бизнеса платят зарплаты, премии, создают рабочие места, нематериальную мотивацию и, конечно, ждут в ответ проактивных сотрудников, которые выполняют план продаж. Но не всегда получается именно так. Здесь вы найдете инструкции для таких ситуаций.

Как пользоваться книгой?

Каждая глава – это вопрос или боль, с которой сталкивается собственник бизнеса на конкретных этапах деятельности.

Каждая глава начинается с матрицы «Проблема/Решение», линиями отмечена «Степень результативности решения».

Каждая глава содержит четкие, конкретные рекомендации для решения той или иной проблемы.

5 причин, почему книга «Не болит!» должна быть у вас на столе

1. Вы получите несколько вариантов действий для одной и той же ситуации, сразу увидите план в сравнительном анализе вариантов того, как действовать в той или иной ситуации в бизнесе.

2. Получите готовые инструменты для выполнения плана продаж на 100 %.

3. Разберетесь, как можно составить системный процесс по построению и управлению отделом продаж.

4. Увидите, что с такими же проблемами сталкивается немало предпринимателей.

5. Получите конкретные шаги, рекомендации к действиям.

Часть 1. Люди/команда

Глава 1.Где брать хороших людей?

Болезнь «Дефицитит» – лекарство «Находин»

Любой бизнес начинается с продаж.

Можно бесконечно «вылизывать» свой продукт. Однако узнать, подойдет он или нет, вы сможете только после того, как предложите клиенту его купить. И да, вам как владельцу или руководителю бизнеса важно уметь продавать, разбираться в продажах, наконец, полюбить это прекрасное и жизненно необходимое для вашего бизнеса дело. А правильнее сразу начинать с найма менеджера или ассистента по продажам.

Причины

1. Слабый поиск в режиме «ждем».

2. Нет четких требований для кандидата.

3. Нет системы найма.

4. Смирились.

5. Нет проверки тестовыми заданиями.

Решения

1. Использовать сервисы по подбору персонала

Да, сегодня большое количество сервисов по поиску персонала. Но у них всех одна проблема – на 90 % вакансии одинаково невкусные, серые. Поэтому первое, что нужно сделать, – составить вакансию так, чтобы вам самому захотелось у себя работать! Используйте подходящие эпитеты, добавьте в описание побольше «плюшек».

Для телеграм-чатов объявление о вакансии составляйте в ином формате, чем на сайтах по поиску персонала. Тут главное четкость, конкретика и более дружеский настрой.

Без четкого портрета человека, который нужен на конкретную должность, не стоит даже начинать поиски.

Я расписываю все мельчайшие подробности: психотип, характер, ценности, какие должен выполнять задачи и как будет это делать.

Когда топ-менеджер или руководитель четко понимает, кто ему нужен, шансы найти «того самого» сотрудника увеличиваются в несколько раз.

Если требуется линейный сотрудник типа менеджера по продажам, следуйте схеме:

– во-первых, составьте «вкусное» объявление о вакансии;

– во-вторых, разместите его на всех площадках, где соискатели ищут работу, в телеграм-чатах и социальных сетях компании;

– в-третьих, обзвоните авторов резюме, которые имеются на этих сайтах. Да, именно холодные обзвоны дают неплохую конверсию. На менеджеров по продажам охотятся еще десятки таких же компаний, поэтому сидеть сложа руки не стоит. Хорошие менеджеры нарасхват, лучше всего сразу приглашать их на собеседование. По моей статистике, из десяти человек пятеро согласятся прийти, из них двое точно придут. Я специально посвятила несколько глав книги теме найма менеджеров по продажам.

2. «Сарафан»

«Сарафанное радио» – сильный и качественный инструмент, благодаря которому в команду приходят новички. Но только тогда, когда организуешь бизнес-процесс, создаешь систему. Говорите своим сотрудникам: вы приводите друга или знакомого – получаете бонус за рекомендацию. Размер бонуса (он может быть и в размере оклада!) зависит от ценности кадра и сложности его поиска.

Отличный работающий канал для привлечения людей – странички в соцсетях: ваши собственные и сотрудников.

И еще важный момент – корпоративная культура в компании и легкость в привлечении новых сотрудников связаны напрямую.

Только правильная система найма поможет найти «тех самых» людей, которые будут давать результат.

Используйте «сарафан», про него часто забывают, но он точно помогает расширить воронку найма и найти «звезд» на рынке. Поэтому обязательно пишите в чатах, сообществах и знакомым о поиске тех или иных людей в ваш бизнес.

3. Хантинг

Хантинг – это поиск кандидатов с помощью переманивания сотрудников из конкурирующих компаний.

Не всегда рекрутеры или собственники бизнеса понимают, как действовать при хантинге. При этом очень часто руководители компании мечтают схантить крутого специалиста у конкурента. И иногда, чтобы компании перейти на следующий уровень развития, нужно схантить крутого спеца с рынка и получить те заветные секреты, про которые вы не знали. Например, как продавать на большие чеки, как собирать сильные команды, как выходить на крупных клиентов. Умение хантить крутых людей – это навык, который сегодня, во время быстрых изменений, один из самых важных для собственника бизнеса.

