Read the book: «Взлом продаж. Как продавать в новую эпоху»

Вступление

Когда-то давно – и совсем недавно – мы жили в мире, где все было понятно. Конкуренты вели себя предсказуемо. Покупатели возвращались к любимым брендам годами.

Сотрудники устраивались на работу – и оставались в компании на всю жизнь. Технологии развивались не спеша. А бизнес-модель, если уж она сработала, могла кормить бизнес десятилетиями. Это было сказочное царство под названием «устойчивое конкурентное преимущество».

Но сказка закончилась.

Сегодня скорость изменений бьет все рекорды. Только за последние четыре года темп перемен в бизнесе вырос на 183 %. А по данным Gallup 2025, только 21 % сотрудников вовлечены в свою работу – остальные 79 % либо тихо плывут по течению, либо открыто саботируют перемены.

Это худший показатель за последние годы.

Что мы получаем в итоге?

Стратегии устаревают еще до того, как они внедрены. Инструкции теряют актуальность быстрее, чем их распечатывают. А продавцы… Продавцы сталкиваются лицом к лицу с клиентами, у которых нет времени, нет доверия и нет желания говорить. С клиентами, которые хотят быстро, просто, удобно и чтобы без скриптов. С клиентами, которые все видели, все сравнили – и готовы покинуть коммуникацию при первом же раздражающем слове.

И все это происходит в условиях, когда найти и удержать самого продавца – уже подвиг. Так как же, черт возьми, продавать в таком мире? Как не просто выживать, а расти?

Ответ – в пересборке.

Эта книга – приглашение отказаться от старых моделей, которые больше не работают, и собрать продажи заново. Без иллюзий. Без волшебных палочек. Но с работающими механизмами, понятными фреймворками и уважением к той реальности, в которой мы с вами живем.

Продажи, которые предлагает Альберт Тютин, – это не ностальгия по «золотым временам» ритейла. Это руководство по выживанию в новой экономике – и по лидерству в ней.

Добро пожаловать в эпоху, где пересборка – не проект, а процесс. Где хаос – это не провал, а возможность. И где те, кто умеет переизобретать себя и свои подходы, – побеждают.

Надя Жексембаева, PhD | основатель Reinvention Academy

Глава 1. Тренды b2c-продаж

На рынке труда продавцов – идеальный шторм.

Демографическая яма 90-х и спад рождаемости спровоцировали небывалый прежде дефицит рабочей силы. Пандемия, мобилизация (в том числе контрактная) дополнительно усугубили ситуацию. При этом большое давление на рынок труда продавцов оказывают маркетплейсы со своими фулфилмент-складами, службы такси и доставки и даже предприятия ВПК, тем более что их финансовые модели позволяют предлагать более высокие по сравнению с традиционным ритейлом зарплаты. Все указывает на то, что как минимум в ближайшие 10–15 лет ритейлу придется работать в условиях жесточайшего кадрового дефицита.

В каждом магазине, куда я захожу с проверкой, лежит новое заявление на увольнение. И вместо того, чтобы указать на недостатки и недоработки, включаешь человеческое и просишь человека остаться, потерпеть. Недавно звонила по видео продавцу магазина, которая полгода в удаленном северном городке работает одна! Одна! Позвонила, сказала спасибо, попросила держаться, мы ищем сотрудников!

На каждом магазине – нашем или конкурентов – висят объявления о поиске персонала. На объявления месяцами нет откликов! Ради эксперимента говорю: ставь зарплату продавцу 50, хотя всегда было 35 000–40 000 рублей! Ноль реакций! Ставь 60! Ноль реакций! Ставь 70! 80! 90! Тишина! Вакансии не закрываются месяцами. Как показала практика, размер зарплаты значения не имеет.

Если раньше на должность был конкурс, сейчас берем практически любого, чтобы не закрывать магазин и дать сотрудникам возможность работать в человеческом графике. Появился страх открытия магазинов и ощущение бессмысленности обучения персонала. Можно найти хорошее место, заполнить магазин хорошим товаром, но кто там будет работать?

Екатерина Железнякова | CEO сети обувных магазинов «Юничел»

Конечно, дефицит продающего персонала возник не вчера и даже не год назад. Тот же ритейл уже с конца 2010-х живет в режиме «открыты вакансии вечно и много». Но приготовьтесь к тому, что он будет еще острее, и ритейлу придется обходиться гораздо меньшим количеством продавцов, чем у него было раньше.

Немного цифр. По оценкам аналитиков из консалтинговой компании «Яков и партнеры» (ранее российское подразделение McKinsey), к 2030 году дефицит персонала составит порядка 2–4 миллионов человек. Они подсчитали, что за пять лет (2018–2023 годы) количество вакансий, публикуемых российскими работодателями, выросло в 1,8 раза. Нехватка рабочей силы только растет: август 2023 года стал рекордным по этому показателю – 1,2 миллиона размещенных вакансий.

Четвертое место в топ-5 сфер деятельности с наибольшим числом вакансий по итогам ноября 2023 года заняла именно розничная торговля, которую сильнее всего подкосило дошедшее до нас цунами спада рождаемости в 90-х. В 2023 году вакансий в сфере розничной торговли стало больше почти на четверть (+24 %). Средний срок подбора на позиции рабочих за год вырос на 68 %, линейного персонала – на 30 %. На фоне роста спроса на персонал конкурс на вакансию снизился на треть (данные исследовательского центра SuperJob).

По данным компании HeadHunter на декабрь 2023 года, количество вакансий в ритейле за год выросло на 46 %. По данным «Авито Работа», с начала 2023 года спрос работодателей на специалистов сферы ритейла вырос на 32 %, а их средние предлагаемые заработные платы увеличились на 18 %. Доля вакансий в отрасли ритейла занимает почти 10 % от всех предложений о работе.

По результатам исследования hh.ru, самый высокий доход среди рабочих специальностей – у водителей такси. В среднем они получают 82 000–105 000 рублей в месяц. На втором месте – курьеры. Их ежемесячный доход составляет примерно 91 000–94 000 рублей. У работников склада – 46 000–56 000 рублей, у продавцов/кассиров – 34 000–43 000 рублей.

Другие времена – другие продавцы

Кадровый дефицит усугубляется изменениями в мышлении и поведении продавцов. Настолько фундаментальными, что прежние подходы к управлению, боюсь, стали неэффективными. Из-за жизни в цифровом мире изменились их психофизиологические характеристики:

• существенно снизились объем и концентрация внимания, его интенсивность («вдумчивость»), устойчивость (время удержания внимания на одном объекте или задаче);

• снизился объем памяти – зачем запоминать, если можно в любой момент посмотреть в телефоне, который уже давно стал филиалом мозга;

• упала функциональная грамотность – они читают текст и не понимают его, не могут пересказать своими словами.

Я и мои друзья-предприниматели столкнулись с тем, что молодежь 19–20 лет, которая сейчас приходит на работу и проходит недельное обучение по технологии продаж, уже спустя неделю работы ничего не помнит. Это же касается и продуктового обучения. Опять неделю учим, опять все нормально, через неделю – снова ноль. Похоже, у них настолько поменялось мышление, что информация хранится минимум времени. Большинство из них пользуются ИИ, к сожалению, без какого-либо критического осмысления результатов. Тут недавно хотела напечатать журналы в нашем издательском доме. Здание на четыре этажа, станки, 50 лет печатает на всю область. Прихожу, а помещение закрыто. Спрашиваю, что случилось. Отвечают, что не могут никого набрать. Молодежь, которая приходит, не способна ничего выучить. Им даже пришлось закрыть стол заказов и принимать все заказы по телефону. Пенсионеры еще дорабатывают, а дальше – закрываться.

Алена Кошелева | предприниматель

А еще в мире потребления все быстро, просто и доступно – сервис, интерфейс, покупки, заказ еды, зрелища. Неудивительно, что сегодняшние продавцы в принципе не готовы к сложному и длительному онбордингу. Иначе говоря, избыточные стандарты продаж, объемное продуктовое обучение, сложные инструкции и большие видеокурсы можно оставить в прошлом, в противном случае будьте готовы к тому, что большинство ваших стажеров не вернутся уже после первого своего обеденного перерыва. Хотя понимаю, что тем, кто сам учился по толстым пособиям и без «мультиков», это принять сложно.

– В первый же день уволилась! – возмущался владелец СТО. – Вроде как хотела работать, а потом сказала, что ей это не подходит.

Я решил узнать, что же происходило в этот день:

– Девушка пришла, я рассказал, что ей нужно выучить за первую неделю, дал задание каждый день выписывать и изучать 5 марок масла…

– И что ей нужно выучить за первую неделю?

– Ну как! Я же хочу, чтобы у меня эксперты работали. Стандарты API, SN, показатели вязкости, зольности, угара и… (дальше последовало еще много незнакомых мне технических терминов).

И пока мне все это рассказывали, я понял, что тоже сбежал бы в такой ситуации, потому что информации очень много, а главное – непонятно, для чего.

– Подожди, а разве нет программы, куда вбиваешь марку, год и объем двигателя автомобиля, и она выдает рекомендованные масла? – спрашиваю.

– Есть конечно же!

– А ей на первых порах хватило бы знаний, как пользоваться этой программой, и умения находить нужное масло на полке или складе, чтобы обслужить 90 % покупателей?

– В принципе, да, но мне же нужны эксперты!!!

Андрей Фатов | эксперт по продажам

У поколения потребления «хочу» превалирует над «надо» и исчез страх потерять работу – ее, как вещь, можно выбросить и взять новую.

А значит, нет смысла терпеть, если что-то не нравится или пошло не так (у феномена, когда молодые сотрудники внезапно исчезают без объяснений или не выходят после отпуска, даже появилось название – ghosting). Плюс на новом рабочем месте быстро наступает пресыщение, а вместе с ним – желание «сменить картинку». В общем, исходим из того, что люди на рабочем месте задерживаются недолго (год – это уже хорошо). Понятие «хорошо обученный продавец» на глазах становится архаизмом – сотрудники просто не успевают дорасти до этого уровня.

Кажется, мир сошел с ума! Кто-то уходит просто в никуда, отработав в компании 20 лет. Кто-то просит увеличить заработную плату, мы идем на это, но в итоге люди все равно уходят. В отдельных магазинах мы подняли процент с продаж. Продавцы отработали самый сезонный месяц, август, получили более чем достойную зарплату и все равно ушли. Говорят, что очень много работы, устали.

Официальная белая зарплата, официальное трудоустройство, соцпакет, стабильный высокий оклад и постоянство перестали быть ценностью. Все чаще спрашивают – а можно неофициально? А можно так, чтобы сегодня работать, а завтра, если не хочу, не выходить? Все больше пугают графики, все чаще хотят свободный, плавающий график – два, три дня в неделю. Беспокойства о том, что и денег на руки будет меньше, как будто нет.

Как-то увидела в камеру, что продавец даже не вышла из-за кассы и не оторвалась от телефона, когда вошел покупатель! Дождалась, когда тот уйдет, и, глядя в камеру, позвонила продавцу и высказала все, что думаю об увиденном! А дальше уже наблюдала в камеру, как продавец собралась, закрыла магазин и ушла с рабочего места средь бела дня. Как выяснилось, навсегда. Обиделась – объяснила она причину увольнения. С тех пор я стала осторожнее.

Екатерина Железнякова | CEO сети обувных магазинов «Юничел»

Жизнь в цифровом мире не лучшим образом сказалась и на коммуникативных навыках – они постепенно деградируют. Я лишь горько усмехаюсь, когда читаю, что продавцы должны обладать эмоциональным интеллектом, уметь слышать и понимать своих клиентов, а также формулировать мысли и аргументировать утверждения. Сегодня наличие этих компетенций – приятный сюрприз, но лучше на них не закладываться. Казалось бы, есть проверенное решение – скрипты, но от них устали и продавцы, и покупатели. Первых они лишают субъектности, своего языка и естественности (при этом запрос на нее растет). А вторые воспринимают скрипты как попытку их обезличить (читай – обесценить) или впарить. Спасает то, что продает не скрипт, а продающая механика в его основе. Продавцы любят фишки и сейлзхаки, поэтому механики осваивают с бо́льшим удовольствием, чем скрипты.

Сейчас на проекте работаю, и там РОП, наверное, моего возраста. И она как раз требует – надо слышать клиента, надо понимать, что он имеет в виду. А ребята молодые, и они не понимают, чего от них требуют. Ощущение, что растет разрыв между теми, кто требует, и теми, от кого требуют.

Андрей Фатов | эксперт по продажам

Продавцы не хотят продавать больше и дороже

Характеристики продавцов меняются, но одно остается неизменным – их базовая установка, которая сводит на нет усилия по наращиванию продаж. Ее существование и реальный масштаб ее влияния я осознал далеко не сразу. Звучит она очень просто: покупатель сам знает, что ему нужно. При всей своей неказистости это убеждение, как замковый камень, собирает транзакционную парадигму продаж:

• если покупатель знает, что ему нужно, значит, не стоит предлагать ему альтернативные варианты и сопутствующие товары – это может быть воспринято как впаривание;

• если покупатель знает, что ему нужно, значит, он ищет товар в наличии и по более низкой цене;

• если покупатель знает, что ему нужно, значит, у меня нет никаких рычагов влияния на него, кроме как дать скидку.

У продавцов, которые живут в этой парадигме, всегда будут трудности с выявлением потребностей – в их картине мира уточняющих вопросов вполне достаточно. Они всегда будут работать в рамках запроса клиента и давать ему только то, что он просит. Предложение замены или дополнительных товаров для них будет равносильно впариванию.

Я в автомагазине. Нужно купить антифриз, подтекает.

Я: У вас «Манол» есть?

Продавец (молодой парень): Есть, а что надо?

Я: «Манол».

Продавец: Вон целая полка, что надо-то?

Я: «Манол».

Продавец: Ну, «Манол», что надо-то?

Я: «Манол».

Поворачиваюсь и ухожу из этого магазина. Про себя думаю: «Придурок, что здесь непонятного?» Больше в тот магазин не хожу. Позже мне объяснили, что «Манол» – это фирма, а не товар.

Из поста в социальной сети

Жаловаться на высокие цены и выбивать из своего руководителя скидки для клиентов – вот единственный навык, который прокачивают транзакционные продавцы. А еще им крайне тяжело продавать что-то на заказ, ведь «клиентам нужен товар в наличии». И таких продавцов 95 %. Теперь вы понимаете, почему, несмотря на наличие дорогостоящих систем обучения и контроля, стандарты продаж повсеместно не соблюдаются.

Сорок шесть. Именно столько продавцов участвовало во всероссийском конкурсе на лучшего продавца ювелирных украшений, проведенного в конце 2019 года «Ювелирной академией IJA». За прослушиванием записей их диалогов с «тайниками» и изучением транскрибаций было проведено немало часов и даже дней. Несколько раз хотелось остановиться – слишком типичными были большинство диалогов. Но «давши слово – держись», тем более что бриллиантом была одна из последних работ, под номером 45. Сорок четыре продавца продавали из транзакционной парадигмы, а ведь в конкурсе участвовали очень уверенные в себе ювелирные компании.

Вот совершенно типичное начало диалога:

– Здравствуйте.

– Здравствуйте.

– У нас на золото сегодня скидка 40 %. Вы что выбираете?

