Read the book: «Управление операционной логистической деятельностью»

Name: Управление операционной логистической деятельностью
ISBN: 978-985-06-2409-3

Font::

Введение

Оперативное управление логистическими процессами организаций, создающих ценности, занимает подавляющую часть времени менеджеров компаний, поэтому изучение предлагаемого курса имеет большое практическое значение. В пособии представлен необходимый объем знаний по управлению организациями и бизнесом на операционном уровне. Это актуально для будущих и действующих руководителей предприятий и их подразделений, в практической деятельности которых задачи оперативного руководства логистическими процессами встают постоянно.

Учебное пособие подготовлено с учетом передового опыта отечественных и зарубежных компаний и затрагивает глубинные основы современного операционного менеджмента. Такой подход позволяет использовать пособие при подготовке специалистов для различных отраслей народного хозяйства и предоставляет им инструментарий для адаптации к различным национальным и ментальным особенностям персонала и руководителей. Используемый в пособии методический подход к изучению курса «Управление операционной логистической деятельностью» дает возможность учесть специфику ведения бизнеса на операционном уровне на постсоветском пространстве и в Восточной Европе.

В пособии прослеживается зависимость эффективности бизнеса от человеческого фактора и особенностей управления им на операционном уровне на всех этапах создания ценностей. Особое внимание уделяется роли персонала компании при инновационном развитии и в процессах проектирования. Достоинством предлагаемого варианта изложения курса, по мнению авторов, является подробное описание процессного подхода, позволяющего не только повысить эффективность управления человеческим фактором, но и обеспечить управляемость взаимодействием всех категорий персонала во всех видах функционалов. Данное пособие будет особенно полезно специалистам и руководителям для повышения операционной эффективности бизнеса как внутри предприятий, так и в цепочках поставок. Изложенная на основе процессно-ориентированных подходов система управления экономикой бизнеса на операционном уровне, базирующаяся на управленческом учете и бюджетировании, позволит изучить методику экономических подходов к управлению.

Теоретический курс «Управление операционной логистической деятельностью» дает базовый комплекс знаний для практического использования современных методов операционного менеджмента при построении потоков создания ценностей в цепочках поставок. Эти методы рассматриваются на базе подходов современных успешных фирм, строящих свой менеджмент в соответствии с принципами LEAN и концепциями KAIZEN. Значительное внимание в пособии уделяется системам постоянных улучшений технологий управления цепочками поставок на операционном уровне.

Тема 1. Суть и основные понятия логистики и операционного менеджмента

1.1. Суть и необходимость логистики и операционного менеджмента

Операционный менеджмент (Operations Management) – это все виды деятельности, связанные с разработкой, использованием и усовершенствованием систем, направленных на создание продукции (изделий или услуг), предназначенной для потребителей. В бизнесе операционный менеджмент представляет собой область действий с явно выраженными управленческими функциями, сравнимую с действиями по маркетингу и финансам. Операционный менеджмент нацелен на управление разработкой и функционированием таких систем, которые обеспечивают максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг.

Сходные по названию дисциплины – исследование операций (Operations Research – OR), научная организация управления (Management Science – MS) и инженерные разработки (Industrial Engineering – IE) – не являются частью операционного менеджмента, однако результаты, получаемые при этих видах деятельности, широко используются операционными менеджерами.

Особое значение в операционном менеджменте имеют процессы, относящиеся к созданию услуг и обеспечению доставки ценностей потребителям. Такие процессы в своей совокупности – это раздел деятельности, который получил название «логистика». В практическом плане понятия логистики необходимы для такого управления потоками процессов в бизнесе и реальной жизни, которое позволяет минимизировать стоимостный и временной вклад в параметры перемещаемых объектов.

1.2. Краткая история логистики и операционного менеджмента

Краткая история возникновения и развития операционного менеджмента представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1

История возникновения и развития операционного менеджмента

Окончание табл. 1.1

Представленный вариант очень краткий, на самом деле история возникновения и развития операционного менеджмента гораздо богаче. Огромное влияние на развитие операционного менеджмента и повышение его эффективности оказали разработки, проведенные в 1950–1980-е гг. У.Э. Демингом и его последователями, а также японскими учеными и предпринимателями.

Исторически сложилось так, что логистика как практическая деятельность развивалась благодаря военному делу. Первые упоминания о функциях, свойственных логистике, встречаются и в Древнем Египте, и у шумеров – всюду, где велись войны с дальними походами. С идентификацией термина «логистика» эти функции стали известны в начале второго тысячелетия нашей эры. В первом тысячелетии нашей эры в военном лексиконе ряда стран с логистикой связывали деятельность по управлению перевозками, вооружению армии, планированию и снабжению войск, поддержке запасов и т. п. Мнения многих исследователей сходятся на том, что логистика зародилась в Древней Греции, где ее понимали как искусство выполнения расчетов. Если верить Архимеду, то в Греции в IV в. до нашей эры уже имелись логисты. Позже, во времена Римской империи, были специальные служители, которые носили титул «логист», или «логистик», главной обязанностью которых было распределение продуктов питания. В Византии начиная с IX в. нашей эры (со времен Льва VI) при дворе императора появляются «логистики», которые должны были управлять полученными налогами и распределять их. Есть сведения, что Наполеон Бонапарт использовал в своей армии и термины, и принципы логистики.

В начале XX в. логистика получила признание как военная наука. Создателем первых научных трудов о логистике считают француза Джомини, который в это понятие включал в первую очередь планирование, управление и снабжение. Он же ввел такое определение: «Логистика – это практическое искусство маневрирования войсками». В ходе Первой и Второй мировых войн военная логистика получила широкое распространение. Так, в период Первой мировой войны Россия использовала модели перевозки войск, их обеспечения и снабжения, разработанные петербургскими учеными в теории транспортной логистики. В годы Второй мировой войны логистика активно применялась в материально-техническом снабжении армии США, что позволило обеспечить четкое взаимодействие военной промышленности, тыловых и фронтовых снабженческих баз и транспорта.

Таким образом, вначале логистика предназначалась для удовлетворения потребности в своевременном и достаточном, но не избыточном снабжении войск. В настоящее время понятие «военная логистика» по-прежнему употребляется, но в русском языке термин «логистика» подразумевает прежде всего бизнес и экономику.

В 1920-е гг. логистические разработки были впервые применены для управления маркетингом, закупкой и доставкой невоенных товаров. Используя методы исследования операций, математической оптимизации, сетевые модели и другие разделы прикладной математики, показавшие свою эффективность в военной области, логистика позволила в условиях спада производства и потребления в экономике к 1960–1970-м гг. обеспечить снижение затрат при дистрибуции товаров и услуг. К концу 1960-х гг. сформировалась концепция бизнес-логистики, позволившая осуществить переход к интегральному менеджменту.

Как наука и инструмент бизнеса логистика стала формироваться в начале 1950-х гг., прежде всего в США. В 1960-е гг. логистика постепенно переходит из сферы дистрибуции и снабжения в производственную область. Окончательно этот термин укоренился в бизнесе и стал повсеместно применяться в мире лишь с конца 1970-х гг., поскольку эволюция логистики тесно связана с историей и эволюцией рыночных отношений в индустриально развитых странах. В России и постсоветских странах логистика как новое научное направление начала активно развиваться в 1990-е гг., вместе с формированием рыночных отношений. Интерес к ней обусловлен потребностями экономики и бизнеса.

В развитии логистики можно выделить несколько исторических этапов.

Первый этап. 1920-е – начало 1950-х гг. – этап фрагментаризации, когда отмечалось применение отдельных логистических функций для снижения составляющих затрат в некоторых компонентах бизнеса, например в производстве, транспортировке, складировании и т. п.

Второй этап. Середина 1950-х – 1970-е гг. – этап становления (концептуализации) логистики, который характеризовался быстрым развитием ее теории и практики. Причина быстрого развития – уменьшение резервов роста эффективности непосредственно в производстве и поиск резервов в процессах поставок продукции и сфере распределения. Возникла и получила развитие концепция тотальных (общих) затрат в физическом распределении. Смысл ее заключается в том, что можно так перегруппировать затраты в цепочках поставок, что общий их уровень на пути от производителя к потребителю уменьшится.

Третий этап. Его началом можно считать конец 1960-х – начало 1970-х гг., когда были сформулированы фундаментальные принципы бизнес-логистики и вначале японские, а потом и многие западные фирмы начали успешно применять их на практике. Однако неординарность этих подходов не позволила многим фирмам понять их суть, что усугубилось противодействием среднего и даже высшего звена менеджмента.

Дополнительные трудности создавали отсутствие понятной теории и практики управленческого учета, а также непригодность бухгалтерских методов для выделения и контроля составляющих логистических издержек и оценки финансовых результатов логистических операций фирм. Для этого этапа развития логистики характерна оптимизация в сфере обращения. Было установлено, что оптимизации отдельных составляющих деятельности фирмы явно недостаточно, ибо любое изменение расходов в одном из видов деятельности (перевозка, производство, складирование) фирмы оказывает на сопряженные процессы далеко не всегда благоприятное влияние. Именно в начале этого этапа в научных разработках и хозяйственной практике в области координации складирования и транспортного обслуживания вместо термина «управление физическим распределением продукции» стали использовать термин «логистика». В этот период интеграционная основа логистики расширилась и начала охватывать производственный процесс.

Четвертый этап. С 1980-х до середины 1990-х гг. наблюдается стремительное развитие в индустриальных странах Запада маркетинговой и интегральной концепций логистики, объединяемых технологией «управление цепочек поставок». Этот этап связывают с японским наступлением в сфере производства и торговли, особенно в связи со значительным ростом операционной эффективности. Европейский и американский ответ на экономическую «агрессию» Японии проявился в повышении качества технологии при подготовке заказов. Отсюда – требование к интеграции планирования и управления производством и распределением, что привело к ее проникновению в производственный процесс.

На четвертом этапе определяющей концепцией стала реализация принципа движения ресурсов и продукции «точно в срок» с широким использованием информатики и оптимизации производства. Суть подхода заключается в том, что в основном производстве используется технология, позволяющая обходиться без формирования в запасах существенных объемов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий благодаря тому, что система обеспечения гарантирует поставки в строго определенное время через соответствующие интервалы. Вследствие этого логистика рассматривается как один из факторов конкуренции и как современная рыночная концепция, для которой характерно признание коммерческой роли транспорта и материально-технического обеспечения в общей структуре фирм, включенных в единые цепочки поставок.