Хантинг – это инструмент, с помощью которого мы можем находить сильных кандидатов. Единственное – и это моя личная рекомендация – используйте его экологично: не критикуя и не обсуждая негативно компанию, в которой работает кандидат.

И да, еще одно замечание: если сотрудник результативен в конкретной компании, то далеко не факт, что будет столь же успешен в другой.

4. Телеграм-чаты

Очень действенный способ поиска специалистов. Через Телеграм значительно проще и быстрее найти удаленных сотрудников. Именно так я нашла себе ассистента, получив за пару часов 40 откликов на свою вакансию.

Каких специалистов можно искать в чатах Телеграм? Маркетологов, специалистов по рекламе, таргетологов, СММ-специалистов, сторисмейкеров, менеджеров по продажам, удаленных аналитиков (например, финансовых).

Здесь много соискателей удаленных профессий. Причем за комфортную плату. К тому же это чаще всего ответственные и заинтересованные люди – ведь они еще и самостоятельно прошли обучение, чтобы работать удаленно.

Как подбирать телеграм-чаты?

Отличный способ найти необходимый канал – сервис TGStat. Как им пользоваться:

выбрать раздел «Рейтинг каналов»;

поставить фильтры «Россия» и «Карьера».

Есть очень много платных и бесплатных каналов для размещения объявлений о вакансии и поиска резюме или визиток.

5. Воспитать

Прежде чем идти на рынок, стоит оглянуться по сторонам: возможно, среди действующих сотрудников есть тот, кто нужен. Созданию кадрового резерва в компании стоит уделять особое внимание. В сильных компаниях налажена серьезная система обучения, благодаря чему каждый может расти.

Например, руководители – это чаще всего одни из самых важных людей в любом бизнесе. А квалифицированных руководителей не хватает. Кроме того, назначение на должность руководителя не обязательно означает, что этот руководитель – профессионал.

Чтобы создать кадровый резерв, организуйте обучение – например, на три месяца. Программа должна включать основные темы по управлению: постановка задач, делегирование, контроль, мотивация. Плюс составляете список актуальных книг. Раз в неделю в течение одного-двух часов проводите обучение для всех, кому интересно. Добавляете презентации и тестирование. И вуаля – у вас есть полноценное обучение для текущих и будущих руководителей, которое повысит эффективность команды.

В зависимости от этапа развития бизнеса это обучение можете проводить вы, ваш внутренний или приглашенный тренер. Сделайте запись обучения, чтобы впоследствии использовать как рабочий материал для развития сотрудников. По такой схеме можно организовать обучение для любых отделов.

6. «Приведи друга»

Один из каналов привлечения людей – это анонс с предложением привести знакомого или друга на собеседование. В некоторых компаниях платят за это – почему бы и нет, если таким образом у вас появится новый сотрудник. А лояльность его точно будет выше, чем у кандидата «с улицы».

7. Агентство/внешний рекрутер

Часто для поиска кандидатов используют рекрутинговые агентства. Есть даже специализированные: например, рекрутинговое агентство для IТ-компаний, так как сегодня спрос на специалистов такого профиля колоссальный. Часто пользуются рекрутинговыми агентствами, когда необходимо нанять руководителя, поскольку необходимо провести тщательный отбор кандидатов, а цена ошибки, если примешь «не того» человека, значительно выше, нежели когда речь идет о линейном сотруднике.

8. Объявления офлайн

Отлично работающий инструмент для массового найма на определенные вакансии! Например, грузчики, продавцы в ретейле, рознице, низкоквалифицированный персонал. Там, где больше трафик.

9. Создание правильного объявления о вакансии

Вакансия – это первый контакт с компанией. Поэтому нельзя писать текст объявления о вакансии абы как. Четкие, выверенные фразы. Понятное описание функционала. И обязательно – информация о зарплате, дополнительных «плюшках».

Текст объявлений мы постоянно актуализируем. Причем одну и ту же вакансию мы можем запускать по-разному. Например, указываем «Менеджер по работе с клиентами», следом запускаем «Менеджер по работе с клиентами, стажер» и так далее. Тем самым увеличиваем количество кандидатов по вакансии!

Кстати, хорошо работают предварительные анкеты. В описании вакансии нужно вставить ссылку на Google-форму, в которой соискатель заполняет общую информацию о себе.

Необходима такая анкета при размещении объявления о вакансии в Телеграме. С ее помощью можно гораздо быстрее сделать выборку, найти «того самого» сотрудника с нужным опытом, образованием и компетенциями.

Один из клиентов поделился своей историей. В его компании все ставки были закрыты, нанимать новый персонал вроде бы и нет резона. Но в отделе уже были подуставшие ребята, которые требовали «новой крови» или встряски. Однако руководитель этого не увидел. Спустя полгода пять менеджеров из четырех друг за другом написали заявление об увольнении и ушли из компании, что привело к развалу отдела продаж. На его восстановление потребовалось много времени и сил.

Четкий и ясный портрет будущего сотрудника, понимание, что им движет и почему он хочет найти работу, – вот залог правильно сформулированного объявления о вакансии. Отсюда будет ясно, как заинтересовать кандидата.