– Серьги.

– Золотые, да, нужны?

– Да.

– С камушком хотели бы или без?

– С камушком.

– С одним или дорожка?

– Лучше с одним.

– Какие-то, может быть, понравились?

– Ой, у меня что-то прям глаза разбегаются.

– Вот есть классика с одним камушком – 19 790. Они будут 12 000 со скидкой.

В парадигму транзакционных продаж плохо инсталлируются инструменты увеличения суммы и длины чека – это все равно что пытаться установить на Windows 3.1 современный пакет MS Office. Для того чтобы легко предлагать более дорогие, а также сопутствующие товары, нужно обладать экспертным мышлением (см. таблицу «Сравнительный анализ транзакционного и экспертного мышления продавцов»), но среди продавцов оно встречается редко. А перепрограммировать транзакционное мышление на экспертное долго, дорого и не факт, что получится.

И если в своей первой книге я продвигал мысль, что продавец – это профессия, в основе которой, как и любой другой, лежат технологии, то спустя годы я вынужден констатировать, что среди самих продавцов это крайне непопулярная точка зрения. За небольшим исключением они не воспринимают работу в продажах ни как постоянную, ни как профессию, поэтому не заинтересованы в наращивании профессионализма. Зато их интересуют сейлзхаки, которые упростят им работу. Что ж, не пытаемся перевоспитать, а работаем с тем, что есть.

Сеть розничных магазинов мебели, крупный чек, нужно внедрить экспертные продажи с несколькими касаниями по разным каналам (мессенджеры, телефон, магазин). Скрипты написаны, продавцы обучены, разницу понимают, но часто сваливаются в транзакционный метод, т. е. покупатель сам знает, что ему нужно, – консультируем, называем цену, и все на этом.

Разборы переписок, звонков, продаж в магазине с обратной связью есть, но часто воз и ныне там. Спросили – мы дали цену. Выявления потребности дальше технических характеристик нет, перехват инициативы, создание дополнительной ценности, отстройка от конкурентов, продвигающие закрытия и назначение следующего шага – один раз из трех. Такое ощущение, что продавцы не могут или не хотят переступить через себя и начать продавать по-новому.

Звать и показывать светлое будущее с высокими продажами? Идет туго. Ввести KPI и демотивировать за неприменение новой парадигмы? Так они ее еще не освоили в полной мере… Что бы вы сделали, коллеги?

Виталий Кравчук | бизнес-тренер и консультант по продажам, г. Минск, Беларусь

Таблица «Сравнительный анализ транзакционного и экспертного мышления продавцов»

Много лет я приобретала обувь в одном и том же салоне. Приходя туда, я делала выбор сама. Никто не интересовался, для каких целей. Показывала на нужную мне модель, продавец упаковывала ее, и я уходила с покупкой.

Как-то раз я зашла в другой салон, абсолютно без цели что-то купить. Внимательная продавщица ненавязчиво завела со мной разговор. Я сказала, что собираюсь в отпуск и присматриваю себе летнюю обувь. До зарплаты еще далеко, поэтому я не готова сегодня сделать покупку. Но консультант рассказала мне о сезонной скидке, предложила примерить несколько вариантов босоножек, предложила к ним красивую сумку, побеспокоилась, в чем я буду ходить по пляжу, есть ли у меня чемодан для поездки. Я почувствовала заботу о себе. Мне захотелось туда вернуться.

Через две недели я опять пришла в этот салон. Меня приветливо встретили, уже знали, что мне нужно. Я купила обувь, сумку, чемодан. Теперь бываю там часто. Когда я впервые пришла в салон, у меня была потребность, но с выбором я еще не определилась! Мне предложили то, чего я не спрашивала! Я была для них ценным покупателем!

Комментарий в социальной сети

Поведение покупателей тоже изменилось

Продавцов учат обязательно приветствовать покупателей. Но я все чаще вижу, как посетитель покидает магазин сразу после того, как с ним поздоровались (в первую очередь в торговых центрах). Продавцов учат «выявлять потребности», но сегодня клиенты не хотят отвечать на вопросы. Зато готовы показывать фотографии товаров, которые присмотрели в интернете. Продавцов учат делать презентации, но покупатели не хотят их слушать, зато готовы посмотреть на товар в действии. Продавцов учат работать с возражениями, но покупатели сегодня не возражают – они просто выходят из коммуникации.

Чтобы создавать актуальные технологии продаж, важно понимать, как меняется поведение покупателей. Вот тренды, которые мы с моими коллегами видим на проектах:

1. Ленивые покупатели. Развитие онлайн-шопинга, профицит товаров, избыточность однотипного и очень похожего товара и доступность товаров 24×7, а также изобилие информации привели к появлению феномена lazy customers. Такие покупатели заметно хуже воспринимают и обрабатывают информацию. При возникновении любых сложностей они предпочитают покупку отложить. Для них чем проще, тем лучше. Поскольку они не хотят тратить много времени на поиски информации о товарах или услугах, то часто хранят лояльность определенным брендам, чтобы избежать необходимости принимать решение при каждой покупке.

Они не хотят вступать в коммуникацию с продавцами, потому что для них это слишком затратно. Их отталкивают расспросы и обстоятельные презентации. В работе с ленивыми покупателями коммуникации должны быть минимальными, важную роль играет умение подталкивать к выбору и принятию решения «здесь и сейчас».

2. Мультиканальность. Сегодня покупатели используют несколько каналов для совершения покупок. Например, исследуют товары в интернете, а затем отправляются в магазин, чтобы верифицировать свой выбор («увидеть вживую») и, если все устроит, сделать покупку или подобрать более подходящие модели. А некоторые после верификации снова уходят в онлайн и совершают покупку уже там. Или, наоборот, увидев интересный товар в офлайне, они идут в онлайн собирать о нем информацию, читать отзывы и искать оптимальную для себя модель.

У нас 90 % клиентов сначала ищут шины в интернете и только потом едут в магазин, звонят в КЦ или, реже, покупают в интернете.

Георгий Перельман | директор департамента розничной торговли «Колесо»

3. Покупатели-снежинки. Родившихся в 90-х и начале нулевых за их болезненную чувствительность ко всему, что нарушает их душевный комфорт и понижает самооценку, часто называют поколением снежинок. Исследователи особо подчеркивают их общую черту – осознание высокой ценности собственных переживаний и опыта, при этом неготовность воспринимать другое мнение, вплоть до агрессивных нападок. Яркий пример – феномен «яжемать». А еще они довольно много времени проводят в виртуальной реальности и социальных сетях, где коммуницировать проще, чем офлайн, а если что-то не нравится, можно заблокировать собеседника.

Эти черты видны и в покупательском поведении. Все, что предписывают традиционные стандарты продаж и тренеры старой школы, сегодняшние клиенты воспринимают как давление и навязывание: попытки установить контакт, большое количество вопросов (особенно открытых), обстоятельные презентации, попытки переубедить или отработать возражение… В ответ на эти действия они все чаще выходят из общения.

4. Дофаминовое поколение. Шопинг из удовлетворения нужды уже давно превратился в один из источников дофамина. А на некоторых проектах мне даже пришлось выделить отдельный – чисто дофаминовый – сценарий покупки. У таких покупателей нет осознанных потребностей, которые можно выявить, они просто хотят еще немножко дофамина. По большому счету, им просто не нужно мешать. Нужно максимально убирать барьеры между ними и покупкой (как сейчас говорят, сделать опыт покупки бесшовным). А еще нужно помочь им рационализировать дополнительную покупку, чтобы убрать чувство вины.

Среди моих клиентов есть сеть оптик, которая долгие годы работала в бизнес-модели fashion. Локации в лучших ТРЦ страны, бренды из категории luxury. Большая часть оборота – солнцезащитные очки. Но поскольку эта бизнес-модель находилась на второй половине своего жизненного цикла, они с моей помощью начали трансформировать ее в бизнес-модель «медицинская оптика». В результате мы в несколько раз нарастили количество оптических заказов, кратно увеличили по ним средний чек. Беда пришла, откуда не ждали, – стремительно стали проседать продажи солнцезащитных очков.

Дело в том, что всех посетителей, в том числе тех, кто пришел за солнцезащитными очками, мы стали закрывать на экспресс-диагностику остроты зрения (уже на этом этапе теряя часть покупателей), а при обнаружении проблем – на полноценное оптометрическое обследование. Но я не учел, что это дофаминовые покупатели, которые пришли за удовольствием. А вместо этого мы в своем стремлении причинить добро поддали им кортизола. В результате многие из них, получив назначение врача, уходили вообще без какой-либо покупки. Пришлось экстренно пересматривать стандарты работы с такими клиентами. Теперь экспресс-диагностика предлагается им только при наличии отчетливых зрительных проблем (например, сильно щурится).

В работе с дофаминовыми покупателями теперь реализуется сценарий «+1», согласно которому консультант предлагает вторые очки. В этом сценарии важное внимание уделяется рационализации покупки. Например, в качестве подарка покупателю предлагаются очки для защиты от искусственного освещения (с покрытием blue blocker) или сертификат на два оптиметрических обследования для детей или родителей.

5. Ценовая чувствительность. Имея одновременно доступ к большому количеству предложений, покупатели ищут лучшие цены, скидки и акции. Я это называю принципом «Доси»: «Если не видишь разницы, зачем платить больше?» Выход – в улучшении клиентского опыта покупки и/или создании дополнительной ценности.

6. Ты меня уважаешь? Изменилось отношение к скидкам. Теперь у них, кроме возможности сэкономить и получить лишнюю дозу дофамина, есть еще одна важная функция. Слово Екатерине Евдокимовой: «Мир стал быстрым, много раздергивающих центров внимания, повсеместно живое взаимодействие меняется на виртуальное. В результате человек сегодня не чувствует себя ценным и нужным. Кризис собственной ценности – это глобальный тренд. И скидка служит способом подтвердить свою ценность. «Если скидку не дают, значит, меня не ценят. Пойду туда, где ценят».

Кстати, играть хотят не только продавцы, но и покупатели. Для многих из них магазин является продолжением игрового пространства. Они ищут возможность хакнуть систему и извлечь дополнительную выгоду в виде особых скидок и подарков».

7. Быстрее. Еще быстрее. Скорость ответа в мессенджере или на звонок, оперативность обслуживания, скорость доставки стали критично важным фактором в борьбе за покупателей, потому что они больше не хотят ждать. Если доставка занимает время, она должна быть видимой, – покупатели часто отслеживают онлайн-статус своих заказов или просят, чтобы их информировали об изменениях в статусе доставки в режиме реального времени.

Если смотреть шире, нужно говорить о тренде на снижение транзакционных издержек, связанных с покупкой. Покупатели хотят покупать проще, легче, быстрее, дешевле.

8. Социальные сети – навигатор. В условиях инфодемии (переизбытка информации) социальные сети помогают нам сориентироваться в бесконечном многообразии товаров. Там черпаются идеи для покупок. И если раньше я учил продавцов мебели и дверей сначала продавать картинку, а потом подбирать под нее конкретную модель, то сегодня клиенты влюбляются в картинки, не вставая с дивана. Поэтому фразу «покажите фото» рекомендую произносить одной из первых.

В социальных сетях находят себя и находят своих. Группы по интересам и полноценные сообщества, инфлюенсеры, блогеры, ролевые модели, эгрегоры, референсы. Своя стая помогает ответить на вопросы, что есть, что носить, что смотреть, куда путешествовать.

В социальных сетях есть эксперты, чьи блоги и обзоры помогают определиться с выбором. И, наконец, там просто можно попросить совета и рекомендации, если нужно что-то купить.

9. Отзывы – новая валюта. Когда мы не знаем, что выбрать, то смотрим на то, что выбирают другие. Именно поэтому в профицитной экономике отзывы приобрели такой вес. С их помощью покупатели присваивают чужой клиентский опыт и в магазин приходят лишь на финальных этапах выбора.

Исследования показывают, что количество визитов покупателей в автосалоны перед покупкой автомобиля значительно сократилось в последние годы. По данным опросов, около 67 % покупателей посещают только один-два автосалона перед покупкой, тогда как раньше это число было гораздо выше. Это связано с тем, что покупатели проводят все больше времени, исследуя модели и цены онлайн, перед тем как принять окончательное решение о покупке. Кроме того, около 70 % покупателей начинают процесс выбора автомобиля с цифровых каналов, таких как сайты производителей автомобилей и онлайн-конфигураторы. Физические салоны все больше используются для тест-драйвов и финальных шагов сделки, а не для того, чтобы получить первичную информацию о моделях.

Неудивительно, что компании охотятся за положительными отзывами и стараются улаживать проблемы, если клиент вдруг чем-то недоволен.

В приоритете – отзывы на маркетплейсах и отзовиках типа Flamp (сюда же можно отнести 2GIS), а вот отзывам, размещенным на сайтах самих компаний, доверяют не очень. И как в офлайне клиенты ощупывают товар пальцами, точно так же они его ощупывают в онлайне, только с помощью отзывов. Они обращают внимание на их количество, наличие фото, соотношение положительных и отрицательных отзывов, общий рейтинг.

87 % потребителей, прежде чем сделать выбор в пользу того или иного товара/компании, читают до пяти отзывов. Только 1,2 % потребителей вообще не читают отзывы.

67 % опрошенных покупателей отметили, что самой важной характеристикой онлайн-продавца являются рейтинг и отзывы. Даже термин появился – «эффект Озона». Мы все это прочувствовали и на своей сети. Если еще недавно для покупателей наших дверных магазинов (сегменты эконом и средний) на первом месте были цена и наличие, то теперь, с развитием маркетплейсов, они готовы жертвовать наличием и коротким сроком поставки в пользу хороших оценок на отзовиках. И теперь ключевые факторы выбора можно обозначить триадой «цена – отзыв – срок поставки» (расставлены по степени значимости).

В нашем красноярском магазине был случай, когда после консультации клиентка взяла предварительный расчет и ушла думать. Продавец позвонила на следующий день узнать решение и услышала: «Я имела неосторожность почитать о вас отзывы в 2Гис. И поэтому уже купила в другом месте». Действительно, оценка магазина в 2Гис была всего 3,8, причем отрицательные отзывы располагались сверху.

Другой пример, уже позитивный. Продавец нашего интернет-магазина в Томске безуспешно пыталась убедить клиента, что оплачивать онлайн безопасно. Тот упирался: «Оплачу неизвестно куда. Останусь без дверей и без денег». Продавец быстро сообразила: «Хорошо, давайте остановимся и выдохнем. Вы сегодня посмотрите реальные отзывы о нас в 2Гис с фотографиями клиентов. А я вам завтра перезвоню, и обсудим!» Вечером этого же дня клиент сам позвонил и согласился оплатить заказ на сайте.

Инна Сенаторова | коммерческий директор компании «Фабрика дверей»

Но отзывы – обоюдоострый инструмент. Благодаря им клиенты приобретают над компанией некоторую власть. Екатерина Евдокимова даже называет отзывы не новой валютой, а новыми акциями. Клиенты используют их для торга, давления, мести и даже шантажа. Один негативный отзыв может здорово испортить компании жизнь и последующие продажи и даже обрушить ее стоимость. И хотя клиентами часто движет желание восстановить справедливость, от них самих ее не ждите.