Современный этап. В развитии логистики современный этап связан с ускорением интеграции мировой экономики и глобализацией рынка, что способствовало созданию международных логистических систем, пронизанных специализированными сетями цепочек поставок. Ликвидация традиционных национальных, торговых, таможенных, транспортных и других барьеров (как это произошло в странах ЕС и между США и Канадой) сделала возможным свободное перемещение товаров, услуг и людей через границы, усилив значимость международной логистической координации.

На международной арене логистическая деятельность стала более комплексной, а такие проблемы, как размещение производства и центров дистрибуции, выбор видов транспорта, типов сервиса, методов управления запасами, проектирование адекватных коммуникационных и информационных систем, потребовали новых навыков логистического менеджмента.

Постепенно логистические подходы распространились на все виды деятельности, применяемые в бизнесе. Оказалось, что их удобно использовать и в управлении финансовыми потоками, и в управлении различными ресурсами в их взаимодействии. Сегодня логистика оформилась как четко выделяемая часть менеджмента и операционной деятельности, затрагивающая многие отрасли и базирующаяся на экономико-математических подходах к управлению.

Связь логистических функций с остальными функциями операционного менеджмента обеспечивается системой «управление цепочками поставок» (Supply Chain Management – SCM). SCM – это модный американский подход к управлению материальными потоками, который в 1988 г. предложили специалисты компаний «I'Technologies» и «Arthur Anderson» Санджив Сидху (Sanjiv Sidhu) и Кен Шарма (Ken Sharma), обнаружившие очередную незанятую нишу на рынке информационных систем. SCM означает формирование такой сети сбыта, начиная от сырья, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками.

Толчком к развитию SCM послужили успехи японских корпораций на рынках США и Европы. Базируясь на японских примерах, фирмы – создатели концепции пытались интегрировать процессы организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара.

В конце концов появилось и получило общее признание понятие «цепочка поставок» (supply chain), которое предполагает множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками, т. е. включает все процессы, находящиеся в сфере операционного менеджмента, начиная от сырья и заканчивая конечным потребителем.

1.3. Этапные технологии: KAIZEN, LEAN, теория ограничений Голдрата

Операционный менеджмент развивался по пути повышения эффективности продуктовой части бизнеса, что позволило создать совершенно новую систему подходов к повышению конкурентоспособности. Рассмотрим наиболее популярные варианты систем операционного менеджмента.

Система операционного менеджмента LEAN PRODUCTION. Организация операционного менеджмента базируется на американизированном варианте технологий управления, разработанных и используемых в корпорации «Toyota». Однако американизированный вариант несколько отличается от японского образца.

Подход LEAN PRODUCTION провозглашает своей целью минимизировать долю процессов, не приносящих ценности потребителям, и максимизировать скорость отклика на изменения рынка. Идеологи внедрения бережливого производства на Западе Дж. Вумек и Д. Джонс выделяют следующие пять принципов, отражающих его суть:

1-й принцип – ориентация на ценность конкретного продукта;

2-й принцип – выстраивание всех процессов в поток создания ценности продукта;

3-й принцип – обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;

4-й принцип – установление параметров потока в соответствии с требованиями потребителя, позволяющее ему вытягивать продукт;

5-й принцип – стремление к совершенству на основе постоянных улучшений.

Для достижения действительно высокого уровня конкурентоспособности к этим принципам желательно добавлять концепции, касающиеся логистики и процессно-ориентированного управленческого учета.

Японская система постоянных улучшений KAIZEN. Суть японской системы менеджмента состоит в распространении поточного принципа и на потребителей, и на поставщиков (рис. 1.1).

Под зонтиком KAIZEN, согласно Масааки Имаи, находятся следующие системные составляющие:

• ориентация на потребителя (основа версии ISO 9000: 2000);

• всеобщий контроль качества (TQC, TQM – тотальная система управления качеством и CWQC – система управления качеством в масштабах компании), три MU, пять М;

• роботизация (в том числе автоматизация технологических процессов);

• кружки контроля качества (ККК);

• система предложений (инициирования и внедрения новаторских предложений);

• автоматизация;

• дисциплина на рабочем месте, три MU, пять М, концепция «ГЕМБА»;

• тотальное обеспечение производства (TPM), сокращение времени переналадки, пять S, концепция защиты от несоответствий – «Покэ-йока» (устойчивость к ошибкам), автономизация – «Дзидока»;

Рис. 1.1. Поточный принцип в японской системе менеджмента

• система «Канбан»;

• повышение качества, пять W и одно H;

• система «точно в срок»;

• система «нуль дефектов» («шесть сигм»);

• деятельность малых групп, создание и функционирование автономных малых групп, система постоянных улучшений по инициативе снизу;

• постоянное улучшение качества управления, сотрудничество труда и капитала;

• повышение производительности, концепция производственных ячеек;

• создание новых продуктов.

Созданная на базе KAIZEN система управления охватывает все элементы производства и маркетинга продукции и услуг и основывается на концепциях, сформулированных одним из главных разработчиков и идеологов KAIZEN японским ученым Масааки Имаи:

1-я концепция – такт вместо цикла или партии. Это приводит к появлению параметра «время такта», под которым подразумевается время производства одной единицы продукции, а не узкое место или время цикла;

2-я концепция – поток единичных изделий. Это означает, что размер партии изделий стремится к единице;

3-я концепция – вытягивающее производство;

4-я концепция – автономизация («Дзидока»);

5-я концепция – производственные (преимущественно U-образные) ячейки. Подразумевается такая организация процессов переработки, которая позволяет объединить процессы в ячейки, где совмещение профессий и создание малых групп дает возможность практически свести к нулю процессы, не добавляющие ценности;

6-я концепция – снижение времени переналадки. Позволяет реализовать вторую концепцию на основе пятой.

Оптимизация бизнеса в этом случае связана с концентрированием его на развитии в направлении минимизации доли процессов, не добавляющих ценности, путем постоянных улучшений (что и есть, собственно, KAIZEN).

Специфика применения этих концепций и принципов на сервисных предприятиях, предприятиях сферы услуг и в офисах фирм различна. Для них с учетом всего вышеизложенного необходимо соблюдать еще и следующие требования:

• четкая проработка и документирование сервисного потока;

• удобное для посетителей и персонала расположение помещений для ожидания и их равномерное распределение;

• возможность постоянного удобного наблюдения за клиентом без досаждения ему;

• возможности для взаимовыгодного общения с клиентом;

• ненавязчивое наглядное представление клиенту только того, что он ожидает и хочет видеть для повышения удовлетворенности;

• контроль входов и выходов, позволяющий предупредить несанкционированные внос и вынос, вход и выход и не ограничивающий свободное перемещение клиентов;

• обеспечение движения потоков при минимальном перемещении сотрудников и кратчайших маршрутах документации и продукции;

• отсутствие ненужной суеты и беспорядка.

Соблюдение этих требований позволяет реализовать главную задачу логистики в операционном менеджменте, заключающуюся в поддержании непрерывного потока ценностей к потребителю.

Концепции и модели, рожденные системами KAIZEN и подходами Шухарта – Деминга. Перечень наиболее популярных моделей управления бизнесом, основанных на результатах развития операционного менеджмента, представлен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Модели управления бизнесом

Окончание табл. 1.2

Сегодня на территории СНГ популярностью пользуются не более 10 моделей.

Теория ограничений Голдрата. Метод теории ограничений (Theory Of Constraints – TOC) появился как результат осмысливания достижений операционного менеджмента израильским ученым Голдратом. Теория ограничений исходит из того, что эффективность любой системы определяется самыми неэффективными ее частями, ограничивающими результативность.

С целью выделения таких частей и управления ими применяется метод «барабан – амортизатор – веревка», описанный далее.

Для оптимизации информационных (и не только) систем этим методом используют обычно следующие инструменты:

• дерево текущей реальности;

• диаграмма разрешения конфликтов;

• дерево будущей реальности;

• дерево перехода;

• план преобразования;

• критерии проверки логических построений.

Дабы этот инструментарий не привел процесс принятия решений к бюрократизации, его применение основывается на методологии, называемой «единый мыслительный процесс».

1.4. Основные понятия и определения

Определение логистики как математической логики использовалось в работах знаменитого немецкого математика Г. Лейбница (1646–1716). Данное значение термина было закреплено на философском конгрессе, который проходил в Женеве в 1904 г. Впервые в военную практику термин «логистика» ввел в 1884 г. Американский институт военно-морского флота, использовавший это понятие для нужд навигации. К середине XX в. во многих странах, прежде всего в США и СССР, в военной теории логистику определяли как «науку о планировании и управлении перемещением и материально-техническим снабжением войск».

Наиболее известным определением, цитируемым большинством зарубежных университетских учебников, является определение логистики, данное CLM в 1985 г.: «Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной с ними информации от точки его зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для полного удовлетворения требований потребителей».

Определение Международного центра логистики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (головного учебного заведения, готовящего кадры по специальности «Логистика»):

• в широком смысле: «Логистика – наука об управлении материальными потоками, связанной с ними информацией, финансами и сервисом в определенной микро-, мезо- или макроэкономической системе для достижения поставленных перед нею целей с оптимальными затратами ресурсов». Более радикальное определение: «Логистика – это управление всеми видами деятельности, которые способствуют движению и координации спроса и предложения на товары в определенном месте и в заданное время»;

• в узком смысле (т. е. с позиции бизнеса): «Логистика – инструментарий интегрированного управления материальными и связанными с ними информационными, финансовыми потоками, а также сопутствующим сервисом, способствующий достижению целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов».

Термин SCM (Supply Chain Management) широко известен на Западе уже более 15 лет. Вначале он использовался в отношении информационных технологий, а сегодня относится к управлению всеми потоками и видами деятельности в системах базиса.

Официальные стандарты Европейской логистической ассоциации устанавливают следующие определения логистики и управления цепочками поставок: «Управление цепочками поставок – это организация, планирование, контроль и регулирование товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка»; «Логистика – это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей».

В данном контексте достаточно следующего определения.

Логистика – это системное управление материальными и другими сопутствующими потоками, обеспечивающее эффективное ведение бизнеса и достижение наибольшей конкурентоспособности.