Расскажу случай, который произошел в одной из моих консалтинговых компаний. Нам требовался сотрудник на должность специалиста по системе контроля качества для клиента. Мы предложили найти удаленного специалиста. Однако клиент настаивал, что ему нужен сотрудник в офисе. Наши аргументы насчет того, почему такого человека надо брать на удаленку, не помогли. Тогда мы начали подбор. Месяц (!) работы впустую. После того как поменяли в вакансии график работы на «удаленно» – тут же пришло 30 заявок. И за три дня мы нашли двух людей на стажировку.

Примеры описания вакансий смотрите в Приложении.

10. Позиция win-win

Театр начинается с вешалки, а продажа компании соискателю – с качественного собеседования.

На собеседовании с кандидатом мы продаем себя так же, как и потенциальный сотрудник. Нам тоже необходимо быть привлекательным для кандидата. И то, как мы себя позиционируем, как подаем информацию о себе, – все имеет большое значение.

Когда соискатель приходит на собеседование, первым делом мы предлагаем чай или кофе. А это уже определенный посыл: здесь тебя ценят, уважают.

Вот когда приходит клиент – ему сразу чай и кофе предлагают, сладости или фрукты. А кандидат в команду – не менее важный человек! Не исключено, он принесет вам столько денег, что чашка чая, предложенная в день собеседования, окупится многократно.

Отлично работает на собеседованиях «велком-книга», где рассказана история компании, продемонстрированы результаты работы, перечислены бренды, с которыми она сотрудничает.

Впечатленный вами или компанией кандидат, если даже не станет вашим сотрудником, вполне может стать завтра вашим клиентом или порекомендовать вас. И наоборот, разочаровавшись в вас или в компании, очень быстро распространит негативную информацию.

11. Активный поиск

Для того чтобы найти лучших людей в команду, используйте холодный поиск. Особенно на массовые вакансии.

На этапе холодного обзвона главное – «продать» свою компанию, рассказать обо всех ее преимуществах. И о тех плюсах, которые получит человек, придя в команду. Представьте, что на другом конце провода ваш VIP-клиент – вот именно так необходимо общаться с потенциальными кандидатами.

Но еще не забывайте собирать отчетность по воронке:

– сколько раз просмотрено резюме;

– до какого количества соискателей удалось дозвониться и со сколькими переговорить;

– сколько пригласили на собеседование и какое количество человек пришло;

– сколько вышло на работу.

12. Тестовые дни

Отличный инструмент, который помогает понять, насколько кандидат подходит на эту должность. И вообще, соответствует ли он вашим ожиданиям.

Как все происходит?

Договорились с кандидатом, что он выйдет на тестовые два-три дня – попробует «на зубок» работу в компании. Почувствует атмосферу. Этот период обязательно оплачивается!

Понятно, что первые два-три дня человеку нужно изучить регламент, познакомиться с продукцией, услугами компании. А в конце рабочего дня устройте ему тест – только так мы можем понять: а вдумчиво ли новый сотрудник прочел все документы? А все ли ему понятно или нет ли вопросов?

В первые два дня можно добавить какую-то работу, чтобы человек погрузился в процесс и мы могли проанализировать его реакцию на определенные вещи. Чем быстрее погрузить нового сотрудника в работу, тем скорее он почувствует причастность к компании, получит ценную обратную связь. И тем меньше вероятность того, что новичок через три дня уйдет.

Прикрепите к сотруднику наставника, пусть он классно, интересно расскажет о компании. Поделится личными историями, какими-то приколами или негласными правилами и ценностями.

Дарите велком-пакет. Он может состоять из блокнота, ручки, правил компании, FAQ компании (основные и главные вопросы, которые задают новые сотрудники).

13. Кейсы

Не стоит проводить интервью в виде стандартного допроса. Используйте кейсы, это значительно эффективнее. Вы быстрее узнаете человека через реальные примеры из его жизни. Например, если собеседуете РОПа, задаете вопрос: предположим, 25-е число месяца, а план продаж выполнен на 45 процентов, что будете делать и чья ошибка? Этот формат поможет увидеть человека в деле.

14. Многоступенчатая система найма

Зачастую руководитель, устав от бесконечных собеседований и нехватки времени, берет на работу абы кого – лишь бы уже закрыть вакансию и работать дальше. Но это огромная ошибка. Затраты на наем, обучение, адаптацию, увольнение иногда составляют пятикратный оклад. Не верите? Попробуйте как-нибудь посчитать.

Поэтому нужно отбирать тех, с кем вы, что называется, и в разведку пойдете.

Меня ни разу не подвел один простой метод: если долго думаешь и сомневаешься, то, скорее всего, кандидат не твой. Это как с покупкой одежды. Если в магазине колебалась, покупать платье или нет, но все-таки купила, то наденешь его максимум один раз.

Рекомендую внедрить три этапа собеседования:

1. Рекрутер.

2. Тестовое задание.

3. Руководитель с итоговым собеседованием для обсуждения целей сотрудника и мотиваций.

15. Тестовое задание

Обязательно использовать тестовое задание для всех вакансий! Мы же понимаем, что зачастую резюме – это бумажка, в которой можно написать что угодно. А вот тестовое задание – это уже лакмусовая бумажка профпригодности. Если соискатель провалил задание, нужен ли он вам?