Если клиент недоволен, значит, с ним обошлись плохо. Если доволен – хорошо. То же верно в отношении отзывов: хорошие – когда молодцы, плохие – когда накосячили. Я и сам так думал, читая отзывы у других. Так вот, моя многолетняя практика абсолютно не подтверждает эту, казалось бы, железобетонную теорию.

Пример. В ноябре-декабре мы накосячили со сроками проектирования: пришел новый дизайнер, как назло, в этот момент нападало заказов, клиентов вовремя не предупредили о задержках – сами молодцы, в общем. Бывает.

Но один клиент был очень настойчив, и ему все сделали вне очереди и раньше срока. В итоге со всеми как-то разрешили ситуацию, с кем-то хватило разговора, кому-то дали скидку, в результате клиенты все довольны. Кроме одного. Угадайте, какого? Правильно, которому все сделали досрочно. Потому что он требовал еще быстрее, а мы не всегда реагировали так быстро, как он хотел, и как можно вообще так по-скотски к клиентам относиться?

Другой пример. Самый негативный отзыв в 23-м году (единственный с оценкой «1») мы получили от клиента, который вообще не делал с нами ремонт. Он заказал дизайн по самому дешевому пакету, делал его 8 (!) месяцев, в процессе что-то добавлялось-убиралось, цены менялись, плюс за это время поднялись цены на ремонт. Итог: дизайном клиент доволен, но в остальном считает, что мы мошенники – «меняют цены, когда хотят». Проект мы ему подарили, деньги вернули, отзывы он все равно убирать отказался, потому что «люди должны знать, что их ждет».

При этом у нас были и реальные косяки, конечно, которые мы исправляли. И там клиенты в итоге довольны (да, были вопросы, но все исправлено) и пишут хорошие отзывы. Ни одного негатива. К чему это я? Отношение клиентов к реальному объему и качеству оказанных услуг часто вообще не имеет значения для отзыва. Причем гораздо чаще, чем может показаться.

Дмитрий Куркович | сервис «Светелкин, Магазин готовых ремонтов»

10. Искушенный покупатель. Вслед за отказом от демонстративного потребления происходит снижение брендозависимости в пользу функциональности. После эпидемии ковида схлопнулись пузыри на рынке одежды и техники (их стали приобретать заметно меньше), в офлайне заметно сократилось количество импульсных покупок. Покупатели легко откладывают покупку, гораздо меньше ведутся на призывы типа «купи сейчас или потеряешь» и «ведь ты этого достойна». Заметно выросла их экспертность – давно не редкость ситуации, когда покупатели знают о товаре куда больше продавца.

Может сложиться впечатление, что покупательское поведение стало более рациональным. Возможно. А возможно, оно осталось таким же иррациональным, просто мы теперь этого не видим: в онлайн переместились и импульсные покупки (на маркетплейсы), и большая часть цикла покупки даже у офлайновых покупателей (я про поиск нужного товара, изучение экспертных обзоров и выбор места покупки).

Зато более-менее определенно можно утверждать, что покупатели стали более подготовленными, требовательными и искушенными. И готовы потратить больше времени на поиск «того же самого, но с перламутровыми пуговицами».

Из выбирателей в отбиратели

В эволюции мышления покупателей можно выделить несколько знаковых этапов. Девяностые и нулевые – время потребителей, которые после десятилетий дефицита спешили удовлетворить свои основные материальные потребности. Девиз этого времени: «Главное – успеть купить!»

По мере перехода от дефицитной экономики к профицитной потребители эволюционировали в выбирателей. Когда клиенту не нужно беспокоиться о том, что он что-то не успеет купить, потому что в магазинах всего в избытке, появляется принципиально другое клиентское мышление. Его девиз: «Главное – не ошибиться с выбором!» Такой клиент уже может сказать «я подумаю» – немыслимая фраза для дефицитной экономики. Ведущую роль играют уже не потребности, а боли – разрывы между желаемым состоянием и реальным. Выбиратель ищет товар/решение, которое лучше других закроет эту боль или как минимум ближе ему по ценности, восприятию статуса или по самочувствию. Для этого он долго собирает информацию, расспрашивает знакомых и мучает продавца, чтобы в итоге купить в другом месте, где уже можно предстать более компетентным. В работе с выбирателями рулят экспертные продажи.

Но когда компании только начали осознавать переход от потребителя к выбирателю и адаптировать свои технологии продаж, случился ковид. С точки зрения покупательского мышления пандемия – это долгая встреча со смертью. Каждый из нас достаточно долгое время жил под угрозой своему здоровью и жизни, а также здоровью и жизни своих близких. За это время произошло переосмысление и перестраивание привычных моделей поведения. Многие из нас вдруг осознали, что покупают много лишнего и что без многих вещей можно спокойно обойтись. И вообще, что вещи – не главное. Результатом стали рационализация потребления, отказ от погони за впечатлениями и импульсных покупок.

Погоня за впечатлениями – одна из базовых стратегий выбирателя. В поисках лучшего выбора он хочет пожить в разных местах, пробовать разные блюда, разные девайсы, носить разную одежду. Поэтому соблазнение новым опытом и впечатлениями было базовой техникой продаж. Но в связи с осознанием своей конечности ценность нового опыта начала растворяться. На смену приходит новая стратегия – «успеть бы главное». Она запускает конструирование смыслов по принципу «что в этой жизни для меня самое важное».

Продавая выбирателям, мы вовлекали их в свои экосистемы (не случайно слово «вовлечение» в выбирательной экономике набрало такую популярность). Но сегодня клиенты вокруг своих центральных жизненных задач строят собственные экосистемы. Каждый из них как бы говорит нам: «Я точно понимаю, какой элемент мне сегодня нужен для развития/строительства моей экосистемы, и я захожу ровно за ним». Интересный момент – в Яндексе и Google сокращается число общих запросов а-ля «купить лимоны», а число конкретизированных запросов типа «купить лимоны узбекские желтые», наоборот, растет. Выбиратели стали отбирателями.

Сегодня продавцы должны сфокусироваться не на рекламе своих экосистем, а на том, чем живет, какую экосистему конструирует наш покупатель и есть ли у нас элемент, который в нее встраивается. У условного продавца в магазине существенно снижается возможность влиять на выбор покупателя. Так что если вы хотите остаться для него продавцом и сохранить его лояльность, то как минимум не должны занимать его время предложением чего-то еще. А лучше постройте у себя внутреннюю партнерскую машинку, чтобы можно было быстро найти нужный покупателю товар, пусть даже в минус себе. Так вы приучите покупателей покупать у вас, а заодно исследуете их предпочтения.

Остается возможность влиять на выбор покупателей на более ранних этапах, поэтому растет роль образовательного маркетинга и образовательных продаж.

Аркадий Цукер | основатель Университета мышления, консультант по стратегическому маркетингу

Модель «пять шагов продаж» – это карго-культ

Изменилось поведение покупателей, изменилось поведение продавцов, изменилась ситуация на рынке труда – что еще должно измениться, чтобы наконец начала меняться технология продаж? Но нет, b2c-бизнес на территории СНГ до сих пор полагается на модель «Пять шагов продаж», основные элементы которой были описаны в книге Эдварда Стронга «Психология продаж» еще в 1925 году, то есть 100 лет назад. Для того времени и социально-культурного контекста модель стала прорывом, но сегодня следование ей здорово напоминает поведение меланезийских аборигенов.

Когда во время Второй мировой войны в Тихом океане шли бои, американцы организовали снабжение через свои военные аэропорты на островах Меланезии. Часть продуктов, одежды, инструментов доставалась коренным жителям. Те решили, что эти подарки с неба – от духов предков, с которыми у «пришельцев» особая связь. Поэтому чтобы возобновить поток благ после ухода американцев, аборигены начали копировать их поведение и постройки – размечать «взлетно-посадочные полосы», строить из подручных материалов модели самолетов в натуральную величину, делать «наушники» из половинок кокосов и «ружья» из палок и маршировать строем. Такую поверхностную имитацию без понимания причинно-следственных связей и называют карго-культом.

Я постоянно уточняю у потенциальных клиентов, проверяли ли они эффективность своих стандартов продаж. Почти все отвечают, что нет. А те, кто проверил (например, после внедрения аудиобейджей), во-первых, не обнаружили никакой корреляции между их соблюдением и результативностью продаж, во-вторых, осознали, что их лучшие продавцы продают совершенно по-другому.

Когда я пришел в компанию «Колесо» руководителем розницы, мне сразу рассказали историю про то, как тренер пришел насаждать новую придуманную им технологию продаж. Продавцы его отправили к клиенту – докажи, мол, работоспособность. Клиент после «первого шага» повернулся к тренеру и непечатно его послал. Тренер ушел из магазина, продавцы ликовали.

А недавно звонит мне руководитель нашего контакт-центра и говорит, что не видит корреляции между соблюдением стандарта и результатом продаж. В КЦ это проще отследить, все записывается, и они реально проводят анализ.

Георгий Перельман | директор департамента розничной торговли «Колесо»

Вдумайтесь: на обучение стандартам и контроль исполнения тратятся серьезные бюджеты, но на поверку они оказываются лишь бесплодными фантазиями на тему «как надо продавать». Можете представить себе, что происходит с мотивацией продавцов, вынужденных под страхом наказания следовать бессмысленным, неработающим стандартам.

Стандарты продаж – отдельная боль. Они сотканы из устаревших тренингов, предпочтений собственника, остатков набегов разного уровня внешних тренеров за все годы существования компании, артефактов работы внутренних тренеров. Дикая смесь, не имеющая отношения к реальному поведению сегодняшних потребителей. И это требование – делать то, что реально не работает – просто перечеркивает всю мотивацию, делает работу бессмысленной. Для нынешних сотрудников – это очень важный критерий, чтобы уйти или остаться. Пожалуй, даже ключевой.

Екатерина Евдокимова | бизнес-консультант в области ценностной мотивации и построения системы управления

От коллег по цеху я иногда слышу упреки в духе «это рабочая модель, ты просто не умеешь ее готовить». Что ж, вот мои основные к ней претензии:

• она не синхронизирована с циклом покупки. В результате текущие стандарты работы с клиентами воспринимаются как неуместные или, что еще хуже, как навязывание. Понимая их неестественность, продавцы воспроизводят стандарты, только если заподозрили в клиенте тайного покупателя;

• ее использование практически не повышает вероятность покупки! Более-менее конверсионными (с оговорками) из пяти шагов продаж являются только два – установление контакта и завершение сделки;

• она по определению не может быть универсальной. Еще в своей первой книге я наглядно доказал, что в зависимости от контекста (ценовое позиционирование и формат магазина, компетентность покупателя, уровень его доверия к продавцу, наличие/отсутствие осознанной потребности) технология продаж может быть доверительной, экспертной, импульсной или обслуживанием. Путать их местами – это ошибка, цена которой – потеря продаж и снижение LTV;

• она избыточна. Правда, это больше относится не столько к самой модели, сколько к тем стандартам, которые создаются на ее основе. Загляните в свои чек-листы – скорее всего, там более 20 пунктов, в то время как объем оперативной памяти человека всего 7±2 единиц. У продавцов просто нет шансов удержать их все в своем фокусе в процессе обслуживания – им ставится заведомо невыполнимая задача. К слову, большинство этих пунктов не имеют никакого отношения к повышению конверсии и среднего чека. А еще они не упрощают продавцам работу, а лишь усложняют;

• она не учитывает ментальные настройки продавцов. Продавцы, которые живут в транзакционной парадигме продаж (а таких тотальное большинство), не будут «выявлять потребности» и подчеркивать выгоды – они просто не видят в этом никакого смысла;

• она не учитывает изменения в поведении покупателей, произошедшие в связи с переходом рынка из дефицитного в профицитный и чрезвычайно упростившимся доступом к информации.

Больше продаешь – меньше продаешь

Вы заметили, что обороты типа «монстры/акулы продаж» и «боевые говоруны» сегодня вызывают внутреннее содрогание, а идея «продавай, не продавая» вызывает повышенный интерес? Что активность и настойчивость продавцов, которые раньше почитались за доблесть, сегодня воспринимаются как нарушение личных границ и приводят к потере клиентов? Я на своих выступлениях иногда спрашиваю у руководителей, хотят ли они иметь в своем штате продавцов, способных продать зимой снег эскимосам. Обычно лес рук. Но когда я интересуюсь, хотят ли они сами у таких покупать, желающих практически нет.

Я вижу четыре ключевых тренда, которые меняют стилистику продаж:

PULL, А НЕ PUSH

Все чаще и чаще покупатели вступают в коммуникацию с продавцами уже на последних этапах принятия решения о покупке. В этом контексте избыточная активность продавцов, их попытки убедить и переубедить, настойчивость в работе с возражениями (push-продажи) создают ощущение, что они слишком заинтересованы в том, чтобы продать что-то свое, без учета интересов и предпочтений самих покупателей. Отсюда сопротивление и желание поскорее закончить коммуникацию (добавьте сюда накопившуюся усталость от агрессивного маркетинга и продаж, а также феномены покупателей-снежинок и отбирателей, о которых я рассказывал выше).

Сегодня нужно постоянно себе напоминать, что не мы продаем, а они покупают. Поэтому более актуальны pull-продажи: вместо активной аргументации и подчеркивания выгод – безоценочное сравнение характеристик и упрощение выбора, вместо продающего монолога – диалог и постоянная калибровка, насколько наше предложение попадает в ожидания клиента, вместо активного переубеждения – предоставление возможности отказаться и посев сомнения, вместо работы с драйверами – нейтрализация стопперов (все эти инструменты будут подробно разобраны на страницах этой книги).

Пример. Телекоммуникационная компания в Казахстане заинтересована переводить своих абонентов на полугодовые и годовые контракты. Они заметно выгоднее и дают больше приятных опций типа увеличенного интернет-трафика и безлимита на некоторые мессенджеры/соцсети.

УПРОЩЕНИЕ ВЫБОРА И ПОКУПКИ, А НЕ УСЛОЖНЕНИЕ

Распространено убеждение, что чем содержательнее презентация и чем больше аргументов и выгод, тем выше вероятность покупки. Однако для «ленивых покупателей» любой информационный перегруз – это, наоборот, усложнение выбора и лишний повод уйти «подумать». Поэтому активно используем быструю систему обработки информации (Система 1 по Даниэлю Канеману) и не перегружаем медленную (Система 2), меньше рассказываем, больше показываем в действии, не презентуем все что есть, а предлагаем несколько оптимальных вариантов и сравниваем их между собой.

Например, на оптическом рынке постепенно становится стандартом использование моей техники «Три коробочки». Клиентов не перегружают информацией о различных линзах, индексах, покрытиях и производителях, а предлагают всего лишь три оптимально подходящих под рецепт варианта и сравнивают их между собой (ниже есть подробное описание этой техники).

ЗАБОТА, А НЕ НАВЯЗЫВАНИЕ

Когда покупатель понимает, что продавец работает на его интересы и страхует его от рисков, он больше ему доверяет и покупает на более высокий чек. Создавать ощущение заботы особенно важно на фоне разворачивающегося кризиса собственной ценности, о котором выше говорила Екатерина Евдокимова. Только можно ли целенаправленно делать это? Мой опыт говорит, что да, и этому будет посвящена отдельная глава.