Рассмотрим ряд понятий, сопряженных с операционным менеджментом.

Операционная стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии.

Целевые характеристики операционного менеджмента (Performance Objectives) – в минимальном варианте их пять, но обычно к ним относят издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также критерии, специфические для каждого отдельного товара и каждой фирмы.

Потоки – направленное движение совокупности однородных объектов (например, продукции, информации, финансов, материалов, сырья и т. п.).

Бизнес-процессы – совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. В логистических системах выделяют логистические процессы.

Функция – содержание или назначение процесса, системы, объекта или субъекта, потенциальная или реальная способность процесса, системы, объекта или субъекта осуществлять какие-либо виды деятельности.

Операция – всякое действие, выполняемое человеком, машиной или любым оборудованием по работе с сырьем, материалом, полуфабрикатом (как правило, на нижнем уровне иерархии операция – часть процесса) – определение Синго. В сервисных системах выделяют сервисные операции, в логистических системах – логистические операции.

Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих компонентов и процессов, образующих определенную целостность, единство.

Элемент системы – часть системы, условно не расчленяемая на составные части. Система по содержанию всегда больше, чем сумма составляющих ее элементов.

Особое значение в операционном менеджменте имеет показатель производительность труда, который определяется отношением всех ресурсов на входе к продукции на выходе, соответствующей требованиям. Понимание этого показателя возможно только на базе процессного подхода. Для различных применений возможны модификации формулы, в том числе отражающие необходимость определения, например производительности капитала, труда и т. д.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается суть операционного менеджмента и логистики?

2. Перечислите исторические этапы развития логистики.

3. Охарактеризуйте систему операционного менеджмента LEAN PRODUCTION.

4. Каковы особенности японской системы постоянных улучшений KAIZEN?

5. Перечислите концепции, рожденные системами KAIZEN и подходами Шухарта – Деминга.

6. Поясните содержание теории ограничений Голдрата.

Тема 2. Операционные стратегии, цели и содержание логистики на операционном уровне

2.1. Операционная стратегия и ее связь со стратегией компании

Исторически получилось так, что страны, задающие тон в разработке и развитии менеджмента (США и Западная Европа), после Второй мировой войны оказались в ситуации гигантского роста спроса. Не имея операционной стратегии, они просто сосредоточились на росте объемов производства. В Тихоокеанском регионе в это время восстанавливалась Япония, которая в силу множества причин не могла просто наращивать объемы. Ей нужно было думать о качестве продукции и минимизации расходов. Поэтому японские предприниматели были вынуждены создать феномен операционной стратегии, который был затем взят на вооружение другими странами, столкнувшимися с необходимостью оптимизации производства на фоне изменения характера и объема спроса.

Понятие операции, лежащее в основе изучаемого в курсе предмета, подразумевает каждодневную деятельность по преобразованию ресурсов. Стратегия же – это то, что касается довольно отдаленных перспектив. Поэтому словосочетание «операционная стратегия» на первый взгляд кажется довольно странным, но на самом деле находится в рамках здравого смысла.

Все стратегии начинаются со стратегии корпорации в целом, которая устанавливает, как именно фирма планирует использовать все свои ресурсы и функции (маркетинг, финансы и операции) для достижения целей, поставленных акционерами, при обязательном обеспечении конкурентного преимущества. Декомпозируя стратегию корпорации, высшее руководство оперирует маркетинговой стратегией, определяя, какими конкретными методами будет осуществляться сбыт товаров и услуг, а с помощью финансовой стратегии устанавливает наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов. Таким образом, этим видом стратегии компания лимитирует использование ресурсов между бизнес-процессами, создающими ценность изделий и ценность услуг, и вспомогательными функциями, т. е. между логистическими и технологическими процессами.

С помощью операционной стратегии высшие руководители определяют способ и уровень использования ресурсов (инфраструктуры, производственных мощностей и т. д.) компании, которые обеспечивают реализацию корпоративной стратегии. Операционная стратегия выражается в принятии решений, дающих направление разработки производственных процессов и адаптации инфраструктуры, необходимой для их поддержания. Разработка производственных процессов включает выбор технологий производства и управления, их отработку и настройку, составление временных графиков, определение технологий управления логистическими процессами, а также способов их мониторинга и текущей оптимизации. Сюда же необходимо отнести и определение методов системы оплаты труда, стимулирования и мотивации, а также организации операционной функции компании.

В теме 6, где рассматривается планирование в рамках операционного менеджмента, будет показано, что операционная стратегия – это составная часть общего процесса планирования, обеспечивающего соответствие операционных задач стратегическим установкам.

2.2. Пять целевых характеристик операционного менеджмента

Обычно выделяют следующие пять основных характеристик операционного менеджмента, в которые преобразуются стратегические установки:

1) качество;

2) скорость;

3) надежность;

4) гибкость;

5) стоимость.

Рассмотрим эти характеристики.

Качество. В операционном менеджменте выделяют две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Не вдаваясь в профессиональное определение термина «качество» (об этом – в следующих главах), можно утверждать, что уровень качества продукции (каждого отдельного вида) изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается.

Таким образом, суть этой целевой характеристики заключается в определении тех актуальных для компании потребителей, требования которых будут являться целевыми для соответствующей настройки процессов производственных операций. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. В то же время выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными эксплуатационными или даже имиджевыми преимуществами.

Качество процесса определяет уровень надежности продукции. В первую очередь это связано с наличием или отсутствием дефектов в продукте, что полностью зависит от качества настройки процессов производства, доставки и хранения товара. Таким образом, чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, надо, как минимум, скрупулезно соблюдать требования конструкторской и технологической документации.

Скорость. В целевую характеристику скорости входит время, необходимое для выполнения заказов и реагирования на изменение спроса.

Первая составляющая характеристики – срок выполнения заказа – становится все более актуальной по мере роста уровня кастомизации. Когда для потребителя главным толчком к покупке является полностью соответствующая его индивидуальным потребностям модификация продукта, предлагаемая по образцу или специальному заданию, требуемый товар может находиться не в месте продаж. Тогда основным условием для достижения конкурентного преимущества становится минимальный срок выполнения заказа (Delivery Speed), т. е. способность выпускать востребованные модификации продукции или обеспечивать услуги быстрее других фирм.

Вторая составляющая характеристики – время реагирования на изменение спроса – стала важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, из-за постоянного роста скорости изменения потребительских предпочтений. Нередко кажется, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли могут быть какие-либо проблемы, ибо благодаря экономии на масштабах производства издержки на выпуск продукции неуклонно снижаются, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Однако ничего вечного не бывает, и когда спрос начинает падать, фирма, не подготовленная к такому поведению рынка, сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам существенным элементом операционной стратегии любой фирмы должна быть ее способность в любой момент быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса.

Надежность. Данная характеристика состоит из двух видов: надежность продукции и надежность поставок. Надежность продукции традиционно считается только характеристикой продукта, заложенной в него еще на этапе разработки. Однако операционная нестабильность может значительно снизить неявные надежностные характеристики продукции. Поэтому настройка операций на поддержание надежности продукции – важнейший целевой компонент характеристик операционного менеджмента.

Надежность поставок связана со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный срок либо раньше. Срыв сроков или постоянная доставка товаров в ненужное и неправильное место резко снижает конкурентоспособность фирмы и в конечном счете приводит к большим экономическим потерям.

Гибкость. Эта характеристика определяет способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор актуальных и уместных товаров. Она зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Стоимость. Основывается на понятии «издержки производства и логистики». В условиях конкуренции объем продаж зависит от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей и поставляющей продукцию, что традиционно подразумевает низкие издержки производства. Это необходимое, но не достаточное условие, так как в целевой набор снижения издержек должны входить и процессы доставки товаров потребителям, и процессы поддержания устойчивых обратных связей.

Все описанные выше целевые характеристики имеют обобщающий характер, поэтому у компаний часто возникает необходимость выделять другие целевые операционные характеристики.

Техническая поддержка. Конкурентоспособность компании может сильно зависеть от ее способности предоставления технической помощи потребителю (а иногда и поставщику) в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства. Особенно это актуально при синхронизации деятельности в рамках цепочек поставок.

Согласование действий по выпуску нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях необходимо перенастраивать операционные циклы разработки и внедрения таким образом, чтобы различные стадии проектирования и изготовления могли быть совмещены и существенно сокращены.

Послепродажный мониторинг продукции. Такая цель в развитии операций на предприятии становится все более важной. Предназначена она для обеспечения гарантий лояльности потребителя и его технологической привязки.

Прочие целевые характеристики. Рынки и потребители меняются постоянно, что требует не только поддержания гибкости уже существующих процессов, но и введения новых компетенций и видов операционной деятельности.

2.3. Содержание операционного менеджмента

Операционный менеджмент традиционно включает:

• персонал (People);

• предприятия, производящие продукцию (Plants);

• материалы и комплектующие (Parts);

• процессы (Processes);

• системы планирования и управления (Planning and Control Systems).

По первым буквам английского варианта этот подход к определению состава операционного менеджмента получил название «5Ps операционного менеджмента» – «5Ps of Operational Management».

Персонал. Это люди определенной квалификации, непосредственно либо косвенно занятые в производстве продукции или услуг. Это важнейшая составляющая операционного менеджмента, в которой главными параметрами являются компетенция и взаимодействие. Персонал присутствует в остальных составляющих, и его отдельное рассмотрение без учета особенностей каждого компонента сильно снижает эффективность этих компонентов.

Предприятия, производящие продукцию. Это фабрики и заводы, производственные и сервисные подразделения компании, которые изготавливают продукцию в виде каких-то изделий или предоставляют услуги. Эта часть операционного менеджмента требует специального проектирования и постоянной настройки при помощи компетентного и эффективно взаимодействующего персонала. Производственные преобразования на предприятиях и между ними могут иметь следующий характер:

• физическое преобразование, осуществляемое с материалами и комплектующими в производственном процессе;

• логистическое преобразование: изменение места расположения как результат транспортировки;

• обмен как результат розничной торговой операции, включающей логистические и финансовые процессы;

• логистический процесс складского хранения как результат складского обслуживания;

• физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания;

• информационное преобразование как услуга телекоммуникации.

