Read the book: «10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире»
Редактор Марина Тюлькина
Корректор Татьяна Исакова
Машинная верстка Александра Соколова
Художник Анна Пермякова
© Алексей Соколов, 2018
ISBN 978-5-4493-9396-8
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
Эта книга не о красивых теориях менеджмента, практиках управления и экономических моделях.
Это моя история о том, как я превратил теории в реальность, и о том, что это может сделать каждый. В любой сфере и при любых обстоятельствах. На работе или дома.
В этой книге вы узнаете историю самого крупного, самого успешного, самого «проходимого» магазина формата DIY на этой планете.
В этой книге я расскажу вам историю магазина, которым я руководил и который мне удалось вывести на пик всех возможных показателей, сделать образцом в сфере розничной торговли в России и Европе.
В первую очередь это будет история людей, которые смогли стать тем, чего желает каждый руководитель, – настоящей Командой с большой буквы. Без них я бы не сделал ничего.
Я расскажу вам, с помощью каких инструментов и практик я смог создать из работающих вместе людей настоящую Команду.
Я расскажу вам, как стать лучшим из лучших в работе с сотрудниками и покупателями.
Это история жизни моей команды, это история нашего успеха, это история наших убеждений и мое практическое видение того, как сделать бизнес в России успешным и долгосрочным.
Прочитав эту книгу, вы получите весь необходимый набор инструментов, настоящих, практичных и применимых на понятных реальных примерах.
Вы поймете, как мы росли, падали, поднимались, адаптировались, менялись, структурировались, ставили цели, объединялись, учились и учили, как мы проходили путь от краткосрочного – к долгосрочному.
Я поделюсь с вами своим видением лидерства и лидеров: как их выявить, как с ними работать, как их сопровождать и как им соответствовать.
Также вам станет понятно, как работает, чем живет и как развивается самая успешная компания в России в сфере DIY.
От автора
Я родился в СССР в 1981 году. В 1991-м вместе с родителями переехал во Францию, на западное побережье, в городок Сен-Жан-де-Мон (Saint-Jean-du-Mont).
В 1995-м после комфортного западного побережья Франции меня ждали суровые пригороды Парижа.
Во Франции я получил среднее и высшее образование, а также гражданство.
В течение всех лет, проведенных во Франции, мне не хватало России, я хотел вернуться, чтобы жить и работать дома.
После получения диплома в сфере финансов, аудита и финансового контроля я устроился в компанию Ernst & Young, отдел General Fianncial Services (GFS).
Но признаюсь, что с момента обучения финансы и аудит были для меня скучными и слишком теоретическими дисциплинами.
Я искал драйва, мне хотелось работать с людьми.
В то время я мечтал быть самым главным начальником чего-нибудь.
Но в 23 года быть начальником чего-нибудь существенного в крупных корпорациях – это скорее мечта.
Особенно в «Большой Четверке».
Решение принято: я ухожу из Ernst & Young!
Хочу использовать свой второй язык, французский, хочу быть управленцем реального бизнеса, руководить людьми.
В «Леруа Мерлен» я пришел в 2005 году, и, после небольшого периода времени интеграции в новой компании, в течение 13-ти последующих лет у меня даже не возникало ощущения, что я работаю.
В «Леруа Мерлен» я работал контролером управления магазина «Леруа Мерлен Мытищи» (в более привычном понятии это должность заместителя директора), затем контролером управления региона «Север – Сибирь» (это тоже замдиректора).
В 2012 году я стал директором магазина «Леруа Мерлен Мытищи» – самого крупного магазина этой сети в России и в мире.
Именно об этом опыте и о своей философии успеха я хочу вам рассказать.
«Леруа Мерлен Мытищи»:
немного истории1
Группа «Адео», главный актив которой – сеть магазинов DIY Leroy-Merlin, приняла решение открыть филиал в России. В Москву была направлена группа из нескольких человек, во главе с генеральным директором филиала Паскалем Лефевром, уникальным человеком.
Паскаль был идеальным кандидатом для подобной авантюры европейской компании.
Он – лидер, хозяйственник, открытый и любознательный человек.
Паскаль сумел убедить акционеров группы, что Россия будет самым грандиозным проектом развития для группы «Адео» за всю ее историю.
Согласие было получено, и Паскаль приступил к строительству первого магазина «Леруа Мерлен» в стране2.
Выбор участка на пересечении Осташковского шоссе и 91-го километра Московской кольцевой автодороги был самым удачным выбором компании в тот момент, да и в последующие десять лет.
Экономическая модель для «ЛМ Россия» была выбрана после серьезной работы Паскаля по анализу рынка и изучению опыта других стран и других компаний.
В итоге выбор был сделан в пользу модели «низкие цены каждый день», что хорошо известно в английской версии как EDLP, или Every Day Low Price.
Товар всегда в наличии, в большом объеме и по самым низким ценам на рынке.
Образцом, который был взят за основу для «Леруа Мерлен», стала «Касторама» (Польша)3, и это было сделано против мнения акционеров и головной компании, которые хотели, чтобы в России была скопирована модель «Леруа Мерлен Франция», где главенствуют декоративность, большая коммерческая маржа и постоянные коммерческие операции со скидками.
7 августа 2004 года «Леруа Мерлен Мытищи» открыл свои двери для посетителей.
Годом ранее открылся «Ашан Мытищи», расположенный рядом с «Леруа Мерлен». Нашему «первенцу» повезло: он сразу стал привлекать покупателей.