НЕ ПОДСТРОЙКА К КЛИЕНТУ, А ПОДЛИННОСТЬ ПРОДАВЦА

Первый тренинг продаж я провел (в качестве ко-тренера) в далеком 1997 году. И чем дальше, тем больше убеждаюсь, что результативность продавца определяется не столько арсеналом освоенных им техник, сколько его уверенностью, искренностью и правильными установками по отношению к своей работе. Чем комфортнее ему в роли продавца и чем четче он осознает свою ценность для клиентов, тем лучше у него продажи.

И клиенты сегодня тоже ожидают от продавцов честности, прозрачности и открытого общения. Им важно, чтобы их информировали о существующих недостатках и рисках и предлагали альтернативы, чтобы в общении с ними продавцы ориентировались не на моментальную выгоду, а на их интересы и долгосрочные отношения.

При этом я регулярно наблюдаю, как навязываемые установки типа «клиент всегда прав» и «если хочешь продать, надо подстраиваться под покупателей» лишают продавцов их силы, органичности, естественности и загоняют в слабую позицию, из которой можно прислуживать, но крайне сложно продавать. Среди лучших продавцов я вижу очень разных людей. Они могут быть позитивными и угрюмыми, разговорчивыми и малословными. Но практически всегда это люди с чувством собственного достоинства, чью самобытность и естественность не смогли задушить навязанные 20–30 пунктов правильного поведения. Так что работа с мышлением, перепрограммирование ограничивающих убеждений и формирование у продавцов сильной позиции – важная часть любого моего проекта.

На восемь бед – один ответ

Три мощных тренда – нарастающий системный кадровый дефицит, трансформация системы ценностей продавцов и изменение потребительского поведения – наложились друг на друга, а общепринятые технология и стандарты продаж давно превратились в карго-культ. Что делать? Ответ напрашивается сам собой – изменить технологию и стандарты продаж, чтобы:

• адаптироваться к изменениям в покупательском поведении и мышлении продавцов;

• максимально упростить работу продавцов и нарастить их производительность (больше продаж на одного человека);

• максимально ускорить и упростить онбординг стажеров, а также быстро выводить продавцов на part-time без потери в эффективности;

• максимально упростить и удешевить контроль за исполнением стандартов;

• повысить конверсию и средний чек (или хотя бы сохранить их на прежнем уровне в условиях недоукомплектованного штата продавцов).

Сокращение периода онбординга и упрощение контроля уже даст серьезный экономический эффект, а если еще при этом увеличить выручку и/или маржу, можно сорвать джек-пот. Чтобы успешно решить эти задачи, новые стандарты продаж должны соответствовать трем базовым требованиям:

РАДИКАЛЬНОЕ УПРОЩЕНИЕ

Благодаря этому сократится период обучения новичков и упростится управленческий контроль. Сложные стандарты или стандарты, которые заставляют продавцов думать, требуют значительных затрат на обучение, при этом плохо приживаются. Лично я исхожу из того, что в чек-листе продавца должно быть 5±2 пункта.

ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЭКОЛОГИЧНЫМИ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

С одной стороны, стандарты продаж должны подталкивать покупателей к выбору и покупке. С другой стороны, покупатели при этом не должны ощущать никакого давления. Оптимально – чтобы у них создавалось стойкое ощущение заботы.

ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОНВЕРСИОННЫМИ

Их задача – повышать производительность, конверсию и/или средний чек до целевых значений. Особенно актуально на фоне постоянно растущей стоимости трафика. Поэтому любой стандарт должен верифицироваться через призму «повышает или не повышает вероятность покупки».

Пример пересборки стандарта

Скрипт-приглашение на плановую проверку зрения

Было:

– Здравствуйте, (повышение голоса) это ___ИМЯ? (повышение голоса)

– Замечательно! (ничего особенного) Это Виктория (повышение голоса, ничего особенного) сотрудник ОПТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «*** ОПТИК» по адресу ___. Вы проходили диагностику зрения в нашем салоне более 1 года назад (акцент на дату; микропауза), так ли? (повышение голоса)

– Отлично! (повышение голоса) Я хочу обратить ваше внимание на то, что диагностику зрения рекомендуется повторять каждый год. (понижение тона, спокойствие) Это позволит видеть динамику и вовремя выявить отклонения от рецепта и при необходимости его скорректировать. (позитивный тон + спокойствие)

– ИМЯ, (повышение тона + микропауза) для того чтобы убедиться, что ваше зрение за этот год осталось без изменений, и очки, которые вы у нас заказывали, обеспечивают глазам действительно 100 %-ный комфорт, (акцент на слове «действительно») я хочу пригласить вас на повторную диагностику. (микропауза)

– Подскажите, (повышение тона) когда вам удобнее нас посетить? (ничего особенного + спокойный тон) Давайте вы приблизительно сориентируете меня по датам, а я посмотрю график нашего врача и запишу вас на ближайшее удобное время.

– Будем рады видеть вас в нашем салоне! До скорой встречи.

Результат: консультанты жалуются на сложность скрипта и низкую результативность. Клиенты часто бросают трубки.

Стало:

– Сергей? Добрый день, это оптика «Василек». Вы в прошлом году приобретали у нас очки. Я звоню по поручению вашего врача. Мы заметили, что вы уже больше года не проходили проверку зрения, поэтому она приглашает вас на бесплатную экспресс-диагностику. Она хочет убедиться, что все в порядке и ничего не изменилось. Если я запишу вас на среду на 16 часов, вам будет удобно?

Результат: конверсия в несколько раз выше, консультанты с удовольствием пользуются скриптом. Клиенты трубки не бросают.

Глава 2. Новая архитектура стандартов b2c-продаж

А нужны ли вообще стандарты продаж?

Прежде чем я расскажу, как пересобрать технологию и стандарты продаж, нам с вами нужно кое-что обсудить. Несколько лет назад я задал своим подписчикам вопрос: «Если продавец отработал по стандартам, но продажа не состоялась, он молодец?» Результаты оказались неожиданными – из 135 опрошенных 75 % ответили «нет» и только 25 % – «да». Потом я несколько раз повторял опрос на разных площадках, и каждый раз «нет» отвечало уверенное большинство.

Возникает противоречие. С одной стороны, пишутся стандарты продаж и инвестируются серьезные бюджеты в обучение по стандартам и контроль исполнения. С другой стороны, их соблюдение вторично – главное, чтобы состоялась продажа. Впечатление, будто мы имеем дело с расщепленным управленческим сознанием, в котором стандарты продаж и результативность продавцов живут в двух непересекающихся областях и никак между собой не связаны.

Объясню, почему мне глубоко несимпатична установка «продавец должен продать»:

1. Если продавец должен продать, то покупатель должен купить. Кто из вас хочет чувствовать себя обязанным купить? То-то. Такая установка усложняет общение и снижает вероятность покупки.

2. Возникает порочный круг: продавцы фиксируются на страхе услышать отказ – становятся неуверенными или, наоборот, слишком навязчивыми – продажи падают.

3. Как бы хорошо продавец ни работал, он всегда будет плохим – 100 %-ной конверсии нет даже в продуктовом супермаркете. Раз так, зачем стараться? Привет, демотивация и выгорание.

4. Если продавец может делать все, что считает нужным, лишь бы были продажи, зачем тогда нужны управленцы? Вот магазин, вот процент с продаж – вперед!

5. А еще эта установка разрушает доверие и лояльность покупателей, ведь они являются не партнерами, а «добычей», которой нужно продать здесь и сейчас.

Сам я придерживаюсь другой парадигмы:

1. Продажи – это про процесс, а не про результат. Процесс продавец может контролировать, а результат – нет (люди все же обладают свободой выбора). При этом правильный ход процесса существенно повышает вероятность покупки. Контролируя полноту и качество его выполнения, я получаю предсказуемые результаты и контролирую продажи.

2. Продажи – это слишком важно, чтобы доверять их продавцам. Например, в основе стандартов продаж, которые разрабатываются на моих проектах, лежат исследования клиентов, технологии, при разработке которых учитываются последние исследования нейропсихологии покупательского поведения, цикл покупки, позиционирование продукта и т. п. Все то, чего среднестатистический продавец просто не знает.

3. Если продавцы, работающие по стандартам, все же демонстрируют недостаточные результаты, нужно анализировать технологию продаж, продукт, цены и т. п. – причины могут быть в чем угодно (при первом подходе есть только один сценарий – заменить продавцов).

4. При правильных стандартах продавцы гораздо меньше устают, не выгорают. Покупатели не чувствуют давления. Им проще покупать.

5. Опыт мой и моих коллег показывает, что, работая по правильной технологии, обычные продавцы по результативности продаж быстро обгоняют продающих по наитию звезд, а новички выходят на уровень крепких середнячков уже в течение первого месяца.

Поэтому я уверен, что продавец, отработавший по стандартам продаж, но не заключивший сделку, – безусловный молодец. Со мной солидарен нобелевский лауреат Даниэл Канеман: «Когда менеджеры поощряют результаты, игнорируя усилия, очень часто это будет наказанием за невезение и вознаграждением за удачу».

А Альберт умеет задавать хитрые вопросы для разжигания комментов! Результаты опроса, впрочем, ожидаемы. В представлении большинства продажи – это магия, а продавец – это маг, который как-то делает результат. А если магия плохо работает, то это плохой маг, и нам нужен новый. Такой подход тоже работает, просто нужно устраивать перебор продавцов с рынка труда, пока не найдутся те самые волшебники. Зато не нужно строить технологию продаж или анализировать, почему одни продавцы или точки эффективнее других.

Я, признаюсь, лет 20 назад тоже так думал. Но потом увидел, как работают адепты Рона Хаббарда, которые из любого человека по четким лекалам стопроцентно делают великолепного результативного продавца (если, конечно, он выдержит ряд вводных тренингов).

Думаю, среди комментаторов не так много людей, у которых в подчинении 100–200 продавцов, иначе бы они поняли, что без стандартов невозможно давать прогнозируемый результат и влиять на него. Как раз для таких людей ответ однозначный – продавец должен выполнять стандарт, и тогда он молодец. А если он вдруг не продал и при этом не выполнил стандарт – это очевидный косяк, за это можно и уволить. Поэтому продавцу безопаснее выполнять стандарты. Кстати, думаю, если задать другой вопрос: «продавец не выполнил стандарт, но продал – он молодец или нет?», будет 99 % ответов, что молодец, а вот оставшийся 1 % – это будут клиенты Альберта.

Сергей Егоров | директор по развитию IT-компании

Стандарты должны быть спроектированы так, что их выполнение приводит к прогнозируемому проценту продаж. Поэтому нельзя судить о продажнике с точки зрения одной продажи. Если его процент конверсии в норме, то он молодец, если не в норме (при условии, что у других коллег стандарты работают), то не молодец.

Константин Чугунов | траблшутер

О том, что лучше фокусироваться на оттачивании процесса, также пишет предприниматель и инвестор Аркадий Морейнис, автор телеграм-канала «Темная сторона»:

1. Бессмысленно ставить перед собой цель «вырастить выручку на X %», как бессмысленно ставить перед футбольной командой цель выиграть Суперкубок. Потому что нельзя натренировать умение выигрывать Суперкубок. Зато можно натренировать умения отбирать мяч, ловить, бежать и бросать. В результате чего можно выиграть Суперкубок. Фокусироваться нужно не на результате, а на процессе, который к этому результату может привести.

2. Чемпионы начинают вести себя как чемпионы еще до того, как становятся чемпионами. Поэтому сначала нужно улучшать поведение, эффективность и стандарты команды. А результаты за этим последуют сами.

3. Нельзя ставить перед командой цель выиграть следующую игру или этот сезон. Цели должны быть выше и дальше. Чтобы их никогда нельзя было достичь и чтобы команда все время оставалась в напряжении.

4. К тому же от проигрышей никто не застрахован. Но только когда конечная цель высока и далека, сегодняшние поражения команда будет воспринимать как локальные неудачи, а не как глобальную катастрофу.

5. Да и идеальной команды у тебя никогда не будет. Поэтому нужно изобрести стиль игры, который бы превращал слабости твоей команды в силу. Если твои нападающие не могут далеко и сильно бросать мяч, создай свой стиль нападения, состоящий из коротких и быстрых передач.

6. Как это сделал тренер легендарной футбольной команды 49ers Билл Уэлш, по мотивам книги которого The Score Takes Care of Itself («Счет сам о себе позаботится») и написан этот пост.

7. В общем, тренируй команду своего стартапа, как Билл Уэлш тренировал своих футболистов. И тогда выручка сама о себе позаботится.

Как хакнуть цикл покупки. Концепция управления статусами

Давным-давно в ЖЖ прочитал историю. Ученые в рамках какого-то исследования опрашивали англичанок, которые вышли замуж за американских солдат во время Второй мировой войны. Будто сговорившись, все они рассказывали, что были сражены напористостью и неудержимой инициативой американских мужчин, которые как-то очень быстро и настойчиво тащили их в постель. При этом мужчины о британках говорили то же самое. Оказалось, что все дело было в поцелуе.

Если ритуал ухаживания разбить на этапы – посмотрели друг другу в глаза, дотронулись, поцеловались, занялись сексом, – то в американском сценарии поцелуй находился практически в самом начале, а в английском – почти в самом конце. В результате, когда американец целовал англичанку, у той ломался шаблон. Культурный код ставил ее перед выбором «соглашайся или уходи». Кто-то уходил, влепив пощечину, а кто-то начинал раздеваться.

В процессе покупки клиенты тоже проходят разные этапы – их называют циклом покупки. И я начал думать: может быть, есть возможность его хакнуть, как это ненароком сделали американские солдаты? Очень быстро стало понятно, что практически в любом b2c-бизнесе можно найти действие, после которого вероятность покупки резко повышается. У кого-то таким действием является расчет, у кого-то запись на замер, у кого-то тест-драйв, у кого-то примерка…

Мы в дохлом январе сделали увеличенный план продаж, потому что стали просто предлагать посмотреть в примерочной белье на себе. «Просто посмотрите. Даже если не будете брать сейчас, просто гляньте на этот шедевр, который остался последним у нас в бутике!» Продавцы стали предлагать примерку абсолютно всем, в том числе тем, кто просто так зашел посмотреть, глянуть, прогуляться, сравнить, присмотреться, согреться и так далее.

Айзада Жумашева | управляющий сети бутиков нижнего белья «EVA», г. Астана

Вспомнил опыт обучения продавцов в люксе. Некоторые успешные продавцы и двух слов связать не могли, но при этом в одиночку могли продать больше, чем вся остальная команда. В чем секрет успеха? Они приносили в примерочную много вещей, причем делали это быстро. Клиенты примеряли и покупали.

Вячеслав Заикин | бизнес-тренер

Мысль, что можно повышать конверсию, не танцуя обычные танцы продавца, меня увлекла, и в результате появилась концепция управления статусами клиента. В ее основе лежит простая идея: фокусируясь на поиске конверсионных действий и их продаже, мы получим эффект 2 в 1: с одной стороны, сократим и упростим стандарты продаж, с другой стороны, сделаем их более конверсионными, так как покупатели будут проходить цикл принятия решения о покупке значительно проще и быстрее.