При таких преобразованиях, как правило, происходит совмещение операций и процессов различного типа. Логистические, технологические, сервисные и прочие процессы дополняют друг друга и позволяют на выходе операционных систем получать именно тот продукт, который ожидает потребитель.

Материалы и комплектующие. Это товарно-материальные ценности, преобразуемые в производственной системе в продаваемую продукцию (изделия или услуги). Объекты управления, находящиеся в этой части, представляют собой физическую основу ценностей, создаваемых операциями.

Процессы. Это действия в виде производственных преобразований материалов и комплектующих, которые осуществляются персоналом на предприятиях и относятся к рабочим местам и оборудованию, а также этапам производства продукции (изделий и услуг). Эта часть представляет собой аналитическую основу операционного менеджмента, которая, будучи центральной модельной базой бизнеса, позволяет объединить все предыдущие компоненты и максимально использовать особенности человеческого фактора.

Системы планирования и управления. Это информационные функции, процессы и технологии, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы. Эта часть представляет непосредственную сферу деятельности операционных менеджеров.

2.4. Цели, задачи, функции, принципы и содержание логистики на операционном уровне

Цель логистического управления – доставка товаров и изделий в максимальном соответствии с требованиями потребителей при минимальном (заданном) уровне издержек. Расширенная цель – достижение стратегических и тактических задач деятельности экономических систем на основе оптимизации потоковых процессов и достижения необходимой эффективности удовлетворения требований конечных потребителей с наименьшими затратами на повышение качества продуктов и услуг. Конечную цель логистического управления описывают шесть правил логистики:

1) груз – нужный товар;

2) качество – товар необходимого качества;

3) количество – товар в необходимом количестве;

4) время – товар должен быть доставлен в нужное время;

5) место – товар должен быть доставлен в нужное место;

6) затраты – товар должен быть доставлен с минимальными затратами.

Задачи логистики весьма разнообразны и обусловлены приведенной выше конечной целью логистического управления.

Классификация и примеры задач логистики:

• глобальные – оптимизация функционирования логистических систем на глобальном уровне. Обеспечение логистических систем базами моделирования и синхронизации потоков;

• общие – создание интегрированных систем управления материальными, финансовыми и информационными потоками. Внедрение систем минимизации влияния логистических систем на изменение параметров товаров. Координация деятельности различных подразделений предприятий на основе логистических подходов и т. д.;

• частные – относятся к отдельным звеньям и процессам логистических систем.

Это далеко не полный перечень задач, решаемых логистикой. Но перечисленные являются типовыми, и на их базе могут быть выделены и другие задачи.

Функции логистики заключаются в управлении всеми видами потоков (материальными, людскими, энергетическими, финансовыми и др.), существующими в экономических системах. Можно выделить функции логистики как науки и как хозяйственной деятельности, объединенные в функциональный комплекс.

В функциональный комплекс логистики можно включить все, что касается управления потоками и обеспечения доставки результатов процессов потребителям. Поэтому принято говорить о следующих видах логистики, являющихся составными частями единой системы:

• логистика снабжения;

• производственная логистика;

• маркетинговая логистика;

• логистика распределения;

• логистика сервиса;

• логистика складирования;

• транспортная логистика;

• управление запасами в цепочках поставок;

• управление потоками людей;

• управление информационными потоками в логистических системах;

• управление финансовыми потоками в логистике.

Источники эффективности логистики – в ее фундаментальных особенностях, к которым относятся:

• полная зависимость набора характеристик и числовых значений их параметров от потребностей клиентов;

• обязательное измерение параметров процессов и их результатов экономическим инструментарием, базирующимся на денежной оценке товаров и окружающих их услуг;

• возможность и необходимость мотивации участников логистической деятельности стимулами, целиком и полностью определяемыми потребителями.

Материальный поток, двигаясь от первичного источника сырья через цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости, величина которой, с точки зрения конечного потребителя, должна соответствовать ценности товара и окружающей его услуги. Статистика Европейского Союза утверждает, что в среднем в стоимости продукта, попадающего к конечному потребителю, около 70 % составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими движение материального потока. В ВВП развитых стран, таких как США, Япония, Франция, Германия, Великобритания, на логистические издержки приходится около 20 %. Понимание природы источников эффективности логистики позволяет оптимизировать управление движением материального потока и обеспечить значительную экономию ресурсов даже очень успешных предприятий. Таким образом, оптимизация, в основе которой лежит понимание источников эффективности логистики, позволяет:

• снижать запасы на пути движения материального потока;

• сокращать время прохождения товаров по логистической цепочке;

• снижать транспортные расходы;

• сокращать затраты ручного труда и соответствующие расходы на операции с грузом.

В целом эффективность логистики достигается тем, что логистическое управление способно давать самые эффективные ответы на следующие вопросы:

• что именно и в каком объеме следует изготавливать собственными силами, а что закупать у поставщиков;

• как разместить заказы и спланировать складскую сеть;

• как осуществлять выбор оборудования;

• как осуществлять планирование;

• как осуществлять выбор структуры и реализацию внутренней транспортной системы и управлять ее функционированием;

• как осуществлять диспетчеризацию и производственный контроль;

• как создать эффективную систему складирования;

• как осуществлять учет и управление запасами готовой продукции.

Очевидная простота источников эффективности постоянно поддерживает экспансию логистических методов на различные виды деятельности.

Все, что перечислено выше, с одной стороны, не может рассматриваться абсолютно отдельно, но, с другой стороны, каждая позиция имеет набор специфических характеристик,

и поэтому ее можно изучать как отдельную дисциплину. При этом нельзя упускать вопрос компетенции логистики, ее составляющих и тех областей деятельности, которые находятся в компетенции других видов деятельности и дисциплин в рамках операционного менеджмента.

Нечеткое понимание и описание пределов и границ компетенции ведет к размыванию ответственности и разрушению полномочий, а это – крах для конкретного бизнеса, и уже не только на операционном, но и на стратегическом уровне.

Различные источники предлагают разные взгляды на принципы логистики, выделяя их в количестве от 5 до 16. Для практического применения и создания базы первичных знаний возьмем за основу следующие принципы логистики.

Принцип системного подхода. Предполагает рассмотрение объекта как логистической системы.

Принцип тотальных затрат. Подразумевает выделение затрат, связанных с логистикой, на всем пути движения будущего товара: от сырья до конечного потребителя и их комбинированную минимизацию.

Принцип глобальной оптимизации. Означает согласование частных целей функционирования отдельных элементов системы для достижения глобального оптимума в процессе оптимизации структуры или управления логистической системой.

Принцип логистической координации и интеграции. Требует согласованного, интегрального участия всех звеньев логистической системы или логистической цепочки от ее начала и до конца в управлении всеми видами потоков при реализации целевой функции.

Использование теории компромиссов для перераспределения затрат. Под компромиссом понимается такая гармонизация экономических интересов участников логистического процесса, при которой критерием становится максимальная прибыль от логистических операций всех фирм-участниц. Таким образом, снижение прибыли (увеличение затрат) в одном из звеньев логистической системы допустимо и необходимо при условии, что это повлечет увеличение прибыли (снижение затрат) всей логистической системы в целом.

Отказ от выпуска универсального технологического и подъемно-транспортного оборудования. Этот принцип совпадает с современными взглядами на то, каким должно быть интегрированное производство в конкурентном бизнесе.

Принцип развития логистического сервиса. Подразумевается рост ценности не только самого продукта, но и окружающих его услуг (обеспечение гибкости, надежности и высокого качества: своевременная доставка, удобная тара, приемлемые партии, оптимальный ассортимент и т. п.).

Принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки. Реализация логистического менеджмента в настоящее время невозможна без соответствующей информационно-компьютерной поддержки анализа, синтеза и оптимизации объектов и процессов в логистической системы, что означает широкое использование различные моделей: физических, математических, графических, имитационных и др.

Принцип разработки необходимого комплекса подсистем. Обеспечивает процесс логистического менеджмента технической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и других подсистем.

Принцип TQM – всеобщего управления качеством. Основан на участии всех членов компании и направлен на достижение долгосрочного успеха.

Принцип гуманизации всех функций и технологических решений в логистической системе. Все решения должны соответствовать экологическим требованиям, эргономическим, социальным, этическим требованиям к обеспечению работы персонала и т. п.

Принцип устойчивости и адаптивности. Подразумевается способность логистической системы быстро перестраиваться, меняя цели, параметры, критерии оптимизации, программу функционирования, т. е. приспосабливаться к новым условиям внешней среды. Это является существенным фактором устойчивого положения на рынке в течение длительного времени.

Из всего многообразия толкований и описаний SCM в литературе часто выделяют следующие семь основных принципов SCM:

1) ориентация на потребителя, исходя из его потребностей в услугах, с сегментацией по этому признаку;

2) ориентация всех компонентов логистической сети на минимизацию стоимости, добавляемой к экономической ценности изделий;

3) тщательный мониторинг рыночного спроса, анализ спроса всех категорий потребителей, планирование только на его основе;

4) тщательный мониторинг рисков и их минимизация;

5) стратегическое планирование сетей поставок и их инфраструктуры;

6) разработка и постоянная оптимизация стратегии потоков создания ценностей;

7) привлечение новых каналов распределения с использованием различных методов для обеспечения устойчивого развития бизнесов в цепочках поставок.

Очевидно, что принципы отражают стимулируемую конкурентной борьбой настройку процессов в цепочках на максимизацию совокупных ценностей и минимизацию всех видов затрат.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова связь операционной стратегии со стратегией компании?

2. Перечислите пять целевых характеристик операционного менеджмента и поясните их смысл.

3. Какие элементы включает операционный менеджмент?

4. Какова цель логистического управления?

5. Каковы источники эффективности логистики?

6. В чем заключается суть функционального комплекса логистики?

7. Перечислите основные принципы логистики SCM.

Тема 3. Цепочки и потоки создания ценностей

3.1. Суть и преимущества использования в операционном менеджменте SCM

Организация поставок является чрезвычайно важной частью операционной деятельности, обеспечивающей управление всеми ее звеньями (поставщики, продукты, материалы, запасы, складское хозяйство, транспортировка, рынки, заказчики) с учетом сложных взаимосвязей между ними. Интересы поставщиков и потребителей при этом могут не совпадать.

Цепочка поставок любой производственной фирмы начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Аналогично можно говорить и о непроизводственных организациях. В цепочках поставок некоторые звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам).