На любую должность надо давать проверочное задание, особенно на руководящую. Чем выше должность, тем больше испытаний человек должен пройти перед приемом на работу.

Раньше в моей компании для всех линейных сотрудников было тестовое задание, а для руководителей – нет. Потом я поняла, что делаю большую ошибку. И тестовые задания появились для всех. Например, кандидату на должность руководителя отдела можно дать задание составить схему действий для достижения плана в такой-то срок. Так можно понять, мыслит человек процессами или результатом. Личному ассистенту – задание по сбору информации о конкурентах, их анализу.

В идеале на одну должность нужно рассматривать трех-четырех кандидатов. И тогда можно выбрать лучшего. При выполнении тестового задания ставить каждому баллы за скорость, аккуратность, качество исполнения. Ну и затем выбрать того, кто набрал больше баллов.

16. Воронка из кандидатов

Главный инструмент найма – воронка продаж. Чтобы найти крутого специалиста, каждый собственник должен создавать и постоянно расширять воронку найма. Да, на какие-то вакансии приходится собеседовать и тестировать десятки и даже сотни людей. Но если нужен действительно классный специалист, то позиция «лишь бы был» здесь неуместна. Выигрышна только одна позиция: берем лучшего!

17. Холодный поиск

Сегодня сотрудников ищут не только на сайтах типа hh.ru. Мы обязательно задействуем соцсети, телеграм-каналы, таргетированную рекламу.

Между прочим, классных сотрудников мы находим часто через социальные сети.

Наем – это такой же процесс, как и работа с клиентами. Выстраиваешь воронку по работе с кандидатами. Анализируешь все этапы и докручиваешь процессы. Собираешь цифры по откликам, прозвонам, смотришь, сколько кандидатов дошли до собеседования. И определяешь конверсию. А уже потом планируешь сроки найма, бюджет на рекламу и PR.

Для массовых вакансий отлично подходит формат холодного обзвона.

Кроме того, если решено искать на удаленку сотрудников из другого региона, также можно прибегнуть к холодным обзвонам.

Ограничиваясь только своим городом, можно потерять потенциально ценные кадры. Удаленной работы бояться не стоит – это тренд, который дальше будет расширяться. И сегодня вполне можно найти результативных людей на удаленку. Да еще и по приятной стоимости их труда.

Менеджеры по продажам – это те люди, которые нужны всем! Когда я на семинаре или тренинге спрашиваю, кому нужны менеджеры, поднимают руки 99 человек из 100.

За этих сотрудников идет нереальная битва. Поэтому сидеть и ждать, когда к тебе придет крутой менеджер и будет продавать, – бесполезно. Их нужно отвоевывать.

Холодный обзвон – один из самых рабочих методов поиска менеджера.

Открываем hh или другой рекрутинговый сайт, находим нужные резюме и начинаем обзванивать, приглашать на собеседования. Причем лучше день в день либо в крайнем случае на следующий. Если собеседование проводить через пару дней, то конверсия 0.

Обзвоны с 10 до 12 часов, собеседование в 16–17. После звонка обязательно скинуть в мессенджер ссылку с адресом.

Если звонить в понедельник или пятницу, то на собеседование не приходят. Если на улице дождь – тоже не придут.

Чтобы на собеседование пришли два-три человека, нужно сделать 50 звонков.

Если нужно найти менеджера удаленно, то онлайн-собеседование обязательно проводить день в день!

18. Правильный скрипт разговора

Первый вариант.

– Добрый день, компания «ФЛАГ», меня зовут Анна. «Имя»… все верно? Вам удобно сейчас разговаривать? … Очень приятно познакомиться, это вам звонит HR компании «Диал». Нам в связи с расширением диджитал-агентства требуется менеджер по работе с клиентами. Я вижу, что сейчас вы в поиске работы. Все верно?

– Нам интересно ваше резюме, мы сейчас в течение двух-трех дней проводим конкурс на лучших менеджеров по работе с клиентами. Мы – маркетинговое агентство номер один в Туле, входим в топ-10 интеграторов России, в топ-10 компаний по разработке сайтов на 1С Битрикс, 12 лет работаем на рынке.

– Находимся в … На этой неделе мы проводим отбор, потому что со следующей недели у нас выходит отдел по работе с клиентами, уже стартует обучение.

Если вам интересна работа у нас в компании, скажите, пожалуйста, сегодня к … часам вам удобно будет подойти, потому что с 3 до 5 у нас будут проводиться собеседования и директор сможет с вами пообщаться.

– Оʼкей, сегодня не получится, хорошо, тогда завтра в … часа сможете прийти?

– Оʼкей, хорошо, только обязательно, потому что я вас ставлю в график, никого вместо вас уже не добавляю. Все, мне было очень приятно с вами познакомиться. Ждем вас по адресу:………………….. Адрес продублирую в смс. До встречи, будем рады видеть вас в рядах нашей компании.

Второй вариант.

– «Имя»… добрый день, меня зовут Виктория, менеджер по персоналу, компания «ФЛАГ». Вам удобно сейчас разговаривать?