Успех был невероятным для французов, которые не ожидали от России такого старта продаж и таких показателей. Магазину потребовалось менее года, чтобы окупить вложения.
В надежде на блестящие показатели в строительство были запущены два следующих проекта: «Леруа Мерлен Красногорск» и «Леруа Мерлен Алтуфьево».
Ошибки – это рычаги развития
В момент открытия казалось, что проделанная работа была идеальной и оставалось лишь использовать данный магазин как базу для формирования кадров и финансирования будущего развития российской сети.
Действительно, оборот магазина многократно превысил ожидания и поставленные цели.
Несколько цифр помогут вам понять и оценить успех.
Средний оборот французских магазинов «Леруа Мерлен» составляет около 30 млн евро в год, и речь идет о магазинах, открытых давно и набравших свою клиентскую базу.
В инвестиционном плане «Леруа Мерлен Мытищи» должен был достигнуть 50 млн евро в год спустя пять лет. Магазин достиг этого показателя уже в конце первого года работы.
В этом невероятном дебюте одни считали заслугой свою исключительность, я же увидел в этом феномене план развития на ближайшие 10 лет.
Постараюсь кратко изложить, в чем состояла сложность подобного старта.
Мой первый вывод: на макро- и на микроуровне магазин построен без учета масштабов потоков посетителей, которые ему уже приходится пропускать через себя. А дальше потоки будут только увеличиваться.
Второй вывод: так как этот проект оказался успешным (а разрабатывался он параллельно другими магазинами), в последующих магазинах ничего исправлять не стали, и далее каждому новому магазину придется самостоятельно как-то решать эти проблемы. Все те же грабли.
Только в магазине «Леруа Мерлен Алтуфьево» эту проблему учли, исправили и сделали огромный магазин, но… его местоположение далеко не так удачно.
Третий вывод касается одной из самых серьезных проблем, с которыми столкнется компания через пять лет и, гораздо чувствительнее, через 13 лет: это информационные системы. Проблема неадаптированности последних в разы критичнее «физических» проблем магазина, так как ИТ в течение десяти лет не только с трудом выдерживали свою нагрузку, но и обошлись компании слишком дорого, чтобы кому-то разрешалось их критиковать либо ставить под сомнение для базы будущего развития.
Эти ошибки начнут исправлять только в 2018 году…
Самая серьезная проблема, которая впоследствии дорого обойдется компании, оказалась… в головах у сотрудников того времени.
Давайте попробуем абстрагироваться от головокружительных цифр и «перевыполнения плана» и вместе разобрать одно из важнейших понятий, которое я хочу назвать здесь: «преднамеренное уничтожение добавленной ценности».
Преднамеренное уничтожение добавленной ценности
Не секрет, что человеческий мозг является главным мотором поведения. Очень часто он является и главным тормозом…
Мозг всегда защищает человека от опасности, хотим мы того или нет.
Мы знаем, что прыгать в воду с большой высоты опасно. Мы знаем, что может быть больно, трудно, неприятно и т. д. Борясь за выживание, наш мозг посылает нам сигналы о том, чего не стоит делать и на что не следует тратить силы, время, нервы и прочее.
Представьте, что ваш магазин / отдел должен сделать по плану 20 млн руб. за год… а вы делаете 50 млн!
Вы счастливы, что справились, вы гордитесь тем, что именно Вы это сделали, вы начинаете думать, что Вы – исключительный человек.
Как правило, вы в этот момент не думаете о том, что вы могли бы сделать 70 млн!
Мы все в профессиональной и в личной жизни любим «перевыполнять планы». Но, будучи руководителями, мы должны помнить, что наша задача – поставить цели так, чтобы выполнить их было реально! Поставить так, чтобы они были максимально амбициозными для всех, но, тем не менее, достижимыми.
Тот, кто превзошел свои цели в два раза, так же может подвергаться критике, как и тот, кто сделал в два раза меньше.
Но психологически сделать это нам невероятно трудно!
Что произошло в «Леруа Мерлен Мытищи» в тот момент? Когда сотрудники ставили цели для своих отделов на следующий календарный год, их планы были исключительно психологическими, а не амбициозными.
Все планировали сделать где-то более 20%, но не удвоить или утроить свой результат…
Вот высказывание одного из руководителей того времени:
«В прошлом году я показал прирост в 30%, значит, в этом в любом случае будет немного меньше. Невозможно же расти больше, чем годом ранее. У нас было много сложностей, и даже с таким приростом будет очень трудно…»
Добавим к этому процветающую во всех крупных корпорациях бюрократию и иерархию, где все отчитываются перед вышестоящим начальством и перестраховываются, «красят газон». Результат – огромный недополученный товарооборот и меньшая прибыль.
Но главное, эта модель оседает в головах у сотрудников, которые будут повторять подобную логику годами всю свою профессиональную жизнь. По инерции.
В «Леруа Мерлен Мытищи» и других магазинах счет недополученного товарооборота идет на миллиарды рублей накопленным итогом.
Но для настоящих целеустремленных лидеров в любой сфере это становится мощным рычагом по дополнительному увеличению прибыли и рентабельности.
Далее мы сможем понять, как мы с командой этого магазина смогли побороть данную инерцию и изменить «сознание» магазина, сознание его сотрудников.
Но на тот момент я сам совершаю все эти ошибки наравне с остальными, так как работаю контролером управления данного магазина и не осознаю в полной мере, что когда-то мне придется потрудиться, чтобы это изменить.