Отлаженная система SCM-решений помогает совершенствовать систему планирования, оптимизировать складские запасы, осуществлять своевременные поставки, обеспечивать соответствие предложения спросу, снижать затраты и, как следствие, увеличивать рыночную стоимость компании.

По данным AMR Research и Forrester Research, с внедрением SCM компании получают такие конкурентные преимущества, как уменьшение стоимости и времени обработки заказа (на 20–40 %), сокращение закупочных издержек (на 5–15 %), сокращение времени выхода на рынок (на 15–30 %), уменьшение складских запасов (на 20–40 %), сокращение производственных затрат (на 5–15 %), увеличение прибыли (на 5–15 %). Данная технология – американский продукт, и наибольший эффект она дает применительно к американским компаниям. По данным AMR Research, в рейтинг 25 лучших компаний с наиболее результативной и производительной системой «supply chain» вошло 10 крупнейших IT-компаний. Среди них лидирующую позицию заняла «Apple». За ней следует не менее именитая «Dell». Среди этих компаний есть только одна японская – «Toyota», с которой во многом скопирована данная концепция. Причина – японская концепция значительно отличается от американских разработок и в целом дает лучший результат. Сегодня есть примеры компаний, которые, по данным Deloitte & Touche, увеличили оборачиваемость запасов с помощью инструментов SCM более чем на 75 %, снизили расходы на логистику также на 75 %, а время планирования и вовсе свели к 5 % от затрачиваемого прежде. Кроме того, эти компании резко повысили прозрачность грузопотоков.

В обобщенном виде преимущества, которые дает бизнесу использование технологий SCM, следующие:

• ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции;

• повышение удовлетворенности заказчиков (например, с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов);

• повышение скорости реагирования на изменение потребностей клиентов благодаря гибкости проектирования, высокой скорости вывода продуктов в серию и своевременному снятию их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка;

• рост рыночной доли компании, происходящий благодаря возможностям доставки товаров с максимизацией их ценности в актуальные для потребителя точки использования;

• сохранение высокого качества товаров, несмотря на широкое использование аутсорсинга.

Для максимизации этих преимуществ необходимо правильно понимать связь SCM с логистикой, которую мы и разберем ниже.

Зачастую логистика рассматривается как часть SCM. В то же время в теоретических кругах считается, что логистика включает в себя SCM как некий практический компонент, предназначенный для решения конкретных бизнес-проблем и организации оптимальных взаимодействий компаний в ходе поставок.

В любом случае можно говорить о неразрывной связи этих двух отраслей современных знаний и практик. И если в логистике больший упор делается на общие и научные стороны этого вида деятельности, то SCM отдает приоритет анализу конкретных процессов и их интеграции в цепочки. Но, как показывает практика применения обеих дисциплин, более глубокая связь осуществляется через такое понятие, как «потоки».

3.2. Потоки и управление ими

Необходимость использования в логистике и SCM понятия потоков обусловлена следующими соображениями: наша жизнь постоянно ускоряется, растут темпы потребления и изменения потребностей. Предприятия готовы предложить все новые и новые варианты товаров, и наши предпочтения становятся все менее стабильными. Для нормальной жизни нам теперь необходим постоянно меняющийся поток предложений, поддерживаемый потоком товаров, создаваемых в потоках переработки сырья в продукты на основе потоков проектирования и разработки вариантов, востребованных потребителями.

Движение потоков характеризуется ориентацией на потребителя и описывается с помощью процессного подхода. Потоки могут быть представлены наглядно, что позволяет обеспечить эффективное управлением ими.

Обычно выделяют материальные, информационные и финансовые потоки, каждый из которых имеет свою классификацию. Существуют также потоки услуг, о которых будет сказано ниже.

Материальные потоки представляют собой движение и/или преобразование вещественных объектов.

Одна из возможных классификаций материальных потоков приведена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Классификация материальных потоков

Можно применять другие виды классификации, но предлагаемая наиболее популярна.

Информационные потоки представляют собой управленческий базис любой системы, поэтому их классификация связана с оперативностью и правильностью принятия решений (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Классификация информационных потоков

Специфика терминологии, присущая информационным технологиям, к которым относятся информационные потоки, часто затрудняет оптимальное использование этой классификации. Поэтому специальный раздел логистики, посвященный информационным потокам, необходим для оптимизации взаимоотношений между пользователями и разработчиками информационных систем.

Финансовые потоки – кровь бизнес-систем и предмет особого внимания и предпринимателей, и других заинтересованных структур. Поэтому управление ими часто непрозрачно, а оптимизация затруднена из-за искусственной специализации терминологии. Вместе с тем особенностей управления этими потоками не так уж и много. Это можно видеть из классификации, которая, как и для информационных потоков, носит для управленцев вспомогательный характер (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Классификация финансовых потоков

Финансовые потоки движутся за пределами предприятий, а внутри их они представляют собой стоимостные потоки, отражающие движение оборотных ресурсов.

Необходимость введения понятия потоки услуг обусловлена возрастающей важностью и развитием индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и населения.

Для управления движением различных ресурсов с помощью логистических методов необходимо их наглядное представление. В таком представлении принимаются некоторые допущения (рис. 3.1).

Верхняя часть потока находится ближе к сырью, нижняя часть – к розничному потребителю. Восходящий поток – слева от предприятия, нисходящий – справа.

Декомпозиция потока происходит на бизнес-процессы (рис. 3.1), а бизнес-процессы, в свою очередь, разделяются на элементарные процессы (рис. 3.2, а), каждый из которых представляет собой минимальную единицу декомпозиции, привязанную к конкретной единице актива и к работающему на ней исполнителю (рис. 3.2, б).

Рис. 3.1. Потоки в логистике

Рис. 3.2. Процессы в логистике (а, б)

Декомпозиция потоков приводит к процессному подходу.

3.3. Выталкивающий, вытягивающий и БАВ (DBR) методы

Почти все ресурсы, имеющиеся в распоряжении хозяйственника, ограниченны (рынок сбыта, число квалифицированных работников, денежные средства, мощность и пропускная способность). При ограниченных ресурсах неизбежно возникают ситуации, когда надо выбирать не между плохим и хорошим, а между плохим и худшим, что неизмеримо труднее. Попытки просто разделить ответственность игнорируют эту фундаментальную истину. Передача ответственности реальным хозяевам процессов, делегирование полномочий вплоть до рабочих и постоянное улучшение позволяют значительно повысить эффективность производства благодаря действительному вовлечению персонала в достижение целей производства.

Выталкивающая система, характерная для ортодоксальных подходов к организации производства (рис. 3.3), реализуется через централизованную систему планирования.

Рис. 3.3. Централизованное управление потоками

В своем самом радикальном варианте к каждому последующему элементу технологической цепочки материальный поток выталкивается строго по командам, поступающим из центра управления. Выталкивающая система характерна для традиционных производств, на территории СНГ подавляющее большинство предприятий работает по этой системе.

Недостатки системы:

• невозможность быстрого реагирования на изменения рыночной ситуации или на задержки, обусловленные как внутренними причинами (поломки оборудования, срывы поставок и т. д.), так и необходимостью сплошной корректировки централизованных планов производства, что даже в условиях сплошной автоматизации требует значительного времени;

• необходимость создания избыточных страховых запасов на случаи, указанные выше, что замораживает финансовые ресурсы и повышает совокупные издержки;

• невозможность полной оптимизации планов из-за отсутствия учета всех обстоятельств, которые могут повлиять на реализацию планов;

• необходимость постоянного увеличения сложности информационных обрабатывающих систем и квалификации персонала при росте количества учитываемых при планировании факторов, что неизбежно для повышения конкурентоспособности;

• необходимость создания крупных плановых подразделений и введения сплошной дорогостоящей автоматизации для обеспечения приемлемой скорости реагирования на возмущающие действия внутренних и внешних факторов.

Эти недостатки исправляются в вытягивающей системе.

В вытягивающей системе материальный поток вытягивается последующим элементом из предыдущего по мере готовности, а не по команде из центра (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Децентрализованное управление потоками

Основным признаком системы в этом случае становятся горизонтальные связи, делегирование полномочий на принятие решений по движению материальных потоков на уровень производственных участков, бригад и малых групп рабочих. Производной вытягивающей системы является система материально-технического обеспечения «точно в срок», при этом совокупные издержки уменьшаются в разы, что обусловлено следующими причинами:

• благодаря абсолютной точности выполнения сроков и высокому качеству закупок уменьшается потребность в помещениях для промежуточного хранения (складах), что приводит к многократному снижению издержек хранения;

• максимальное использование горизонтальных связей, необходимое при вытягивающем управлении, позволяет ускорить принятие решений и освободить высшее руководство от рутинной текучки;

• введение прозрачной зависимости вознаграждения от результатов труда, необходимой при вытягивающем управлении, дает возможность многократно повысить мотивацию персонала и исключить незапланированные простои производства.

В условиях нашей действительности переход к вытягивающей системе требует специальных подходов, например использования метода синхронных процессов (теория ограничений) для постепенного перехода к вытягивающей системе.

Метод синхронных процессов был разработан на основе теории ограничений (Theory of Constraints – TOC) математика Голдрата. Эта теория исходит из того, что эффективность любой системы определяется самыми неэффективными ее частями, ограничивающими результативность.