– Я увидела ваше резюме на hh.ru. Правильно понимаю, что вы сейчас в поисках работы?

– Хорошо. В связи с расширением мы открываем новое направление, и нам требуется менеджер по работе с клиентами. У нас имеется теплая база клиентов (люди, которые к нам обращались за услугами), которым нужно будет подобрать необходимую услугу нашей компании.

– Чтобы работа была результативной, у нас предусмотрено обучение от лучших специалистов, полное погружение в должность, тренинги. Предусмотрен карьерный рост и постоянные корпоративные мероприятия. Главное – ваше желание развиваться и работа на результат. Насколько вам интересно развиваться в сфере диджитал?

– По условиям: график работы – классическая пятидневка, оформление по ТК, есть оклад и бонусы, нет потолка в зарплате.

– Хочу пригласить вас на личную встречу с руководителем, чтобы обсудить все детали работы. Вам удобно будет подойти завтра в 15:00?

– Ждем вас по адресу:…………….. Адрес продублирую в смс. До встречи, будем рады видеть вас в рядах нашей компании!

19. Подкрепляющие штучки

Есть фишки, которые помогут поднять доходимость до собеседований:

презентация о компании, которую можно ссылкой отправить в удобный мессенджер;

в конце разговора добавить: «Директор вас ждет к такому-то времени, я вас записала на собеседование»;

приглашать людей на велком-час. Ты «продаешь» им свою компанию. И приглашаешь на работу.

Еще до собеседования мы «продаем» свою компанию кандидату. В этом поможет правильная презентация. Отправить ее можно, например, ссылкой в мессенджер после общения по телефону.

Можно пригласить людей на велком-час, где презентовать компанию. И уже после презентации пригласить на работу.

Глава 2. Как построить мощный отдел продаж?

Продавцы в начале столетия были клоунами (купи внимание и уболтай), потом ходячими энциклопедиями (убивай наповал фактами о продукте), потом спецназом (продай любой ценой, несмотря на потребности клиента). А сегодня они партнеры клиента. Партнеры уважают друг друга, слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки.

Радмило Лукич

Построение отдела продаж – в этом деле так много нюансов, каждый из которых влияет на успешность работы! Неслучайно профессиональные отделы выстроены всего лишь в 3 % компаний из числа работающих в России. Построить отдел продаж профессионально можно только на основе серьезной, мощной, эффективной технологии.

Причины

1. Неправильная система найма.

2. Неправильная система мотивации.

3. Слабое собеседование.

4. Нет плана продаж.

5. Нет понимания, какой должна быть прибыль.

6. Плохой продукт или услуга.

7. Нет отчетности.

8. Нет воронки продаж.

9. Нет системы обучения.

Решения

1. Все начинается с найма

Люди – основной строительный материал любого бизнеса. А в отделе продаж от качества и профессионализма кадров результаты зависят почти на 100 %. Если сотрудники вашей команды продаж слабы и непрофессиональны, ленивы и немотивированны, остальное уже не имеет значения.

Однако большинство компаний используют традиционные, обычные технологии найма. Но они оказываются слабыми и неэффективными. При этом ответственные за подбор персонала и не думают, что именно технология набора кадров постоянно подрывает эффективность их бизнеса, губит его на корню.

Разумеется, такие компании и не разрабатывают, и не внедряют по-настоящему сильные и мощные технологии поиска, отбора и обучения сотрудников. Их судьба – увядание, застой и бесславная гибель под натиском конкурентов.

2. Изменить систему мотивации

Итак, отдел продаж сформирован. Но процесс идет вяло: нет продаж, допродаж, сотрудники пассивны, делают все хоть и правильно, но безынициативно.

Чем усилить результат? Конечно же, мотивацией! Она может иметь такие форматы:

Денежная (материальная). Хороший менеджер – это жадный менеджер. Мотивация рублем – один из лучших двигателей активности персонала. Сотрудник, работающий на проценте, показывает лучшие результаты, чем сотрудник, получающий фиксированную зарплату. К тому же дополнительных поощрений никто не отменял. Менеджер получает их за завершенные сделки, руководитель – за отличную работу отдела.

Конкуренция. Эффективному отделу продаж соревнования просто необходимы. Сотрудники видят результаты коллег, стремятся сделать свою работу лучше, закрыть больше сделок, довести до конца больше продаж. На базе соревновательной системы отлично работает отчетность: руководитель фиксирует, кто отлично работает, кто ленится, кто перегружен. И вовремя проводит коррекцию.

Нематериальная. Оплата мобильных услуг, предоставление технологических инноваций и гаджетов, внеплановый отпуск, перевод сотрудника на гибкий график работы – отличные способы нематериальной мотивации. Перспектива получить особые бонусы мотивирует коллектив, стимулирует его к качественной работе и максимальной вовлеченности в процесс.

3. Прописать регламент по проведению собеседования

Тут очень хорошо подходит старая поговорка – кто в лес, кто по дрова. Если вы не задокументируете весь процесс работы каждого сотрудника, то готовьтесь услышать фирменные фразы: «Мне этого не говорили», «Я понял иначе» или «Где это написано?».