Существуют разные модели цикла покупки – от классической модели «5 стадий покупательского поведения» (осознание потребности, поиск информации, оценка альтернатив, покупка и поведение после покупки) до более современных. Среди последних, например, модель Google’s Zero Moment of Truth, которая делает акцент на том, что большинство покупательских решений начинается в интернете: потребители ищут информацию о товарах и услугах, читают отзывы, сравнивают цены и исследуют характеристики продуктов еще до посещения магазина или сайта продавца. Мне также нравится модель McKinsey Consumer Decision Journey, которая утверждает, что цикл покупки – это не линейный процесс, а динамическое путешествие с четырьмя фазами: осознание и покупка в качестве начального и конечного пунктов, и двумя циклическими фазами между ними – активное оценивание и моменты покупки. Сам я на проектах с b2c-компаниями чаще использую такую воронку:

Представьте типичного посетителя торгового центра, который движется вдоль длинного ряда магазинов. Ему предстоит принять несколько решений. Для начала – зайти ли ему в тот или иной магазин? Он скользит взглядом по витринам, входной группе, в это время его быстрая система обработки информации ищет ответ на вопросы: есть ли тут то, что я ищу, или что-то подобное? Есть ли тут что-то интересное или то, что может доставить мне удовольствие? Какой уровень цен в этом магазине – по карману ли мне? Если ответы на эти вопросы утвердительные, он примет решение зайти внутрь и станет любопытствующим.

Дальше ему предстоит принять следующее решение – стоит ли ему тут задержаться? Он может не проходить вглубь (часто можно видеть, как такие клиенты делают малый круг по торговому залу, не удаляясь от входа), или, наоборот, быстро обойти магазин, не сильно взаимодействуя с товаром. На этом этапе покупатель крайне неохотно вступает в общение с продавцами. Он может уйти со словами «здесь ничего нет», несмотря на товарное изобилие – просто его внимание ничего не привлекло, и поэтому он предпочитает не тратить силы зря. Работает быстрая система обработки информации. Если его взгляд за что-то цепляется, он становится интересующимся. В этот момент он начинает исследовать ассортимент более пристально, потому что ищет ответ на вопрос, что из этого ему выбрать? Подключается медленная, рациональная, система обработки информации. Покупатель легче идет на контакт, начинает отвечать на вопросы, а иногда – прислушиваться к рекомендациям. Он становится выбирающим.

Когда он находит вариант, который ему нравится/подходит больше других, наступает очередь еще одного решения – купить именно это или поискать еще? Купить сейчас или отложить покупку? Статус меняется на «покупающий». Чем выше цена вопроса и сложнее выбор, тем выше вероятность, что процесс принятия решения затянется и клиент уйдет дозревать, а коммуникация с ним перенесется в другие каналы. Впрочем, даже после покупки процесс принятия решения не завершится, потому что страх ошибиться с выбором, который активизировался ближе к покупке, еще не ослаб и стучит в висках покупателя вопросом, не ошибся ли он с выбором, не вернуть ли обратно? Но если клиент доволен сделанным выбором, то с высокой степенью вероятности он вернется за следующими покупками или даже станет адвокатом бренда.

Да, процесс покупки не линейный, а циклический: клиент может много раз вернуться назад, добавить и исключить бренды из своего списка рассмотрения. Но в целом с каждым новым статусом не только меняется поведение покупателя, но и повышается вероятность покупки. Проиллюстрирую на примерах.

DIY-МАГАЗИН, СЕКЦИЯ КРАСОК

Клиенты в основном целевые, приезжают в магазин целенаправленно. Консультантов они воспринимают как работников торгового зала, а не как продавцов, поэтому легко идут с ними на контакт. Консультанты обслуживают по стандартам: рассказывают, показывают, отвечают на вопросы. И в то же время многие покупатели уходят без краски. Причина? Секция большая, выбор тоже, поэтому клиенты получают слишком много информации, но не переходят на этапы «выбирающий» и «покупающий». Нужно было упрощать выбор и подталкивать к покупке.

Что сделали:

1. Спроектировали конверсионные действия. Чтобы перевести посетителей из интересующихся в выбирающие, начали выставлять три варианта подходящей краски на уровне глаз и сравнивать их между собой. В конце – вопрос «какая больше нравится?» (перестали водить по всей секции, сократили выбор, поставили перед фактом – выбирай).

2. Заминка возникла с поиском конверсионного действия для перевода в статус «покупающий». Обратил внимание, что многие покупатели приходят без тележки и что в секции их тоже нет – действующие на тот момент стандарты запрещали их там держать. Возникла дерзкая идея – ставить нужное количество банок или в тележку покупателя, или в ближайшую свободную – покупай. Расчет был на то, что покупатели целевые и едут в магазин целенаправленно, поэтому сопротивляться не будут. Идею быстро протестировали, и она сработала – покупатели начали смиренно забирать краску.

3. Для продажи конверсионных действий перешли к проактивным продажам – вопрос «что собираетесь красить?» облегчил начало общения, а вопросы про прежний опыт «чем красили до этого?», «и как вам?» позволили очень быстро подбирать три варианта краски для сравнения.

4. Также перестали спрашивать, сколько нужно краски, и начали решать за клиента сами: «Какую площадь нужно покрасить? Двух банок вам хватит», – и ставим нужное количество краски в тележку.

5. Перестали спрашивать, нужна ли колеровка – вместо этого начали уточнять, в какой оттенок нужно отколеровать (после того, как краска уже в тележке).

6. Добавили стандарт «Предложить минимум три сопутствующих товара» (грунтовка, кисточки, валики, кюветка, растворитель – тележка же уже есть, туда можно доложить товар).

7. С целью увеличить комплексные продажи добавили обязательный вопрос «кроме покраски что еще планируете делать?».

В чек-листе вместо десяти пунктов осталось шесть типа «задать три вопроса», «поставить три варианта краски на уровне глаз», «предложить три допа». Обратная связь через месяц после запуска новых стандартов: «Рост товарооборота к прошлому году +28 %, месяц к месяцу +15 %, неделя к неделе +9 %. Комплексные продажи со средним чеком 50 000 р. + 20 %. Это за 1 месяц. Количество комплексных заказов показывает чуть ли не ежедневный рост».

СЕТЬ МАГАЗИНОВ СТРОИТЕЛЬНЫХ И КРОВЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ

Продавцы консультируют в торговом зале до последнего вопроса и ведут покупателя делать расчет, только если их попросят. Многие клиенты не просят, а уходят «подумать», потому что уже потеряли немало времени плюс испытали информационный перегруз. Иначе говоря, из интересующихся в выбирающие так и не переходят.

Еще одна проблема – низкая маржинальность, потому что продавцы не предлагают дополнительную комплектацию (а без нее нельзя правильно смонтировать крышу) и слишком часто продают самый дешевый и тонкий профлист, непригодный для кровли.

Что сделали:

1. Спроектировали конверсионные действия. Для перевода в «выбирающего» таким действием стало усаживание на расчет, для перевода в покупающего – уточнение адреса доставки.

2. Чтобы усадить на предрасчет, вместо подробной консультации стали задавать 3–4 вопроса, позволяющие сделать расчет не одного материала, а двух-трех вариантов, и добавили техники усаживания к столу (самый действенный – фраза «пойдемте посчитаем» и, не дожидаясь ответа, пойти к столу).

3. Ввели как стандарт расчет не одного, а двух-трех вариантов, чтобы вместо решения «купить или не купить» клиент принимал решение «какой из них купить».

4. Чтобы поменять диспозицию с «мы продаем» на «он покупает», начали просить нарисовать участок – где машина стоит, где дорожки, где дети играют (заодно становится понятно, где точно понадобятся водостоки и снегозадержатели).

5. Дополнительную комплектацию начали предлагать после того, как покупатель определился с основным материалом и ответил на вопрос, куда нужна доставка (на фоне стоимости основного материала стоимость допов уже не так травмирует).

Дополнительные сейлзхаки:

• в магазинах убрали саму возможность продавать самый тонкий металл, оставив его только для оптового направления (в противном случае продавцы все равно продолжили бы его продавать в силу своего транзакционного мышления);

• все дополнительные позиции разбили на три варианта комплектации: базовую, оптимальную, премиальную. Базовую (конек, торцевые планки, саморезы) стали считать по умолчанию, оптимальную – предлагать после того, как клиент назвал адрес, а премиальную решили предлагать только тем клиентам, которые выбрали премиальные материалы;

• добавили больше наглядных материалов – образцов, фотографий объектов (в т. ч. с последствиями неправильного выбора материалов).

Вот и новая версия стандартов:

1. Узнать, куда выбираются материалы (что за объект, новая кровля или перекрывается, для себя или на продажу, есть ли предпочтения).

2. Показать три самых популярных варианта материала.

3. Усадить к менеджерскому столу на расчет.

4. Посчитать 2–3 варианта материала в базовой комплектации и спросить, какой больше нравится.

5. Уточнить, на какой адрес оформить доставку.

6. Предложить дополнительные элементы из оптимальной комплектации.

Итог: продажи выросли на 30 %, розница перестала продавать самый тонкий металл, в несколько раз увеличили продажи допов. Срок обучения стажеров с двух недель сократили до одной.

А так стал выглядеть чек-лист:

СЕТЬ МАГАЗИНОВ ТОВАРОВ ДЛЯ СНА

Партнерская сеть производителя (входит в топ-50 в РФ) дислоцирована в мебельных торговых центрах Москвы и Санкт-Петербурга. Сила бренда невелика и явно проигрывает лидерам рынка, расположенных в тех же ТЦ, поэтому от трафика им достаются крохи. Соответственно, одним из драйверов увеличения продаж будет конвертация трафика в любопытствующих и интересующихся.

В ассортименте кровати, диваны, матрасы и аксессуары для сна. Фокус всегда был на продаже матрасов, но даже поверхностный анализ показал, что сила компании – в мягких кроватях, ассортимент и характеристики которых выгодно отличают ее от лидеров рынка. Матрасы являются лишь сопутствующим товаром. Драйвер роста – отстройка от остальных брендов по мягким кроватям.

Что сделали:

1. Спроектировали конверсионные действия: завести покупателя на территорию секции, сделать мини-презентацию отличий, поднять/разложить кровать/диван, усадить на расчет, уложить на матрас.

2. Для перевода трафика в любопытствующих скорректировали стандарты мерчандайзинга. Был вопрос, использовать ли продавцов для захвата трафика. Решили использовать, так как опыт показывал, что снижение активности продавцов на красной линии конкретно в их случае вело к снижению количества сделок. Для захвата трафика начали использовать вопрос-«открывашку»: «Диван или матрас присматриваете?» Также после поиска и тестов появились тизеры, побуждающие зайти в салон, типа «у нас самый большой выбор мягких кроватей в этом ТЦ» и «самое интересное – под капотом».

3. Чтобы перевести любопытствующих в интересующихся, нужно было начать показывать отличия продукта, но сделать это так, чтобы покупатели были согласны послушать и посмотреть. Подготовили две мини-презентации – «На чем экономят производители кроватей» и «Преимущества наших кроватей». Быстро стало понятно, что про трюки производителей посетителям слушать интереснее (это связано с тем, что страх потерять в 2,5 раза сильнее желания приобрести), но все равно для продавцов оставили оба варианта – кому-то просто психологически тяжело рассказывать, на чем экономят производители.

4. Интересующихся стали переводить в выбирающие с помощью предложений поднять/разложить кровать/диван, а также с помощью выбора ткани.

5. Выбирающих стали превращать в покупающих с помощью усаживания за менеджерский столик для расчета.

6. Покупающих стали превращать в купивших с помощью предложения дополнительных товаров – в первую очередь матрасов и топеров.

7. Исходя из того, что часть клиентов точно уйдет «думать», добавили стандарт работы с дозревающими.

Итоговый чек-лист схлопнулся до 9 пунктов. Это многовато, поэтому мы его разделили на две части – «действия в торговом зале», «действия при расчете».

Турецкая воронка продаж

Каждый раз, когда еду в Турцию, говорю себе, что ничего не буду покупать, у меня все есть. В этот раз даже забыла карту, с телефона пикнуть нельзя, и налички было 10 тыщ рублей. Но блин, до чего же турки умеют продавать. Сначала они обрабатывают тебя на пляже, когда ты в амебном состоянии, поехать в их магазин развеяться, просто посмотреть. И обязательно говорят, что можно ничего не покупать, погуляете по торговому центру, кстати, там есть Zara.

Везут туда-обратно на такси, в магазине наливают чай, кофе, шампанское. Даже если приедешь в обоссанных лохмотьях, относятся к тебе как к Шамаханской царице. Ни один турок не смерит тебя пренебрежительно-оценивающим взглядом. Пока примеряешь, говорят: «Я сейчас вам посчитаю по себестоимости», дарят какой-нибудь подарочек. Валюту принимают любую, карты «Мир» тоже. Говоришь «денег нет» – не страшно, мы принимаем переводы на Тинькофф. Интернета нет – а мы вас подключим к вай-фай.

Короче, я обнулила карточку Тинькофф и накопительный счет. Хотя ничего покупать не планировала. Как всегда.

Работает безотказно, потому что есть четкая последовательность по целевым действиям в воронке продаж:

– На пляже продают поездку в ТЦ.

– В ТЦ продают примерку (просто посмотреть).

– Прогревают напитками, комплиментами (на третий день в ювелирке нам стали предлагать домашние сладости).

– Только когда клиент «потек», дают оффер.

– Снимают все возражения.

– Дожимают скидками, подарками.

А если бы на пляже ходили с каталогами товаров и пытались продавать шубы или кольца, их бы все посылали нафиг.

Из телеграм-канала «Маша Полуянова»

Далее я опишу, что необходимо делать на каждом этапе. У всех вас разные товары, циклы покупки, форматы торговли, и было бы самонадеянно думать, что можно дать вам универсальную технологию. Воспринимайте ее как конструктор, из которого можно собрать свою версию стандартов продаж. Но прежде нам нужно обсудить еще кое-что.

Сервисное поведение – уже не фича, а баг

Знаю, что посягаю на святое, но кто-то должен был наконец это сказать. Убеждение, что сервисное поведение помогает увеличить продажи, слишком долго не подвергалось критическому переосмыслению. Начну первым, заодно выгуляю внутреннего бунтаря:

1. ВЕЖЛИВОСТЬ ВСЕ ЧАЩЕ ВОСПРИНИМАЕТСЯ КАК ПОПЫТКА ПРОДАТЬ

Про отпугивающую роль приветствия я уже написал выше. Когда продавцы обижаются, что некоторые «невоспитанные покупатели» не отвечают на их приветствия, терпеливо объясняю, что пришли не к ним, а к товару, а проявляемая ими вежливость воспринимается как начало продажи и создает ощущение давления. Стандарты из серии «Отложить все дела и встать» тоже сокращают время пребывания покупателей в магазине, потому что в их голове включается счетчик «на меня начали тратить время, я обязан что-то купить». Думаю, вы все замечали, что к занятым продавцам обращаются гораздо охотнее.

А еще подчеркнуто сервисное поведение может быть воспринято как маркер завышенных цен (подробнее об этом – в главе про ценовое позиционирование магазина).