Для выделения таких частей все ресурсы системы делятся на недостаточные (узкие места), избыточные и ограниченной мощности. Работа с ними осуществляется путем применения системы «барабан – амортизатор – веревка» (Drum – Buffer – Rope – DBR) в такой последовательности (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Применение системы «барабан – амортизатор – веревка» (Drum – Buffer – Rope – DBR)

1) выделяются ограничения системы, на которые возлагаются функции «барабана» (Drum), задающего ритм процессам переработки. Ограничением системы может быть, например, установка, мощность которой не позволяет обеспечить загрузку последующих технологических процессов. Другим вариантом ограничения системы может быть ресурс, мощность которого недостаточна из-за недостатков организации: переработка очень больших партий продукции, вызывающая простой следующих процессов, или слишком длительные переналадки. Иногда ограничение находится в том месте потока, которое работает на наибольшее количество операций;

2) определяются планы максимизации эффективности ограничений системы. Для максимизации эффективности, во-первых, перед недостаточным ресурсом создается «амортизатор» (Buffer), т. е. резервный запас, позволяющий обеспечить постоянную загрузку недостаточного продукта. Во-вторых,

«амортизатор» должен состоять только из продукции, абсолютно соответствующей требованиям. В-третьих, для четкого регулирования объема резервного запаса между точкой его накопления и начальной операцией должна быть установлена информационная связь – «веревка» (Rope), которая задает количество продукции, проходящей через «барабан» и накапливаемой перед ним;

3) вся система настраивается на реализацию планов (даже если это снижает эффективность избыточных компонентов). Для этого на основе статистических данных определяется оптимальная величина амортизационного запаса, обеспечивающая уверенность в том, что «барабан» будет работать все время, независимо от проблем, возникающих на процессах перед ним. Из этих же соображений определяется оптимальный запас времени исходя из времени прохождения материального потока от точки А до точки Г, а также производительности недостаточного ресурса. Оптимизируется размер партий, для этого вводятся понятия «обрабатываемая» и «передаваемая» партии. При этом необходимо соблюдение следующих условий: для недостаточных ресурсов размер обрабатываемых партий должен быть большим, а для избыточных ресурсов – как можно меньшим; передаточные партии должны быть минимизированы, а их размер никогда не должен превышать размер обрабатываемой партии;

4) последовательно уменьшается влияние ограничений. Для этого можно использовать два подхода: либо полное уничтожение недостаточного ресурса путем дозакупки соответствующего оборудования, либо долговременные постоянные улучшения. Первый подход может привести к появлению избыточного ресурса. Для реализации второго подхода необходимо централизованно повышать эффективность недостаточного ресурса;

5) возвращение к пункту 1 для определения следующих ограничений.

Организация деятельности в соответствии с пятью этапами системы ограничений позволяет естественным путем перейти к поставкам точно в срок, доля которых возрастает по мере уменьшения ограничений, т. е. повышения синхронности.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы преимущества использования в операционном менеджменте SCM?

2. Какова связь SCM с логистикой?

3. Объясните необходимость использования в логистике и SCM понятия потоков.

4. Приведите классификацию материальных потоков.

5. Как классифицируются информационные потоки?

6. Как классифицируются финансовые потоки?

7. В чем заключается суть выталкивающего (централизованного) управления потоками?

8. Объясните суть вытягивающего (децентрализованного) управления потоками.

9. В чем заключается метод синхронных процессов?

Тема 4. Операции, системы, потоки и процессы

4.1. Операции и их иерархия

В операционном менеджменте часто используется такое определение: «Операционная функция – это часть видов деятельности по управлению ресурсами, которые обеспечивают производство и доставку потребителю необходимой ему продукции (изделий и услуг)».

Операция – это всякое действие, выполняемое человеком, машиной или любым оборудованием по работе с сырьем, материалом, полуфабрикатом.

В то же время операционный менеджмент использует ресурсы для создания на выходе операционных систем продуктов, соответствующих требованиям рынка. Нет ли здесь противоречия?

На самом деле противоречия нет, поскольку речь идет об операциях различных уровней. Иерархия выстраивается, как показано на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Иерархия операций

Таким образом, операции, выполняемые менеджерами и специалистами на высших уровнях иерархии, имеют одно определение. А операции, выполняемые исполнителями в материальных потоках, имеют совершенно другое определение и смысл, но также находятся в сфере операционного менеджмента. Для эффективного управления столь разнородными компонентами необходимо применять специальные подходы, рассматривая объекты управления как системы.

4.2. Системный подход в операционном менеджменте

Любой объект можно считать системой, если он обладает следующими четырьмя свойствами:

1) целостность и возможность декомпозиции;

2) эмерджентность – наличие интегративных качеств, присущих системе в целом, но не свойственных ни одному из ее элементов в отдельности;

3) более сильная связь между элементами системы по сравнению со связями отдельных элементов с внешней средой;

4) организованность элементов системы, т. е. их внутренняя упорядоченность и согласованность взаимодействия с возможностью структурирования связей между элементами системы.

Одна из возможных классификаций систем приведена в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Классификация систем

Простая система – система, имеющая, как правило, однородные элементы, с однотипными связями и однообразным взаимодействием.

Сложная система – система с разветвленной структурой и значительным количеством взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (подсистем), имеющих разные по своему типу связи, которая может сохранять частичную работоспособность при отказе отдельных элементов (свойство робастности).

Большая система – сложная система, имеющая ряд дополнительных признаков: наличие подсистем, имеющих собственное целевое назначение, подчиненное общему целевому назначению всей системы; большое число разнообразных связей (материальных, информационных, энергетических и т. п.); внешние связи с другими системами; наличие в системе элементов самоорганизации.

Логистическая система – это динамическая, открытая, стохастическая, адаптивная сложная или большая система с обратной связью, выполняющая логистические функции. Понятие логистической системы является одним из базовых понятий логистики.

Логистической системой может быть, например, промышленное предприятие, территориально-производственный комплекс, торговое предприятие и т. д. Логистическая система, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой.

Микрологистические системы – это подсистемы, структурные составляющие макрологистических систем. Они связаны с определенным предприятием и предназначены для управления потоками в процессе производства, снабжения и сбыта. Различают следующие виды микрологистических систем:

• внутрипроизводственные логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства;

• внешние логистические системы решают задачи, связанные с управлением потоков от их источников к пунктам назначения вне производственного технологического цикла;

• интегрированные логистические системы включают в качестве элементов внутрипроизводственные и внешние логистические системы.

Макрологистическая система – крупная система управления материальными потоками, охватывающая предприятия и организации промышленности, посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенных в разных районах, регионах страны или в разных странах. Цели макрологистических систем могут отличаться от целей микрологистических систем, т. е. быть экологическими, социальными или политическими, а не связанными с извлечением прибыли.

Можно выделить следующие свойства логистических систем.

1. Целостность и обязательность декомпозиции. Свойство целостности означает, что логистическая система может быть выделена из своего окружения как единый объект, который имеет собственные цели функционирования, развития, конечный результат деятельности. В то же время логистическая система обязательно должна подразделяться на отдельные элементы. Элементами логистической системы на макроуровне, т. е. при прохождении материальных потоков от предприятия к предприятию, являются логистические узлы, представляемые этими предприятиями (цепочки «поставщик – потребитель»), в которые включается и связывающий их транспорт. Если отдельные элементы логистической системы рассматриваются как система, то их часто для удобства управления называют подсистемами. Элементами логистической системы на микроуровне являются подразделения, службы предприятия.

2. Многовариантность связей. В макрологистических системах связи между отдельными элементами устанавливаются на основе товарно-денежных отношений, оформляемых юридически. Внутри микрологистической системы элементы связаны внутрипроизводственными отношениями, т. е. основа связей бестоварная, организационная.

3. Документарное регулирование организации. Связи между элементами логистической системы упорядочены различными законодательными, нормативными документами, положениями, инструкциями (в том числе должностными).

4. Утилитарность эмерджентности, т. е. очень практичного использования интегративных качеств. Только логистическая система в целом может поставлять товар, выполнив все требования поставки, а также приспосабливаться (адаптироваться) к изменяющимся условиям внешней среды. Отдельные элементы логистической системы самостоятельно не могут решать подобные задачи.

Эти свойства необходимо понимать для применения системного подхода в логистических системах. Системный подход является ключевым при синтезе процессов, осуществляемых для создания цельного и эффективного бизнеса.

Системный подход к менеджменту заключается в выявлении, понимании взаимосвязанных процессов и управлении ими как системой, что вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

Логистический подход к управлению заключается в интеграции объектов и субъектов управления в единую систему потоков со сквозной организацией их взаимодействия на основе ориентации на потребителей.

Принципиальное отличие логистического подхода к управлению от традиционного заключается:

• в объединении разрозненных процессов и систем в единую систему сквозных потоков;

• выделении единой функции управления сквозными потоками;

• технической, экономической, информационной интеграции отдельных звеньев логистической цепочки в единую систему (на макроуровне – различных предприятий, на микроуровне – различных служб предприятия).

4.3. Ценность и стоимость, ориентация на потребителя

Ценность и стоимость – это то, что сопровождает создание любого продукта, который предназначен для конкретного потребителя. Но это совершенно разные экономические и потребительские категории.

Ценность – это то, что потребитель готов обменять на соответствующий финансовый эквивалент, или, проще говоря, за что покупатель действительно готов платить деньги.

Стоимость – это совокупная величина затрат, понесенных всеми участниками создания продаваемого продукта, в том числе управленцами, посредниками и прочими заинтересованными лицами, имеющими право на изъятие части выручки у производителей, а также у конечных (да и у промежуточных) продавцов товара. Цена, по которой продается товар, безусловно включает в себя и ценностную, и стоимостную компоненту.

При наличии мощной конкуренции потребитель получает возможность выбирать товар, наиболее ценный с его точки зрения. Поэтому дополнительные функции, украшения и прочие «прибамбасы», навешиваемые на товар для повышения его привлекательности и цены, могут привести к адекватному ответу потребителя, который предпочтет менее функциональный и более простой в обслуживании товар. В этом случае затраты, связанные с созданием дополнительных функций и украшений, не смогут быть покрыты из цены, предпочитаемой покупателем.

Правильное понимание операционными менеджерами соотношения ценностной (действительно востребованной и оплачиваемой покупателем) и стоимостной компонент позволяет им оптимально выстроить все процессы в операционных системах, начиная от анализа потребительских предпочтений, проектирования и разработки и заканчивая процессами продаж. Это дает возможность бизнесу не только получать максимальную прибыль, но и поддерживать свой бренд и круг лояльных покупателей, обеспечивающих устойчивое развитие.

Большое значение для поддержания высокой эффективности бизнеса имеет понимание ценности изделия и ценности услуги.

Исходя из международно признанного определения, утверждающего, что «продукт – это результат процесса», можно говорить о том, что продукт может быть и изделием, и услугой. Ценность для потребителя может представлять любой из этих продуктов, но она разная. Если ценность изделия – это набор востребованных функций изделия и удобство их использования, то ценность услуги – это возможности, предоставляемые потребителю в виде некоторых удобств. Эти удобства нематериальные, но при правильной их подаче и комбинировании они могут повысить ценность продукта.