Документации может быть много, и она может быть разной. Но дело не в количестве, а в ее достаточности. Я вам дам начальный список, а дальше вы исходя из задач увеличивайте его до необходимых размеров.

Организационные документы:

– стандарты работы;

– регламенты;

– бизнес-процессы.

Трудовые документы:

– должностные инструкции;

– правила внутреннего распорядка;

– трудовые договоры и соглашения;

– соглашение о неразглашении коммерческой тайны (NDA);

– ученические договоры;

– договоры на обучение.

Договорная документация:

– договоры поставки;

– договоры купли-продажи;

– соглашения к договорам;

– FAQ по договорам.

Ценообразование/продажи:

– прайс-листы;

– стандарты сервиса компании;

– стандарты коммуникации с клиентами;

– книга по продажам;

– книга по продукту.

Это рабочие инструменты, актив вашего бизнеса, которые менеджеры обязаны изучить, пройти по ним тестирование и использовать в работе. Что значит обязаны? Когда они приходят к вам с очередным вопросом, вы отправляете им ответ, опираясь на регламенты или стандарты.

Кроме всего, разъяснять вновь и вновь нужно будет как новым сотрудникам, так и старожилам с целью оживления в памяти.

4. Выставить план продаж

Чтобы в компании были деньги, должен быть план продаж. Нет плана продаж – нет результата.

Как правильно построить план продаж – разбираем подробно в главе 10 части 3.

5. Определить, сколько хотите заработать

Это основа построения бизнеса, основа построения маркетингового плана. От этих цифр зависят следующие действия. Сначала определить, сколько вы хотите зарабатывать через год, два года и сейчас. И потом уже выстраивать всю систему: организационную структуру, отдел маркетинга, отделы продаж и остальные отделы и процессы в компании.

Допустим, вы хотите зарабатывать 1 миллион рублей в месяц с рентабельностью 20 %. Чтобы заработать 1 миллион, нужен оборот в 8 миллионов. Чтобы сделать оборот в 8 миллионов, необходимо на 3 миллиона привлечь новых клиентов, на 3 миллиона продать текущим клиентам, на 1 миллион вернуть старых, на 1 миллион допродать текущим.

Ошибка многих предпринимателей – ставят план по обороту, рентабельности, чему угодно, но никак не по цифре, определяющей то, сколько вы в реале хотите зарабатывать. Любое финансовое планирование начинается с целеполагания собственника бизнеса. Мозг начнет творчески придумывать тысячу идей, как выполнить этот план. Но начинайте всегда с себя.

6. Поменять продукт

Сформировали отдел продаж, который пытается продать товары или услуги, а результата нет, менеджеры увольняются, опять приходится искать… Знакомая история?

Но кто бы мог подумать, что зачастую проблема не в продажах, а в самом продукте или услуге. Создается то, что не нужно рынку.

Как понять, что же именно клиенту нужно? Узнать у него.

– Позвонить клиентам и спросить, почему не покупают.

– Узнать, что добавить, чтобы купили.

– Провести детальный анализ рынка, изучить вдоль и поперек боли и потребности своего клиента.

– Подумать, что можно поменять в продукте, чтобы он стал вкусным, востребованным, полезным для клиентов. Любой продукт можно завернуть так, чтобы продавать его с другой ценой.

Одним словом, нужно смотреть на продукт или услугу, менять и давать новое дыхание бизнесу.

7. Увеличить ценность

Иногда достаточно увеличить ценность самого продукта или услуги. Например, добавить сервис – то, что требуется именно этому клиенту. Например, появился банк «Точка», в котором стало возможным открыть расчетный счет за час, без посещения офиса.

Нужную клиенту ценность можно найти в любом бизнесе.

Побеждают не те бизнесы, которые оказывают просто качественные услуги, а те, которые решают весь процесс проблемы своего клиента при приобретении им товара или услуги.

8. Регулярная отчетность

Если вы думаете, что отдел продаж будет работать сам лишь потому, что вы его сформировали, вы ошибаетесь. Без инструмента в виде регулярной отчетности не обойтись. Что включает в себя отчетность отдела продаж? Это планерки, декомпозиция задач. О регулярной отчетности я много говорю в книге.

Раз в неделю и раз в месяц проводить собрания в обязательном порядке! Во время собраний анализировать результаты прошлого года, прошлого месяца, чтобы сформировать план на следующий период.

Деньги и люди любят регулярность. Если один раз на бегу провести собрание, в следующий раз не провести – считайте, вы обесценили себя. С таким подходом результата не будет.

9. Формирование воронки продаж

Воронка продаж – это путь, который проходит клиент от точки А до точки Я. Часто воронка ассоциируется с отчетностью, от которой все хотят отмазаться. Но это самый мощный инструмент управления отделом продаж и выстраивания его.

Хотите вырасти – начните с формирования воронки. В ней должно быть 7–8 этапов, не больше. Следите за конверсией и увеличивайте ее на каждом этапе воронки. И вот вам быстрый рост продаж.

Более подробно об этапах формирования воронки продаж я рассказываю в следующих главах.

10. Правильная структура отдела продаж

Что бывает, если пытаться пилить дерево лобзиком? Правильно – не будет эффекта. Точно так же и с продажами. Для них нужно уметь использовать разные инструменты, от молотка до шлифовальной машины. И каждый отдел – это как раз такой инструмент.