2. УСТАНОВКА «КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ»¹ ОСЛАБЛЯЕТ ПОЗИЦИЮ ПРОДАВЦОВ

Сложно представить, сколько сумятицы внес этот слоган в неокрепшие умы управленцев на постсоветском пространстве. Если клиент всегда прав, значит, продавец всегда неправ? Мы социальные животные с прошитым в подкорке принципом иерархии «альфа не слушает бету». Если продавец находится в бета-позиции, его просто не воспринимают всерьез, к его аргументам не прислушиваются. Я последовательно борюсь со всевозможными «разрешите спросить?» и «можно задать вопрос?», потому что они фиксируют продавцов в слабой позиции, а для эффективных продаж нужна сильная.

На одном из последних проектов в телекоммуникационной компании столкнулся с тем, что некоторые продавцы слишком часто извиняются – обычно не к месту. Потянул за ниточку, и оказалось, что все они выходцы с горячей линии: «Работая там, мы только и делали, что извинялись». Более того, из-за нехватки операторов их продолжали туда выдергивать. А переключаться из позиции «мальчик для битья» в позицию «решатель проблемы» у них не получалось. И там, где нужно было управлять общением и подталкивать клиента, они безвольно ждали его фразы «давайте оформлять заявку».

Попробовал провести деролинг (так называется выведение из закрепившейся роли). Попросил их смоделировать звонки от лица сотрудника силового ведомства, элитного турагентства, CEO своей компании, оператора коммунальной службы… Изменить tone of voice получалось с большим трудом – настолько въелась позиция жертвы. Плечи расправились и появился блеск в глазах, когда я попросил их вспомнить проделанный путь, благодаря которому они оказались в одной из ведущих компаний страны и не сдались, когда было трудно (большинство их коллег не выдержали и уволились).

Еще обнаружил, что они не верят в достижимость поставленных перед ними планов. Тем более что не все от них зависит. Поэтому часть полученных ими заявок на этапе реализации отваливается. Но тут помогла простая декомпозиция месячного плана на план дня с учетом плановых потерь заявок. Оказалось, что дневные показатели более чем реалистичны.

Когда я понял, что деньги являются для них мотиватором, предложил сделку – набирают меньше определенного количества заявок – платят мне. Если набирают больше, плачу я, причем по прогрессивной шкале – чем больше заявок, тем больше денег. Суммы значимые – было ради чего стараться. Хотел показать, что высокие показатели более чем достижимы. Загорелись. Почти всем удалось облегчить мою банковскую карточку. Появились азарт, мотивация и уверенность. Результат проекта – увеличение продаж в 2,2 раза.

3. ПОДСТРОЙКА К КЛИЕНТУ ПРИВОДИТ К ЕГО ПОТЕРЕ

Как справедливо заметил мой коллега, бизнес-тренер Виталий Голицын, есть три типа клиентов: которые точно купят, точно не купят и сомневающиеся. Увеличить продажи можно только за счет последних. Хорошая новость – их больше всего. Все дело в страхе ошибиться с выбором. Чем выше для клиента цена вопроса, тем сильнее этот страх. Отсюда неуверенность, сомнения, нерешительность и желание отложить принятие решения. Любая подстройка из серии «если хотите, я могу вам посчитать еще этот вариант» или «хотите, я вам покажу еще варианты» лишь их усиливает. А еще у некоторых покупателей она создает впечатление, что продавец уже исполнил обязательную бесплатную программу, а остальное требует от него дополнительных усилий. Согласишься – будешь должен купить.

В рознице это частая проблема, особенно в сотовом ритейле. Вместо того чтобы параллельно с диалогом сразу открывать витрину с товаром, продавец зачем-то спрашивает разрешения у клиента «давайте покажу поближе/может, показать телефон?/хотите посмотреть?» и получает «нет» в ответ. Кто-то этот отказ героически преодолевает, но большинство сливает продажу, даже не дойдя до демонстрации.

Продавцы спорят – мол, это клиенты им говорят «не нужно открывать» или «да я так посмотрю, не утруждайтесь». В этом случае достаточно объяснить: «мне так удобней рассказывать» (мол, не для вас стараюсь, продавать не буду все равно) или «так вы лучше поймете, в любом случае за стеклом непонятно» – главное, продолжать открывать витрину. Такие аргументы звучат логично и помогают перейти к демонстрации.

Дмитрий Барвинок | руководитель филиала, сотовый ритейл

Как быть? Учиться подталкивать нерешительных. Как в кейсе с продажей краски – не ждать согласия покупателя, а сразу ставить нужное количество банок в тележку. Поэтому на всех своих проектах я использую принцип Аль Пачино.

В одном из своих интервью он рассказывал, что в детстве мечтал о велосипеде и просил о нем Бога. Когда понял, что Бог работает по-другому, он украл велосипед и стал просить у Него прощения.

Ключевая тема в использовании принципа Аль Пачино – избавить покупателей от необходимости принимать в процессе коммуникации некритичные решения. Другими словами, переходим с покупателями на более директивные коммуникации…

В монобрендовой сети салонов сотовой связи один из KPI-менеджеров был привязан к скачиванию приложения оператора. KPI выполнялся ни шатко ни валко. Вопросы, есть приложение или нет, а также предложения его скачать мы заменили вопросом: «Наше приложение уже обновили?» Если клиент мешкает с ответом, менеджер протягивает руку за его телефоном и сам либо обновляет приложение, либо устанавливает и показывает, как им пользоваться. Установки приложения сразу взлетели в два раза.

Еще пример. В России сейчас внедряются платежи через СБП (систему быстрых платежей) – в первую очередь чтобы сократить потери на эквайринге. Фразы типа «Можете оплатить через СБП/QR-код?» напрягают клиентов и провоцируют отказы:

– не все еще знают, что это такое;

– нужно принять решение, а этого не любят;

– появляется ощущение, что ситуация нестандартная, поэтому лучше по старинке.

Как думаете, какая фраза работает лучше всего? «Оплачивайте» с поднесенным QR-кодом.

В сети магазинов кровельных материалов одно из конверсионных действий – предрасчет за столом менеджера. Заменили «если хотите, могу рассчитать» на «пойдемте, посчитаю вам оба варианта». Важно – менеджер сразу направляется к своему рабочему месту, не дожидаясь ответа клиента. В результате все следуют за ним как миленькие, хотя самим менеджерам это действие поначалу дается нелегко – считают, что это «невежливо».

…и при необходимости используем «смягчители». Примеры «смягчителей»:

• вопросы типа «хорошо?», «так удобно?» (эти вопросы возвращают покупателю ощущение контроля над ситуацией);

• объяснение логики вопроса: «Окно куда выходит – во двор или на улицу? Я почему спрашиваю – повышенная звукоизоляция нужна?» (воспринимается как проявление заботы);

• аргументация: «Подтверждение мне от вас нужно не позже пятницы – тогда мы успеем оформить заказ еще в этом месяце по текущим ставкам. Успеете согласовать? А раньше получится?» (акцентируется выгода покупателя).

Неправильно: «Если хотите, можно пройти диагностику».

Правильно: «Когда в последний раз были у врача? Тогда давайте начнем с проверки зрения. Есть базовая и расширенная. Базовая стоит 800, расширенная 1400. Вам какую?»

Неправильно: «Если хотите, я вам посчитаю».

Правильно: «Я вам посчитаю оба варианта, а вы потом сами решите, какой подходит, а какой нет, хорошо?»

Поймите меня правильно: я не против вежливости – я против того, чтобы закреплять ее в стандартах продаж. Это было актуально, когда нужно было отстроиться от совкового сервиса и повысить уровень культуры обслуживания. Эта задача уже решена (заодно взращено целое поколение потребителей-террористов), так что встроенного уровня вежливости продавцов для хороших продаж вполне достаточно. Маятник качнулся в другую сторону, и сегодня стандарты клиентоориентированного поведения служат для покупателей недвусмысленным сигналом, что им уже начали продавать. Покупатели сегодня ценят более искреннее и настоящее поведение продавцов. Все чаще они хотят видеть в них партнеров, а не тех, кто им прислуживает. А еще они очень ценят заботу, поэтому я исхожу из того, что проявлять заботу гораздо важнее, чем соблюдать стандарты вежливости (созданию ощущения заботы дальше будет посвящена отдельная глава).

Муж заметил, что жена перед варкой обрезает кончики у сосисок.

– Зачем ты так делаешь?

– Я не знаю, моя мама всегда так делает.

Позвонили теще.

– Так варила еще моя бабушка.

Прабабушка встрепенулась, услышав разговор:

– А вы что, до сих пор варите в моей маленькой кастрюльке?

Анекдот

В контексте сокращения стандартов до продажи ключевых конверсионных действий принцип Аль Пачино является критично важным. Однако его очень сложно реализовать, если продавцы по умолчанию находятся в слабой позиции. Первый шаг – помочь им это осознать.

С точки зрения большинства продавцов, успешная модель поведения – ответить на все вопросы клиента. А если тот не купил, значит, не надо было. Она выработалась как раз из-за желания угодить и подстроиться и уже стала рефлекторной. Осознать ее – значит сделать первый шаг в изменении поведения. Я долго называл эту модель поведения «Окей, Гугл», но это не цепляло. Однажды проводил тренинг продаж в одном мужском коллективе, и они сравнили себя с умной колонкой, а саму модель поведения назвали «режимом Алисы». Было видно, что им самим стало не очень комфортно от такого сравнения. После этого инструменты по занятию ведущей позиции и перехвату инициативы зашли на ура, и отработка прошла с особым энтузиазмом.

Андрей Фатов | эксперт по продажам

Контекст: магазин открыт весной 2015 года в помещении с отдельным входом площадью 82 кв. м., но в 2021 г. переехал в ТЦ через дорогу.

Сама ситуация: на днях заходит женщина, возраст 50–55 лет. Оглядывает выставку и говорит: «Ну везде одно и то же! Сплошь белые и серые двери!» – и собирается на выход. Продавец решительным голосом ее останавливает: «Стоп! А вы что конкретно ищете? У нас на выставке представлены далеко не все двери, которые есть в ассортименте». Покупатель в ответ: «Да я и не уверена, надо ли мне заморачиваться с дверями. Я так, мимо проходила». Продавец: «Начнем с того, что меня зовут Кристина, как я к вам могу обращаться?»

– Лариса.

– Лариса, вы сказали, что не уверены, нужны ли вам двери. Но вы же не просто так к нам зашли?

– Да у меня 4-комнатная квартира, и я семь лет назад в части комнат двери поменяла, а в трех спальнях не успела. Потом начались проблемы личного характера (рассказывает свою историю). И вот теперь с детьми решаем – что делать с квартирой дальше. Думаем, продавать будем.

– А сейчас что у вас с дверями в этих трех спальнях?

– Да старые двери, от строителей еще.

Выясняем, что у нее планировка такая, что эти три спальни в отдельном коридоре.

– Опишите, что за двери вам хотелось бы поставить в эти спальни?

– Ну, что-то недорогое, в идеале – такие же, как стоят в остальных комнатах.

– Какие? Цвет? Стиль?

Выяснили подробности. Потом, в дальнейшем разговоре, Лариса говорит, что через две недели сын из армии придет, вот, время убиваю, хожу по магазинам.

– Сын будет жить со мной, в одной из этих самых спален.

– Я так думаю, что вопрос о продаже квартиры стоит не остро? И год-два вы будете там жить?

– Да я и не знаю. Может, и не буду продавать.

– Так давайте будем ставить в спальни хорошие двери! Даже если и надумаете продать – то с новыми красивыми дверями вы и продать сможете быстрее, да и дороже!

– Ой, ну мне надо прям все поэтапно понимать: я в средствах стеснена и надо планировать.

В итоге: выяснили, что двери ранее она брала у нас, только когда магазин был напротив. Продавец подняла архив продаж двери – были пр-ва «Гармония» модель «Модена». В ассортименте их уже года 2–3 нет. Далее Кристина подобрала максимально подходящие образцы цвета и стиля, фурнитуру взяла такую же, как и семь лет назад.

Записали покупателя на замер и составили для нее график по дням. Клиентка сверялась со своим рабочим календарем и с днями зарплаты.

Из телеграм-канала «Продавец – это профессия»

Второй шаг – трансформировать слабую позицию в сильную.

КАК ФОРМИРУЕТСЯ СИЛЬНАЯ ВНУТРЕННЯЯ ПОЗИЦИЯ?

1. Уважение к покупателю. Бизнес чаще всего интересует не разовая сделка, а формирование лояльности. В этом контексте покупателей лучше воспринимать как партнеров, а не как добычу. Партнер может отказаться от покупки – это нормально. Вот только продавцы болезненно воспринимают отказы, и устойчивость к ним нужно специально у них формировать.

• Метод зеленой ручки. Поиск и исправление ошибок – это то, к чему нас приучают уже в школе. Неудивительно, что продавцы фиксируются на отказах. Для меня увеличение конверсии с 20 до 30 % означает увеличение продаж в полтора раза, а для них – всего лишь сокращение доли отказов с 80 % до 70 %. Заметной разницы нет, так зачем что-то менять (до сих пор удивляюсь тому, что они даже увеличение собственной зарплаты не увязывают с применением новых подходов). Перенести фокус с отказов на успехи мне помогает «метод зеленой ручки» Шалвы Амонашвили, который перестал подчеркивать ошибки учеников красной ручкой, а начал подчеркивать зеленой ручкой то, что сделано хорошо. Для этого я запускаю во внутренних чатах обмен лучшими практиками и историями успеха, а также обязательно подсвечиваю позитивную динамику продаж. Различные короткие конкурсы и игры тоже работают на эту задачу.

Победа порождает победу

Этот эксперимент с мышами проводили несколько раз. Самцов сажали в клетку, где они вынуждены были драться за территорию или за ожидающую за перегородкой самку. Ученые исследовали не готовность самца драться, а статистику его побед и поражений в зависимости от того, выиграл или проиграл он в предыдущей схватке. Если самец выигрывал предыдущий бой, он с большей вероятностью выигрывал следующий. Эту закономерность назвали «эффект победителя». Эффект начинал действовать сразу после одержанной победы и длился до двух дней.

В некоторых экспериментах мышь-соперника подвергали воздействию наркотического вещества, чтобы она гарантированно проиграла. Потом выводили эту же мышь уже в нормальном состоянии на бой с победителем, и она снова проигрывала. Эксперимент повторяли на рыбах и получали те же результаты. В общем, череда побед приводит к следующим победам. И поражения – к поражениям.

А знаете ли вы, что тренеры, работающие с боксерами, без всяких ученых и лабораторных экспериментов открыли тот же эффект? В профессиональном боксе есть термин Tomato can («банка томатов»). Так называют бойца со сравнительно слабыми навыками, которого можно считать легким противником для поражения. И тренеры организуют бои своих спортсменов с «банками томатов», чтобы создать для них гарантированный выигрышный трек. В 1995 году, когда Майк Тайсон вышел из тюрьмы, его промоутер Дон Кинг сразу организовал ему бои с «банками томатов». Первый бой с боксером по имени Питер Макнили Тайсон выиграл за восемьдесят девять секунд. После он сразился с Бастером Матисом, который продержался дольше, но тоже был нокаутирован. Это были легкие победы, давшие Тайсону уверенность. И уже в марте 1996 года Тайсон вернул себе чемпионский титул.