Если ценность продукта создается процессами физического и химического передела товарно-материальных ценностей, то ценность услуги создается чаще всего логистическими процессами и базируется в наибольшей степени на человеческом факторе. В ценности продукта человеческий фактор также присутствует, но он воплощается в точность соответствия потребительских характеристик ожиданиям потребителя. А вот ценность услуги необходимо сформировать с помощью конкретных исполнителей на поле потребителя. Поэтому ценность услуги может оказаться в экономическом плане более весомой, чем исходная (производственная) ценность изделия.

Понимание этих ценностей является важнейшим требованием, предъявляемым к операционным менеджерам. И здесь им может помочь инструментарий, заложенный в подход, основанный на принципе «Ориентация на потребителя».

Суть принципа «Ориентация на потребителя» заключается в осознании зависимости бизнеса от потребителей и в формировании целей, регламентов и деятельности, установленных необходимостью минимизации отклонений результатов от требований потребителей. Суть принципа хорошо видна на рис. 4.2, но требует некоторых пояснений.

Потребители могут быть как внешними (покупатели продукции, или потребители ресурсов), так и внутренними. Все работники и/или подразделения на предприятии играют роль внутренних потребителей по отношению к внутренним поставщикам, передающим результаты или переработки продукции, или обработки документов, или переработки информации.

Рис. 4.2. Принцип «Ориентация на потребителя»

Основой принципа является понимание потребностей и превращение потребительских характеристик в последовательность требований. Требования имеют как технический и технологический, так и экономический смысл. Экономический смысл требований – в их стоимости и отношении к ценности, ожидаемой потребителем. Операционное значение требований в рамках операционного менеджмента разберем с помощью процессного подхода.

4.4. Процессный подход и его экономическая суть

Процессный подход понятен из модели процесса (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Модель процесса

Оптимальный уровень соответствия результатов любого процесса требованиям потребителя достигается настройкой и улучшением деятельности на основе принципа «Ориентация на потребителя». При этом операции контроля параметров продукции могут быть сведены к минимуму.

Представление деятельности предприятия в виде процессов позволяет организовать управление предприятием, структурировав его операционную систему в виде потоков, состоящих из процессов. Анализ процессов с точки зрения добавленной ценности означает разделение всех процессов на предприятии на три группы:

1) процессы, добавляющие ценность;

2) процессы, не добавляющие ценности (часть из них необходима, а часть излишняя – только повышает добавленную стоимость);

3) процессы, снижающие ценность (к ним можно отнести, например, все, что касается несоответствий).

Приведенные ниже наименования процессов классифицируют их, но не являются самой глубокой частью декомпозиции.

Бизнес-процессы в материальных потоках:

• закупка;

• транспортировка (вне и внутри предприятия);

• управление складами снабжения;

• грузопереработка;

• управление запасами;

• управление заделами;

• управление возвратными процессами для поставщиков;

• оптимизация размещения элементов инфраструктуры;

• изготовление продукции;

• обеспечение рабочих мест;

• обеспечение сохранности готовой продукции;

• управление складами готовой продукции;

• управление возвратными процессами от потребителя;

• обеспечение процессов обслуживания потребителей;

• обеспечение сервисных процессов.

Бизнес-процессы в финансовых (стоимостных) потоках:

• управление движением финансовых потоков в точном соответствии с требованиями бизнеса и складывающимися обстоятельствами;

• обеспечение движения материальных потоков финансовыми ресурсами;

• оптимизация издержек, не приносящих добавленной ценности потребителям;

• решение задачи: закупать или производить самим.

Бизнес-процессы в информационных потоках:

• сбор, прием и передача информации;

• обеспечение непрерывного движения информационных потоков внутри и вне предприятия;

• оптимизация информационных маршрутов;

• обеспечение пользователей объективной, своевременной и релевантной информацией, необходимой и достаточной для принятия решений;

• стратегическое планирование;

• планирование на годовом и квартальном уровне;

• текущее планирование;

• документарное сопровождение материальных потоков;

• все процессы управления.

Синтез процессов осуществляется на основе анализа их естественного взаимодействия. Первый этап синтеза – бизнес-процессы, следующий этап – потоки.

Потоки, получаемые в результате синтеза на основе логистического подхода, должны обеспечивать сквозное взаимодействие исполнителей по плоскому принципу. Это означает, что сами исполнители процессов получают возможность улучшать параметры процессов и создаваемых продуктов и услуг и транслировать их по всем потокам в согласованной последовательности, не нарушающей ритма (такта) потока. Рассмотрим особенности логистических процессов.

Логистические процессы представляют собой действия, связанные с перемещением, хранением и погрузкой-выгрузкой ценностей, создаваемых в потоках. К этим ценностям могут относиться и материальные ресурсы, и изделия, и информация, и даже денежные знаки. Очевидно, что эти процессы не могут создать изделие, но могут привести к оказанию услуги, например в виде сервиса по доставке или обслуживанию.

Таким образом, только в случае создания услуги можно говорить о том, что эти процессы могут создавать ценности. Поэтому при анализе потоков создания ценностей логистические процессы – одни из главных претендентов на секвестр среди других компонентов потоков.

Еще одна особенность логистических процессов заключается в том, что при неправильной их настройке они могут оказывать негативное влияние на перемещаемые объекты, вплоть до перевода их в категорию «брак». Именно к этим процессам относится требование ISO 9001 – «обеспечение сохранности продукции». Трудность соблюдения этого требования обусловлена иллюзией возможности использовать в этих процессах неквалифицированный персонал, основанной на кажущейся простоте логистических процессов. Эта иллюзия порождает надежду на то, что проблемы логистических процессов могут быть решены путем сплошной автоматизации. К сожалению, практика говорит об обратном.

И последняя особенность – она связана с представлением о простоте настройки логистических процессов. Это также грубая ошибка, которая нарушает целостность потоков создания ценностей и значительно повышает их риски.

Обобщим изложенное:

1) логистические процессы не создают ценность изделий, но могут создавать ценность услуги;

2) при оптимизации потоков создания ценностей логистические процессы являются первыми кандидатами на секвестр;

3) в потоках создания ценностей логистические процессы являются особыми точками контроля сохранности параметров;

4) в связи с кажущейся простотой логистических процессов необходимо обращать особое внимание на квалификацию персонала, чтобы избежать появления брака из-за низкой компетентности;

5) настройка логистических процессов является очень сложной задачей в связи с необходимостью сквозного согласования характеристик процессов в потоке и кажущейся простотой рабочих мест.

Управление логистическими процессами в рамках операционного менеджмента необходимо осуществлять исходя из перечисленных особенностей.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое операции и какова их иерархия?

2. Каковы свойства и классификация систем?

3. Что понимают под логистической системой?

4. Перечислите свойства логистических систем.

5. В чем разница между системным и логистическим подходом?

6. Объясните экономическую суть процессного подхода.

7. Каковы виды и функции процессов?

Тема 5. Экономические основы логистической деятельности в операционном менеджменте

5.1. Управленческий учет

Если систематизировать все виды менеджмента на предприятии, то управленческий учет займет место над большей частью управленческих систем, связав со стратегическим менеджментом остальные виды (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Процессно-ориентированный учет на предприятии

Управленческий учет характеризуется следующими особенностями:

• строится по внутренним правилам предприятия;

• занимается не бизнесом в целом, а его компонентами;

• направлен на будущее;

• должен обеспечивать информацию в режиме реального времени по первому запросу внутренних потребителей.

Система управленческого учета состоит из нескольких автономных, но взаимосвязанных систем. Главное назначение управленческого учета в том, чтобы топ-менеджеры и другие должностные лица могли управлять стратегией, конкурентоспособностью, результативностью и эффективностью, основываясь не на периодической бухгалтерской информации, а на ежедневных данных о процессах, финансах, качестве и взаимоотношениях с поставщиками и потребителями.

Управленческий учет основывается на сборе и анализе данных, получаемых из процессов. Правильно налаженный управленческий учет позволяет повысить достоверность остальных видов учета и их эффективность. Например, известно, что основная задача финансового учета – это достоверность отражения и анализа финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния. К финансовому учету в большей степени относятся вопросы прошлой деятельности, которые предназначены для составления внешней отчетности предприятия. При использовании информации о финансовых результатах для внутренних нужд предприятия, особенно при принятии решений об отсрочках платежей, займах для покрытия финансовых разрывов или при закупках, данные финансового учета оказываются недостаточными и запаздывающими. Поэтому часть финансового учета, которая «уходит» в управленческий учет, основывается на оперативных данных, постоянно преобразуемых в наглядную картину денежных циклов и динамики оборачиваемости, повышает скорость и эффективность принятия решений в разы. Одновременно та часть финансового учета, которая используется для внутрихозяйственного управления, оказывается насыщена не только информацией, формирующейся в рамках требований международных или национальных стандартов учета и отчетности, но и прогнозной и плановой информацией, основанной на оперативных данных.

5.2. Управление издержками в местах их возникновения

Как показывает практика, наилучшим вариантом является разделение издержек на переменные и постоянные исходя из реальной зависимости их величины от объемов производства, продаж, других видов активности предприятия (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Издержки предприятия

При реализации целевого подхода под прямыми издержками понимаются те, которые могут быть напрямую отнесены к выделенному блоку процессов. В этом случае косвенными считаются издержки, прямое отнесение которых к этому блоку не может быть точным и однозначным. Прямые издержки определяются границами процессов выделенного блока. Невозможность точного учета косвенных издержек традиционными методами не позволяет точно определить совокупные издержки целевого блока процессов.

Под себестоимостью обычно понимают расходы, идентифицируемые по отношению к продукции как результату процесса. Состав затрат, включаемых в себестоимость, и величина себестоимости определяются с большой дискретностью по правилам, устанавливаемым для внешней отчетности. Поэтому в процессе управленческого учета такие данные оказываются зачастую неактуальными. В то же время отчетная величина себестоимости должна приниматься во внимание как официальный ориентир при мониторинге деятельности предприятия.

Так как себестоимость является кумулятивным параметром, она не отражает динамику затрат, рассматриваемую с дискретностью, необходимой для принятия ежедневных решений. В то же время величина себестоимости единицы продукции некорректна без указания, для какого объема производства она рассчитана. Все это усложняет представление информации руководству в наглядном виде, позволяющем повысить эффективность принимаемых решений. Выход – в изменении способа представления информации и учета затрат.