– Отдел холодных звонков. То место, где занимаются не всегда «вкусной» работой – холодными обзвонами потенциальных клиентов. В этом отделе находятся люди, обзванивающие базы потенциальных клиентов, предлагающие им услуги и собирающие контакты.

– Отдел первой продажи. Именно сюда отдел холодных звонков переключает «потеплевших» клиентов, желающих узнать подробности. Здесь им рассказывают, показывают и убеждают. В этом отделе обитают «боги» – специалисты по первым продажам, которые умеют продать клиенту все что угодно.

– Отдел постоянных клиентов. Место, где потенциальный клиент становится реальным. В этом отделе он знакомится со своим личным менеджером, делает свой первый заказ и получает дальнейшие консультации.

На первый взгляд может показаться, что персонала много. Это видимость, так как экономия на отделе продаж выливается в недополучение прибыли. Уже на этапе формирования отдела продаж большинство компаний совершают две классические ошибки. Первая – единый отдел продаж, в котором работа идет по двум сценариям: или лучшие менеджеры ведут своих клиентов, а пришедшие новички ищут своих и попутно «зарубают» продажи, или один менеджер делает все, начиная от холодных звонков и заканчивая обслуживанием постоянных клиентов.

Вторая ошибка – формирование отделов без тщательного анализа персонала. Нужно помнить, что в каждом отделе могут работать люди определенного склада характера. Есть спокойные, слегка безразличные менеджеры, которые могут совершать по 50 звонков и день и спокойно выслушивать 30 отказов. Они идеально подходят только для холодных отделов.

11. Проводить обучение

Сотрудник отдела продаж должен обучаться продажам с первого дня работы в компании. Не нужно полагаться на опыт менеджеров, полученный вне компании.

Обучение не должно быть конечным, временным, сезонным или ситуационным: лучший менеджер – это тот, кто постоянно получает новые навыки продаж.

Но это больше лирическое отступление. Если быть более конкретным и системным, то вам нужно разработать и запланировать два вида обучения: первичное для новых сотрудников (адаптационный период) и постоянное для старых менеджеров.

Первичное обучение

1. Книга продаж:

– знание продукта;

– знание продаж;

– знание компании и процессов.

2. Наставничество.

Наставник – это человек, который первые два-три месяца курирует нового сотрудника, общаясь с ним каждый день по 30 минут, отвечая на вопросы, нагружая задачами. Он помогает адаптироваться в бизнес-процессах компании.

Постоянное обучение

3. Тренинги от приглашенных бизнес-тренеров.

4. Тренинги от самих менеджеров и РОПа.

5. Прослушивание аудиозаписей.

6. Деловые игры, кейс-стади.

И не забывайте постоянно обучаться тоже, потому что контакт с руководством, которое знает больше, повышает рвение и уважение к нему самому.

Глава 3. На каком этапе нужно нанимать РОПа? РОП – это только в крупных компаниях?

Причины

1. Отдел продаж, который не выполняет план.

2. Масштабирование компании.

3. Новый отдел продаж.

Решения

1. Наем РОПа

Если в компании уже есть один-три менеджера по продажам, а роль руководителя выполняет собственник – чаще всего это серьезное ограничение для роста компании. Для изменения сдерживающего элемента лучше всего или повысить кого-то из текущих сотрудников, или взять с рынка.

По моему опыту построения более ста отделов продаж, чаще всего эффективнее бывает повысить кого-то из текущего персонала. Причем это не всегда лучший менеджер по продажам (что также может быть грубейшей ошибкой).

Сильный продажник не равно сильный руководитель. И повысив результативного менеджера по продажам до руководителя, мы рискуем и потерять продажника, и не приобрести руководителя.

2. Разделение и создание второго отдела продаж

Масштабирование компании – один из сильнейших инструментов, благодаря которому компания может вырасти за очень короткое время.

А что дает создание второго отдела продаж? Чаще всего продажи в первом отделе вырастают потому, что происходит конкуренция между отделами. Если в компании больше трех менеджеров по продажам, то лучше разделить их на два отдела.

Например, сегментировать клиентов по типам услуг. Или разделить по воронкам продаж, то есть сфокусировать внимание каждого отдела на определенном типе клиентов или регионе, тем самым увеличивая продажи в компании.

Для масштабирования своей компании я каждые два года открывала дополнительные отделы продаж по новым направлениям либо в других городах. И если снижались обороты по некоторым услугам, бизнес все равно продолжал расти, так как фокус внимания был и на других отделах продаж.

Двигатель бизнеса и оборота компании – грамотно работающий отдел продаж с компетентными менеджерами. Новый отдел может быть сформирован двумя способами. Первый – когда приходит руководитель отдела и формирует под себя команду. Второй – когда руководитель приходит в уже работающий отдел.

Первый вариант значительно лучше. Но здесь необходимы определенные инвестиции и есть небольшие риски при поиске руководителя, поскольку надо четко понимать цели, цифры и результаты, которые он должен давать на этой должности. Во время собеседования нужно определять уровень компетентности соискателя.