Исследователи искали ответы на вопрос: «Почему, если вы выиграли соревнование, ваши статистические шансы выиграть последующее соревнование растут?» – и нашли его в гормонах и нейромедиаторах. После одержанного успеха поднимается уровень тестостерона, а в случае проигрыша – падает. Это влияет на будущие победы и поражения в соревнованиях. Но если вы ни с кем не соревнуетесь, вам не нужна агрессия для победы, если единственный ваш противник, как это чаще всего у нас бывает в обычной жизни, – вы сами, почему эффект победителя все равно работает? Потому что победы и поражения влияют также на уровень дофамина.

Дофамин, напомню, это не «нейромедиатор счастья». Как только его не называют те, кто не понимает, как он работает. Дофамин – это своего рода инструмент мотивации. Если положительный результат вам гарантирован, происходит выброс дофамина, и вам хочется идти к цели. А если вы уверены, что ничего хорошего вас впереди не ждет, дофамина нет. И вам не хочется ничего делать, приходится заставлять себя и бороться с постоянными отвлечениями.

Лет 15 назад, когда я делала тренинги по продажам для наших партнеров, я ничего не знала ни про дофамин, ни про «банки томатов», ни про воинственных рыб и мышей. Но интуитивно я тогда нащупала этот принцип и предлагала продавцам перед тем, как выходить на сложную сделку, обеспечивать себе легкую победу в чем угодно другом. В легкой сделке или вообще – не в сделке.

Я, например, иногда читала скороговорку про выдр в гетрах на скорость. Цель была – прочесть ее меньше чем за 25 секунд без единой ошибки. И когда у меня получалось, следующая задача бралась легче.

Победа порождает победу.

Галина Иевлева | предприниматель, коуч

• Определение зеленых зон.

В чем разница между индейцем и европейцем? Если европеец идет убить оленя и встречает двух оленей – он убивает обоих и радуется, потому что закрыл текущие потребности плюс еще запасся ВПРОК – продаст, засолит. Если индеец охотится на оленя и встречает двух оленей – он второго не трогает. Европеец спрашивает его: «Но почему?» Тот отвечает: «Потому что ВПРОК! Когда мне опять нужно будет поесть, я приду, они расплодятся, будет больше оленей».

Чувствуете, как по-разному они понимают ВПРОК?

Европеец забирает ВПРОК под свой контроль, а индеец доверяет создавать ВПРОК алхимии жизни. Европеец консервирует мертвечину. Индеец не мешает жизни развиваться и кормить его, индейца.

Наталья Бабаева | автор телеграм-канала «Бабаева, к доске!»

В продажах я чаще встречаю подход европейцев: продать надо каждому, если план продаж выполнен, значит, его надо повысить. В этой гонке «продать больше и дороже» продавцы боятся не продать и не выполнить план продаж, поэтому мертвой хваткой вцепляются в каждого покупателя.

В этом смысле я больше индеец. В моей картине мира в бизнес-процессе «продажи» должны быть плановые коридоры эффективности по производительности, конверсии и среднему чеку (так называемые зеленые зоны). Работаешь по технологии – значит, точно попадешь в зеленую зону. Если показатели продавца находятся в зеленой зоне, он молодец. А если выскакивают за ее границы, нужно разбираться, даже если они выскакивают в плюс. На практике я всегда вижу планы продаж, но почти никогда не вижу зеленые зоны по ключевым показателям.

Еще один маркер уважения к покупателям – отказ от стереотипов и ярлыков типа «халявщик», «сложный клиент» или «неадекватный клиент». Когда я слышу что-то подобное, то говорю: «Вы просто не понимаете логику его поведения». Когда перестаешь вешать ярлыки и стремишься понять человека, то его «неадекватность» быстро становится очень логичной и предсказуемой реакцией на ситуацию, в которой он оказался. Кстати, вешать ярлыки на клиентов склонны как раз те продавцы, которые в общении с клиентами чувствуют себя жертвами. Кортизол – гормон стресса – вызывает тревогу и ухудшает когнитивные навыки: притупляет внимание, ослабляет умение прогнозировать последствия.

Биологи давно обнаружили, что хищные звери больше фокусируются на отдельных объектах. При этом они готовы на больший риск, обладают высокой решительностью. В то время как травоядные, будучи в роли жертвы, стараются наблюдать за всем сразу, пытаясь обнаружить вовремя опасность, не придают значения деталям, стараются не рисковать, нерешительны. Пытаясь угодить клиентам, они снижают внимание к отдельным деталям. В результате косяков становится еще больше.

Макс Шишкин | эксперт по выстраиванию бизнес-процессов и продаж

2. Чувство собственного достоинства. Работа продавца на постсоветском пространстве не входит в разряд престижных (скорее наоборот). Но этого недостаточно – продавцов еще и загоняют в прокрустово ложе корпоративных стандартов и скриптов, что полностью лишает их какой-либо субъектности и природной энергии. Какие уж тут чувство собственного достоинства и партнерская позиция. Вот несколько рекомендаций, как вернуть в поведение продавцов естественность и живость.

• Пусть сами решат большинством голосов, как должна называться должность продавца. Менеджер по продажам, или консультант, или эксперт – вам не принципиально, а им очень.

• Оставьте воздух в стандартах. Все мы разные. Следуя жестким стандартам поведения, мы теряем свою природную силу и обаяние. Закрепите в стандартах только самые важные с точки зрения продажи действия, в остальном дайте свободу для маневра.

• Продвигайте ролевые модели. Их очень не хватает, поэтому большинство продавцов просто не понимают, как себя вести. Дайте слово вашим лучшим продавцам – как они добиваются своих результатов, как они пришли в продажи и как в них развивались.

• Формируйте смыслы. Помните притчу про строителей, в которой кто-то таскает камни, а кто-то строит храм? Одно дело – обслуживать клиентов, совсем другое – помогать решать проблемы или улучшать их жизнь.

На проекте по хакингу продаж в телекоммуникационной компании я все стандарты допродаж зашил в логику «помочь клиенту сэкономить деньги на связи и интернете». И теперь консультанты не продают, а помогают сэкономить.

3. Контроль над ситуацией вплоть до возможности отказать в обслуживании и продаже. Существует миф, что мужчины боятся стоматологов, потому что боятся боли. Нет, они боятся другого – потери контроля над ситуацией. У продавцов то же самое – когда они не контролируют ситуацию, они начинают бояться покупателей.

На одной сети АЗС была проблема – большое количество ошибок в ночные смены. Причиной оказались клиенты – в ночное время, когда на заправке почти никого нет, они позволяли себе очень грубо, вплоть до эмоциональных наездов и оскорблений, общаться с операторами – как правило, девушками. Те терялись и делали ошибки.

В качестве решения поставили пластиковые перегородки, установили тревожные кнопки с указанием без раздумий использовать их в любой непонятной ситуации, а также дали право отказывать в обслуживании любому не понравившемуся клиенту (без каких-либо последствий для себя). Количество ошибок резко сократилось.

Что сработало? Создание ощущения контроля над ситуацией. И пластиковая перегородка (которая ни от чего не защищает, конечно), и возможность отказать, и тревожная кнопка под рукой – это всё факторы контроля. Контроль возвращает уверенность в себе. Нет контроля – нет уверенности – много ошибок и мало продаж.

Лина Стрыгина | международный эксперт по HR и оценке персонала

Неудивительно, что идея взять ситуацию под свой контроль находит у продавцов самый живой отклик. Вот инструменты, которые я использую для возвращения чувства контроля и формирования сильной позиции.

• Установка «продавец – хозяин, клиент – гость» позволяет активировать могущественную силу территориального поведения, прошитого у нас на подкорке (если очень кратко: позиционная сила у хозяина территории по умолчанию выше). «Это покупатель приходит ко мне, а не я к нему. Это я могу ему сказать “стоп” и рассказать порядок действий, а не ждать, когда появится возможность вставить хоть слово». Не стоит бояться некорректного поведения – законы гостеприимства большинство людей впитали с молоком матери.

• Перехват управления коммуникацией помогает переключить внимание клиента с требований на сотрудничество. Обычно продавцам это дается нелегко, в результате они отвечают на большое количество клиентских вопросов, а потом провожают уходящих «подумать» недоумевающим взглядом. Есть две тактики перехвата. Более мягкая – ответить на пару вопросов клиента и без паузы задать свой. Более жесткая – сказать: «Стоп, давайте по порядку».

На проекте по продаже каркасных домов директор долго старался привить менеджеру сервисное поведение: «клиента надо облизывать, угождать ему и так далее», а это сильно противоречило «хоккейному» характеру парня. И когда я разрешил перехватывать инициативу более жестким способом, продажи эскизных проектов пошли как не в себя:

– А такое же, но в красном цвете поставить можете? А скидки есть? А…

– Так, стоп. Давайте по порядку. Земля есть уже? Дом как планируете строить – ипотека или собственные средства? Когда хотите заехать?

Андрей Фатов | эксперт по продажам

• Отработанные протоколы противостояния «токсичным» клиентам и разрешение конфликтных ситуаций. Страхи из серии «а если клиент напишет жалобу/будет недоволен» буквально подрезают продавцам крылья. А ведь только и нужно, что выписать все встречающиеся проблемные ситуации, структурировать их и разработать сценарии реагирования. На выходе получится всего 2–3 сценария. А дальше надо их просто отработать.

Как вести себя с клиентами, которые жалуются на повышение абонентской платы?

Эту задачку пришлось попутно решать на одном из проектов по хакингу продаж в розничной сети одной телекоммуникационной компании.

Сотрудники боялись таких разговоров и были готовы вести долгие беседы и идти на любые уступки, лишь бы не спровоцировать клиентов. Но именно такая стратегия была конфликтогеном, ведь клиенты получали подтверждение, что цены повысили несправедливо. Конфликты были обычным делом, несколько раз приходилось вызывать ГБР.

Итак, бузящие клиенты находились во фрейме справедливости и считали, что правда на их стороне. Это очень сильный фрейм, которому сложно противостоять. Выход один – его нужно разрушить, показав, что повышение цен справедливо. При этом не должно быть подробных объяснений и извинений – они лишь ослабляют позицию и распаляют абонентов. Я предложил следующий протокол:

Шаг первый. Объясняем, что мы имеем полное право на повышение цен, и даже немного «наезжаем»: «Да, на ваш тариф увеличилась абонентская плата. Это первое повышение за последние три года, хотя по договору у нас есть право делать это каждый год. Вас предупреждали в СМС за месяц, вы что – их не читаете?»

Если клиент продолжает эмоционировать, делаем следующий шаг и объясняем, что у клиента до сих пор остались очень выгодные условия: «В любом случае ваш тариф очень выгодный. У вас сейчас он 2600, новые тарифы с таким же наполнением стоят 4000. Плюс вам добавили дополнительные опции».

Если клиент не останавливается, делаем третий шаг: «Вы вправе расторгнуть с нами договор. Вам дать бланк заявления?»

Никаких извинений и оправданий! При необходимости повторить эти фразы еще раз («правило заезженной пластинки»). Сам несколько раз протестировал – абоненты быстро приходили в чувство. После внедрения этого алгоритма конфликты практически прекратились.

• Право отказать в обслуживании и покупке. Сила позиции в переговорах определяется возможностью из них выйти. И если клиент ведет себя не очень учтиво, можно сказать ему: «Вы знаете, похоже, у нас нет того, что вам нужно. Поищите в другом месте».

На тренинге с вашим тренером обсуждали клиентов-хамов. Продавцы тогда жаловались, что приходится с ними работать и терпеть все это. Ваш тренер сказал, что с такими работать невыгодно: скорее не купят, испортят настроение, высосут энергию, а значит, и со следующими клиентами будете общаться вяло. Я тогда встал и сказал: разрешаю всем своим отшивать таких клиентов. Выработали фразу: «Вы знаете, похоже, у нас нет того, что вам нужно. Поищите в другом месте».

Этот принцип действует в компании до сих пор.

Пришло понимание, что никогда или почти никогда мы не продадим из позиции «беты». А что значит общаться с клиентами на равных? Это значит иметь право отказать в продаже. «Извините, но вы не подходите нашему стулу».

Конечно, реальному мрачному типу продавец скажет что-то иное, но если ваш внутренний голос говорит, а иногда и кричит: «это не наш клиент!», лучше его перенаправить конкурентам, даже если он шуршит пачкой денег…

И еще часто бывает: продажа уже оформлена, и на приемке клиент капризничает, придирается, ищет дефекты с лупой. Очень хорошо в этой ситуации продемонстрировать готовность забрать товар обратно и вернуть деньги. Здорово отрезвляет, ситуация возвращается в управляемую.

Виталий Баринов | предприниматель, владелец магазина по продаже столов и стульев

4. Поддержка руководства. Без нее все вышеперечисленное теряет смысл.

В юности я подрабатывала в магазине дорогого женского белья. Дело было в Израиле. Однажды в магазин зашли две женщины. Мне издали показалось, что они говорят по-русски. Здесь это сплошь и рядом. Я подошла и по-русски предложила им помочь сориентироваться. А дамы оказались из Польши и устроили страшный шум:

– Тебе тут не Россия! Научись сначала говорить!!! Понаехали тут всякие…

Я смутилась, перешла на иврит, заверила их, что могу продолжить и на общем языке… Но дамы были оскорблены ужасно. На шум вышла хозяйка магазина, спросила, в чем дело. Я, покраснев до ушей (мне казалось, что я страшно виновата), рассказала ей, как легкомысленно обошлась с клиентками…

Хозяйка кивнула, подошла к дамам и очень спокойно и вежливо сказала:

– В нашем магазине работают вежливые и образованные девушки. Маша готова была вам помочь. Теперь я прошу вас уйти – моих сотрудников обижать не принято.

Дамы остолбенели. Дамы сделали вдох. И на выдохе молча вышли. Потом хозяйка повернулась ко мне и спокойно сказала:

– Я на твоей стороне.

И ушла в свой кабинет. Моя преданность взлетела до небес. Никакая система мотивации не могла так повлиять на мое желание работать. Я была готова на любой подвиг, на любой рекорд после этих слов. Я их помню до сих пор. Тридцать лет прошло…

Так просто придать сил другому человеку – просто показать в трудной ситуации, что ты на его стороне.

Мария Чмух | коуч

В последние годы в тренде продавцы, которые строят с клиентами отношения на равных, а не как исполнители и манипуляторы.

Новые стандарты продаж. Как конвертировать трафик в любопытствующих

Контекст: посетитель двигается по улице или по торговому центру. Нужно сделать так, чтобы он хотя бы заглянул в ваш магазин.

Конверсионное действие: покупатель зашел в магазин или, если речь идет о ТЦ, переступил красную линию.

Вообще, эту задачу лучше решать за счет продуманного мерчандайзинга, а не активности продавцов. Несмотря на то что наша с Юлией Дмитриевой, экспертом по маркетингу, статья «Как увеличить покупательский трафик» стала бестселлером, мерчандайзинг не является предметом этой книги. Она – про новые технологии продаж. А мне как технологу сегодня гораздо чаще приходится решать проблемы с отпугиванием трафика, а не задачи его захвата. Да-да, вы не ошиблись – именно действия продавцов являются одним из главных барьеров на клиентском пути в магазин. «Больше продаешь – меньше продаешь», помните?