Под альтернативными издержками понимаются такие, которые необходимо вводить при оценке будущей ситуации, когда имеется альтернатива для принятия различных вариантов решений. Использование альтернативных издержек оправданно при анализе на основе недостаточных (дефицитных) ресурсов. При анализе ситуации на основе избыточных ресурсов альтернативные издержки равны нулю.

Каждая единица прироста выпускаемой продукции приводит к изменению затрат и поступлений, что описывается маржинальными изменениями. Если прирост больше единицы, он описывается инкрементными изменениями.

Под дискреционными понимаются затраты, необходимость которых определяется уполномоченными на это лицами и величина которых зависит от текущих обстоятельств и часто слабо предсказуема. В противоположность им существуют обязательные затраты, необходимость и величина которых установлены и предсказуемы.

Факторы, способные изменить динамику затрат, связаны, например, с планово-предупредительными ремонтами, с сезонными причинами, с реализацией стадий НИР и ОКР. Поэтому мониторинг издержек и управление ими на основе анализа статистических данных позволяют отслеживать реальную картину безубыточности производства и продаж конкретных видов продукции (рис. 5.3).

График безубыточности демонстрирует скачкообразный рост постоянных издержек, связанный с перечисленными факторами.

Так как при этом переменные издержки сохраняют свой закон изменения, кривая суммарных издержек просто повторяет изменение, индуцированное скачком постоянных издержек. Реальные графики могут быть сложнее, поэтому рассматриваемый период для удобства использования может быть оставлен только в пределах стабильности.

Приведенные определения и графики справедливы для достаточно короткого промежутка времени, в течение которого скачкообразное изменение постоянных издержек не происходит, что выражается понятием «релевантность». Под релевантностью понимается действительное влияние на результат. В управленческом учете релевантной может быть информация, релевантными могут быть издержки. В обоих случаях подразумевается, что релевантная величина является необходимой и достаточной, но не избыточной.

Рис. 5.3. График безубыточности производства и продаж

Целевой подход заключается в выборе того блока процессов, расчет издержек которых актуален с точки зрения потребителей результатов переработки данных от процессов. Грамотно выстроенная система учета, информационной переработки и представления информации позволяет мобильно реализовывать целевой подход к выделению издержек.

Суть учета, основанного на целевом подходе, можно выразить кратко следующим образом: цель – такая цена товара, которая, будучи с точки зрения потребителя справедливой и доступной, обеспечивает предприятию уверенную возможность достижения и поддержания постоянного конкурентного преимущества в своих сегментах. Вся экономическая деятельность предприятия при таком подходе базируется на цели.

В TARGET COSTING себестоимость отсчитывается не от затрат, а от целевой цены. Нормативы устанавливаются на основе оценки реальной стоимости доли вклада каждого подразделения в общую ценность, предлагаемую потребителю. Как показывает практика, наилучшим вариантом управления затратами в этом случае является разделение затрат на переменные и постоянные исходя из реальной зависимости их величины от объемов производства, продаж, других видов активности предприятия. Такое разделение хорошо работает, если привязывать компоненты затрат к конкретным процессам, предполагая, что результатом каждого процесса является точно определенный продукт. Содержащиеся в нем затраты могут быть не только разложены на переменную и постоянную части, но и соотнесены с реальной стоимостью продукта, которая может быть привязана к конкретному товарному направлению и к функциям.

График безубыточности для этих методов является наилучшим вариантом наглядного представления изменения динамики соотношений затрат и доходов. Факторы, которые могут изменить динамику затрат, связаны, например, с планово-предупредительными ремонтами, с сезонными причинами, с реализацией стадий НИР и ОКР. Мониторинг издержек и управление ими на основе такого анализа позволяют отслеживать реальную картину.

5.3. Децентрализация бюджетирования

Традиционный подход к бюджетированию подразумевает жесткую централизацию бюджетных процессов, что необходимо при отсутствии на предприятии эффективного управленческого учета и управления финансами на основе процессно-ориентированных подходов. Традиционный подход приводит к колоссальным потерям времени и финансовых ресурсов, обусловленным необходимостью постоянно пересматривать бюджет высшими руководителями. Децентрализация бюджетной деятельности основана на применении таких инструментов, которые позволяют исключить не обеспеченные продажами затраты и создать систему мотивации, направляющую усилия персонала на повышение эффективности использования всех ресурсов.

В литературе подходы, обеспечивающие переход к децентрализации, связывают с процессно-ориентированным методом, выделяющим процессно-ориентированный управленческий учет – Activity Based Costing (ABC) и процессно-ориентированное бюджетирование – Activity Based Budgeting (ABB), которые основаны на функционально-стоимостном анализе (ФСА). Основателями этой серии подходов являются Ю.М. Соболев и Д.М. Лоуренс.

Соболев Юрий Михайлович (Россия):

1941–1946 гг. – разработка метода;

1948 г. – первый успех в применении метода поэлементного анализа на Пермском телефонном заводе;

1949 г. – первая заявка на изобретение, в основе которого лежал новый метод.

Лоуренс Д. Майлс (США):

1947 г. – организация в компании «Дженерал электрик» группы по созданию нового метода;

1949 г. – первая публикация о методе.

Совокупность этих подходов привела к созданию процессно-ориентированного управления – Activity Based Management (ABM), пионерами применения которой были японские предприятия. На основе их опыта в операционном менеджменте появился метод управления затратами, создающий внутреннюю мотивацию путем использования потока покрытий. Он позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Применение методов дает возможность точно определять бюджеты центров ответственности и учитывать нефинансовые факторы, влияющие на эффективность бюджетирования.

Под бюджетом подразделения понимается внутренний документ предприятия, регламентирующий экономические и финансовые отношения подразделений с центральными службами по поводу финансового обеспечения качества деятельности, создающего конкурентоспособность предприятия и удовлетворенность потребителя.

Каждое предприятие само вправе устанавливать для себя виды применяемых бюджетов. Правила и процедуры бюджетирования излагаются во внутренних нормативных документах. Но в любом случае у предприятия должны быть бюджет доходов и бюджет расходов. Из этих бюджетов естественным образом вытекают, в порядке взаимного покрытия, следующие бюджеты:

• маркетинга (в том числе взаимодействий с потребителями и продвижения);

• производства (в том числе цехов);

• закупок (снабжения и запасов);

• технических служб;

• вспомогательных служб.

В общую бюджетную схему необходимо также включать бюджеты расходов на проектирование и разработку, административные и управленческие (в том числе на стратегическое управление).

В обстановке постоянно изменяющегося спроса и его характера, что обусловливает неустойчивый денежный поток и неконтролируемую меняющуюся потребность в финансах, возникла необходимость в изменении подходов к бюджетированию. Это привело к появлению децентрализованных функциональных бюджетов, включающих часто и некий набор нефинансовых показателей. Особенно это касается дискреционных расходов.

При применении этих методов бюджеты строятся на основе расчетов затрат на выполнение функций центров ответственности в рамках их бизнес-процессов. Объем затрат определяется по каждому процессу и включается в стоимость выходящей из процесса продукции (изделия, услуги, информация и т. д.). Покрытие затрат осуществляется исходя из реально достигнутой степени соответствия продукции требованиям, как это принято в процессном подходе.

Распределение накладных расходов в каждом бизнес-процессе осуществляется на каждый процесс в потоке создания ценности (в реальной сфере – это материальный поток) на основе учета всех видов работ, осуществленных по отношению к данному процессу. Это позволяет при расчете фактических затрат относить косвенные издержки на объект калькулирования по мере их появления в ходе реализации бизнес-процесса. Суммирование затрат происходит в ходе движения потоков по направлению к потребителям.

Бюджет расходов каждого центра ответственности должен покрывать все затраты, которые необходимы для обеспечения выполнения функций этих параметров и являются базой для расчета параметров бюджета данного подразделения (рис. 5.4).

Главная задача, которая решается в процессе бюджетирования: превратить процесс управления экономикой предприятия в такую деятельность, которая, руководствуясь стратегическими планами, гибко реагирует на изменения. Традиционный экономический подход, основанный на длительно обсуждаемых бюджетах, постоянно требующих сложных корректировок сразу после утверждения, оказался неэффективным. Применение метода адаптивных процессов стимулирует на предприятиях децентрализацию, четкую ответственность и наличие соответствующих полномочий.

Рис. 5.4. Бюджетирование на предприятии

Рассмотрим преимущества методов децентрализации. Такие методы в первую очередь позволяют уменьшить долю постоянных издержек и накладных расходов, во вторую очередь – приблизить объемы потребляемых ресурсов к реальным потребностям, меняющимся при изменении внешних факторов. Методы децентрализации дают возможность:

• представлять информацию в форме, понятной персоналу предприятия;

• распределять накладные расходы в соответствии с реальным использованием ресурсов в процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

• выявлять возможные пути улучшения стоимостных показателей и достигать оптимизации стоимости, трудоемкости и производительности;

• получать необходимый объем информации для принятия решения.

Каждое подразделение и каждый работающий, являющийся внутренним потребителем, принимая продукцию с предыдущего процесса, покрывает издержки внутреннего поставщика, изготовившего продукцию.

Образующийся непрерывный поток перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов.

Критерий приемки продукции от внутреннего поставщика – выполнение им установленных требований, чтобы внутренний потребитель мог после переработки продукции удовлетворять требованиям своего внутреннего потребителя. В таком подходе каждый внутренний потребитель после приемки продукции фактически оплачивает ее стоимость и отвечает за ее качество перед следующим участником потока. Поэтому финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов.

В радикальном варианте этот подход модифицируется до почти полного отрицания бюджетирования как такового путем замены на метод BEYOND BUDGETING или метод «адаптивных процессов». Этот же подход в радикальном варианте адаптивных процессов основывается на шести принципах:

1) установить повышенные целевые задания, направленные на достижение относительного улучшения;

2) базировать оценку и вознаграждения на относительных соглашениях об улучшениях с ретроспективной точки зрения;

3) сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом;

4) сделать ресурсы доступными по мере необходимости;

5) координировать действия в масштабе компании в соответствии с превалирующим спросом покупателей;

6) базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности.

Любой из описанных выше подходов подразумевает тщательно выверенный набор процессов управления денежным циклом и оборотными ресурсами на операционном уровне.

The free sample has ended.