Если в компании появляется новый продукт, открывается новое направление или филиал, то лучше создать под них отдел продаж. Когда мы запустили направление по автоматизации отделов продаж, продажи этой услуги никак не шли – за семь месяцев всего несколько клиентов.

После того как создали отдельный юнит со своим отделом, продажи сразу выросли.

3. Идеальная структура отдела продаж

Если у вас один отдел продаж или два либо вы сами занимаетесь продажами, у продажника есть несколько ролей. Поэтому при масштабировании эти роли можно и нужно распределять по людям в отделе продаж.

1. Менеджер по активным/холодным звонкам. Это тот, кто воскрешает базу клиентов, работает с проваленными сделками, выводит в работу и «прогревает» клиентов из CRM или по определенной отрасли или типу клиента.

2. Помощник менеджера по продажам – тот, кто помогает готовить коммерческие предложения и, возможно, любые другие документы, обучается всем процессам и в дальнейшем при качественной работе повышается до уровня полноценного менеджера.

3. Менеджер по продажам – тот, кто продает. Это основная его задача. Кстати, очень часто бывает, что должность такая есть, а при анализе карты рабочего дня оказывается, что он просто-напросто оператор ПК.

4. Менеджер по работе с клиентами – тот, кто ведет текущих клиентов компании, допродает и развивает текущую клиентскую базу.

5. Менеджер по контролю качества – занимается прослушиванием и анализом работы отдела продаж и клиентского сервиса.

Глава 4.Как вырастить свои кадры руководителей?

Убеждаюсь на своем опыте и на опыте коллег: самые успешные компании выращивают кадры сами. Причин для этого несколько.

Во-первых, приход новых игроков с рынка может ослабить корпоративную культуру и сплоченность команды.

Во-вторых, компании, которые не растят людей изнутри, всегда были и остаются менее привлекательными работодателями.

Причины

1. Нет системы кадрового резерва.

2. Неправильный наем.

3. Нет системы развития.

4. Непонимание уровня компетентности.

Решения

1. Изменение системы найма

Чтобы выращивать руководителей, нужно еще в момент найма сотрудника смотреть, сможет ли он в перспективе стать руководителем отдела или компании. И стараться брать тех, кто по своим ценностям, амбициям, компетенциям может подойти на эти должности.

По сути, так мы делаем упор на выращивание кадров, создаем кадровый резерв.

Первые годы ведения бизнеса я не раз и не два оказывалась в ситуации, когда сотрудник, на котором завязаны весь отдел и часть клиентов, сообщает: «Я написал заявление, через две недели ухожу».

Катастрофа? Еще бы!

Целый отдел остается без головы. А клиенты? Они же привыкли к конкретному человеку.

Потом я поняла, как решать такую проблему, – кадровый резерв. В моей компании в каждом отделе есть люди, которые способны в короткие сроки перехватить «эстафетную палочку». Тогда и работа отдела, и клиенты не пострадают от смены руководителя.

Чтобы минимизировать риски в бизнесе, всегда должен быть кадровый резерв!

2. Создание программы развития

Второй важный инструмент для непрерывного роста руководителей.

Лучше всего разрабатывать кампанию на год, с помесячным планированием. Объясню, как это должно выглядеть.

В течение года планируется обучение кадров, разбивается на конкретные месяцы, потом добавляется в ИПР (индивидуальный план развития). То есть мы создаем систему непрерывного развития, и тем самым сотрудники повышают свою квалификацию. Со временем из них можно сформировать руководящий состав компании.

Вы спросите: а если они не хотят учиться? Конечно, не хотят! Кто ж хочет добровольно выходить из зоны комфорта? А метод кнута и пряника забыли?

Мы создаем систему, которую нельзя нарушать, в которой есть отчетность. В том числе и систему обучения, проверки знаний и навыков. Все это собираем в таблицу контроля. И анализируем, какой отдел стремится вперед и активно обучается, а какой отстает. И тогда предпринимаем действия. Например, добавляем мотивацию: перевыполнил отдел план – получает премию в виде тренинга или семинара.

Ну и потом – о необходимости постоянного обучения нужно всегда говорить, доказывать ценность новых знаний своим примером.

3. Создание кадрового резерва

Про это я уже упоминала. Но добавлю, что нужно постоянно уделять внимание системе создания кадрового резерва. Есть два способа:

1. Изнутри компании – мы смотрим, кто может выйти вперед по карьерной лестнице.

2. Ищем на рынке – анализируем, смотрим кадры, создаем некую «картотеку» подходящих кандидатов.

Второй способ лучше отдать в работу эйчар-рекрутеру. Это очень важная должность в компании любого уровня. Вполне можно найти специалиста удаленно, на несколько часов в день или в неделю.

Именно этот человек помогает подбирать «те самые» кадры, анализирует рынок и собирает «картотеку».

4. Непонимание уровня компетентности

Зачастую руководители компаний повышают самого сильного продавца до должности РОПа. И лишаются и продавца, и РОПа.

Руководитель делает SWOT-анализ возможностей кандидата, анализирует его сильные и слабые стороны. Благодаря этому можно получить немало информации, которая поможет принять решение – повышать сотрудника или нет.