Сам магазин-то хороший, а продавщица – нет. Только из-за нее и не хожу туда. Она мне не нравится, потому что активно продает, но не дает выбрать:

– Зиму/осень ищете? – и стоит рядом, не отходит. И шагнуть не дает, и другие варианты не показывает.

Отзыв покупательницы

Понять, почему так происходит, нам поможет триединая модель мозга Пола Маклина, согласно которой в мозге человека можно выделить три основные структуры:

• рептильный (или базовый) мозг – наиболее древняя из всех структур, которая отвечает за базовые инстинкты выживания, такие как агрессия, защита территории, размножение и другие автоматические реакции, необходимые для выживания;

• лимбическая система (или эмоциональный мозг) отвечает за эмоциональные реакции, которые помогают приспосабливаться к окружающей среде, устанавливать социальные связи и заботиться о потомстве. Лимбическая система играет важную роль в формировании и хранении воспоминаний, а также в мотивации поведения;

• неокортекс (или рациональный мозг) отвечает за высшие когнитивные функции, такие как логическое мышление, планирование, анализ, язык и сознание. Он позволяет нам адаптироваться к новым условиям, принимать сложные решения, контролировать инстинктивные импульсы и развивать навыки, не связанные напрямую с выживанием. Неокортекс также играет важную роль в социальном взаимодействии и творческой деятельности.

Хотя эта модель является больше популярной, чем научной, для моделирования покупательского поведения ее вполне достаточно.

Отдельно стоящие магазины нашим подсознанием воспринимаются как пещеры. Все-таки с ними люди имели дело несколько миллионов лет, а с магазинами – всего лишь несколько веков. Поскольку в незнакомых пещерах наших предков обычно поджидали неприятности в виде всяких саблезубых тигров и змей, туда заходили, опасаясь нападения. До сих пор, попадая в магазин, рептильный мозг покупателя сначала занимается выживанием, поэтому движение продавцов навстречу, их вставание (читай – увеличение площади тела чуть ли не в два раза) он воспринимает как агрессию и реагирует в духе «бей-беги».

В торговых центрах ситуация иная. Там сделано все, чтобы люди ощущали себя в безопасности – тот же эффект пещеры убран с помощью высоченных потолков и прозрачных витрин. Зато там рептильный мозг выполняет функцию энергосбережения. Сам он потребляет мало энергии и постоянно работает в фоновом режиме, подключая очень прожорливый в плане энергии неокортекс лишь по необходимости. Если ничего необычного и интересного в магазине рептильный мозг не увидел, он решает «здесь ничего нет» и не тратит на него время и энергию.

Общение с продавцами предполагает серьезные энергетические затраты. Они оправданны лишь тогда, когда рептильный мозг увидел что-то интересное. Поэтому активность продавцов во входной зоне чаще отпугивает, даже если это простое приветствие. Для покупателей оно является сигналом к тому, что сейчас придется общаться и тратить драгоценную энергию, хотя еще ничего взгляд не зацепило, и многие тут же уходят.

Впервые я написал, что обязательное приветствие – не всегда хорошая идея, еще в 2015 году. Тогда я говорил, что приветствие служит маркером более высоких цен, поэтому если магазин хочет убрать это ощущение, от этого стандарта стоит отказаться. Последние несколько лет приветствие также является маркером дополнительных поведенческих издержек, связанных с необходимостью взаимодействовать с продавцом, то есть с живым (!) человеком. Чтобы вы оценили масштаб возможного стресса, вот вам факт: один британский колледж запустил курс «Как не паниковать при звонке мобильного», чтобы студенты смогли вживую позвонить хотя бы в ресторан или магазин.

Доходит до того, что в некоторых салонах – например, дверных или мебельных, дислоцированных в специализированных торговых центрах в формате open space – клиенты, услышав приветствие, сразу покидают торговую секцию. Приходится вводить прямой запрет на приветствие, и это дает чуть ли не кратное увеличение количества консультаций.

Активность продавцов активирует еще один покупательский стоппер – нежелание чувствовать себя обязанным. У нас как у социальных существ на подкорке прошит принцип обмена «ты – мне, я – тебе». Раз продавец тратит на тебя время, ты чувствуешь себя обязанным что-то купить. Этот стоппер активизируется, даже если продавец лишь встал и отложил дела, как ему предписывают его стандарты. С точки зрения продавца, он молодец, проявляет учтивость и вежливость. С точки зрения среднестатистического покупателя, на него уже начали тратить время, счетчик включился, придется что-то покупать, лучше пойду я отсюда. Теперь вы понимаете, почему к занятому продавцу обращаются гораздо охотнее – так клиенты не чувствуют себя обязанными.

А теперь вдумайтесь – все, чему учат продавцов на традиционных тренингах продаж, сегодня работает против них. Взгляните на фрагмент стандартов продаж и оцените затраты покупателя, на которые его вынуждают идти: поздороваться, назвать свое имя, рассказать о цели посещения салона. И так много раз – в ТЦ же много салонов этого профиля. Естественно, клиенты будут избегать таких энергозатрат. Заодно посмотрите, сколько обязательств, зачастую совершенно непонятных, накладывается на продавца – показать заинтересованность, создать дружественную атмосферу. И все это лишь для того, чтобы потерять потенциального клиента. К тому же вы едва-едва нашли этого продавца, и сотрудников в торговом зале не хватает. Неудивительно, что продавцы эти стандарты или игнорируют, или выполняют абсолютно формально, для галочки – это свидетельствует об их хорошем ментальном здоровье.

Отрывок из корпоративной книги продаж одного из федеральных производителей межкомнатных дверей:

Этап 1. Установление контакта.

Задачи этого этапа – установить контакт и добиться расположения клиента (собеседника), завоевать доверие и открытость. На данном этапе важно профессионально использовать все составляющие общения: правильную интонацию, мимику, позы, жесты, фразы. Именно на этом этапе у клиента складывается первое впечатление о компании. Поэтому важно:

– встретить улыбкой каждого клиента, пришедшего в офис;

– поприветствовать клиента и представиться;

– уточнить имя клиента;

– выяснить цель посещения вашего салона;

– показать заинтересованность;

– внимательно слушать клиента и дать понять, что поняли его;

– создать дружественную атмосферу.

Пример алгоритма фраз для продавца при установлении контакта:

1. «Доброе утро!» (с 9:00 до 12:00, с 12:00 до 18:00 «Добрый день!», с 18:00 до 22:00 «Добрый вечер!»).

2. Пауза для возможности ответа клиента.

3. «Меня зовут Марат», далее фраза-утверждение: «Буду рад ответить на ваши вопросы и помочь вам в выборе дверей!» (также здесь можно похвалить вкус клиента: «Отличный выбор!» или просто привлечь внимание, назвав одно из преимуществ нашей продукции), или фраза-вопрос: «Что привело вас к нам в салон?»

4. Пауза для возможности ответа клиента.

5. «Как я могу к вам обращаться?»

Как быть? Для начала – создать безбарьерную среду. В одной московской обувной сети обнаружили: если в магазин ведет более четырех ступенек, он теряет 30 % трафика². Похожий эффект в стрит-ритейле создают закрытые двери – лично наблюдал, как в магазине одежды они буквально обрубают трафик. А директор одного дверного магазина в Саранске обратил внимание, что в непогоду грязные следы в его магазине обрываются буквально в метре от входа – люди просто стесняются проходить в салон, не желая пачкать белоснежный пол (в его случае проблему решил резиновый коврик-дорожка). А в среднеценовом магазине джинсовой одежды люди боялись ворошить идеальные стопки отдельно представленной марки джинсов – супервайзеры строго следили за ее выкладкой, т. к. она относилась к разряду премиальных. Стоило создать на полке творческий беспорядок, будто там хорошенько покопались, как продажи пошли вверх.

А вот рекомендации для продавцов:

1. Не мешать покупателям. Они пришли к товару, а не к продавцам, так что не мешайте им зайти в ваш магазин. Продавцы на входе – это барьер, рабочий стол напротив входа, да еще с продавцом, сидящим лицом ко входу, – это барьер, приветствие и движение навстречу во входной зоне – барьер. Не мешайте им спокойно изучить ваш магазин, пусть они двигаются не по малому кругу – во входной зоне, – а по большому, то есть зайдут вглубь магазина – так выше вероятность, что их что-то зацепит, после этого начать с ними общение будет гораздо проще. Задача мерчандайзеров – спроектировать маршрут клиента так, чтобы тот, влекомый любопытством, перемещался от одной экспозиции к другой. Продавцам не нужно специально вставать, ходить за покупателями, рассказывать про товары или акции – достаточно быть занятыми или хотя бы делать вид. Приветствие – где-то опционально и на усмотрение продавцов, а где-то – под запретом. Однако имейте в виду, что покупатели не любят, когда их игнорируют, поэтому знаки внимания нужны – обычного короткого зрительного контакта и приветственного кивка головы достаточно.

Магазин мебели в крупном торговом центре в Москве. Формат выставки – open space, то есть на этаже просто стоят подиумы от различных производителей, которые физически никак не разделены. Просто плитка на полу разного цвета, и над каждым подиумом вывеска фабрики.

Что показало наблюдение:

– покупатели часто не замечают смену производителя и просто переходят с подиума на подиум, а потом удивляются, что магазины разные. А кто-то в принципе воспринимает весь ТЦ как один мебельный магазин;

– 7 из 10 покупателей реагируют на «здравствуйте/добрый день» фразой «мне ничего не надо/я просто посмотрю» или просто разворачиваются и уходят с подиума (иногда с этими же фразами). Если же получилось зацепить, то консультацию стараются слушать, стоя поближе к краю;

– глубже всего клиенты заходят на подиум, когда видят, что продавец занят или его нет.

Драйвер повышения продаж – увеличение числа консультаций. А для этого нужно сделать так, чтобы покупатели заходили на подиум и не говорили «мне ничего не надо/просто посмотреть».

Что сделал:

– сдвинул менеджеров вглубь торговой зоны. До этого они стояли у главного прохода и ловили клиентов;

– запретил им предпринимать активные действия, когда клиент шагнул на подиум (вставать из-за стола, идти навстречу). Максимум – кивнуть;

– запретил здороваться.

А как же разговор начинать? Дождаться, пока клиент зайдет поглубже, и задать простой вопрос, например: «На кухню или в гостиную смотрите?»

Результат – количество консультаций выросло вдвое! А нелюбимые фразы практически исчезли.

Андрей Фатов | эксперт по продажам

Про кофе

Хочется отдельно написать про стандарт «предложить кофе». Для многих он является признаком отличного сервиса, но будьте с ним аккуратнее – предложенная чашка кофе может привести к потере покупателя.

Пример 1. Федеральная сеть обувных магазинов (сегмент средний и средний плюс). Новый магазин открыла в Саратове, в одном из ТРЦ. В компании был стандарт «предложить посетителю кофе». Он должен был демонстрировать заботу, а на деле отталкивал посетителей, так как создавал ощущение завышенных цен – они даже не задерживались в салоне. В компании быстро сориентировались и от стандарта отказались.

Пример 2. В рязанском салоне элитной мебели были сложности с парковкой, помноженные на риск эвакуации авто. Многие клиенты заходили на взводе, кто-то из них, переживая, очень торопился. Можно себе представить их реакцию, когда в процессе демонстрации им предлагали кофе. Порекомендовал изменить последовательность – на входе сразу уточнять у клиента, как он припарковался. Если удачно, но с трудностями, то предлагать чашечку кофе в качестве компенсации. Если припарковался «на тоненького», то предлагать переставить машину на внутреннюю закрытую парковку, а после этого – чашечку кофе, чтобы вернуться в умиротворенное состояние.

2. Интриговать. Рептильный мозг руководствуется тремя простыми принципами: опасно – бей или беги, сложное – упрощай, неинтересное – игнорируй. Он очень любопытен и, когда видит что-то необычное, хочет это изучить. Именно поэтому так важно наличие в магазине необычных образцов, элементов интерьера или оригинальной выкладки. А если их нет? Тогда зацепить внимание клиентов и удержать их в торговом зале помогут вау-демонстрации. Это демонстрации фишек товара, вызывающих вау-эффект. Тот случай, когда нужно показывать, а не рассказывать, так как рептильный мозг плохо воспринимает информацию на слух – он предпочитает трогать, нюхать, пробовать на зуб… Используйте для этого мою технику «Babushka 2.0».

ТЕХНИКА «BABUSHKA 2.0»

Комментируем взгляд покупателя с помощью фразы-интриги типа:

– эта модель отличается от остальных.

Смотрим на товар, а не на покупателя. Даже если покупатель не начал задавать уточняющие вопросы, подходим к товару и показываем, чем именно он отличается от остальных. Демонстрация должна создавать вау-эффект. Смотрим на товар – у клиента не должно быть ощущения, что разговаривают с ним. Помните бабушек, которые бросают фразы в воздух, ни к кому конкретно не обращаясь? Здесь тот же принцип. И лишь после демонстрации переводим взгляд на покупателя, задаем альтернативный вопрос из серии: «Вы диван или кровать присматриваете?»

Мой топ слов для создания интриги:

• Специальный. У этой двери специальное покрытие.

• Особенный. Здесь установлен особенный механизм.

• Отличается. Эта модель (этот материал) отличается от остальных.

• Необычный (как вариант – редкий). Здесь очень необычное для этой цены наполнение.

• Секрет. У этой модели есть секрет.

Примеры вау-демонстрации:

3. Завлекать. И все-таки есть компании, для которых активная работа на красной линии является действенным способом лидогенерации – без нее количество консультаций заметно падает. Например, магазин находится в ТЦ с сильными якорями и хочет откусить немного от генерируемого ими трафика. Можно, конечно, это делать, как мясник дядя Женя из книги Игоря Гайдукова «От отказа до заказа. Краткий курс по переговорам о продажах».

Симферополь, центральный рынок, мясной лабаз. Продавец, бойкий парень лет тридцати, обращается к проходящей мимо пенсионерке, несущей в руке завернутый в полиэтилен здоровенный желтый цветок в горшке.

– Мадам, простите, это же у вас комнатные нарциссы, так?

– Так.

– А где брали?

– Дак здесь же и брала. Вон, у цветочников.

– Красота какая! И в цвете, и в росте хороший цветок! Домой или на подарок?

– Домой, конечно! У меня уже есть гортензии, гибискус, еще там кое-что. Нарцисса вот не хватало.

– Да, домашний нарцисс хорошее растение, с ним и уют, и красота. Вы в спальню или в зал?

– В зал, конечно!

– На подоконник не ставьте, если солнечная сторона.

– Нет, зачем на подоконник? У меня там полочка у дивана, на нее.

– Все правильно! На полочке ему будет хорошо. А ребрышки для борща уже взяли?

– Мне ребра не нужны, я на шашлык хотела. Дети приедут завтра, надо сделать им шашлыка.

– А вот идите сюда, идите. Смотрите! Шейка – прелесть! Молоденькая, свежая, ах! Шашлык из нее будет шикарный. Шея как раз для шашлыка. Вот смотрите, как вам, а?

– А почем?

– 380.

– Я видела там по 350.

– 350 отличная цена! Но у меня вот, смотрите, жил нету. Ни одной! Прослоечки тонкие, мясо молодое. Шашлык получится мягкий, нежный, ах! Во рту будет таять, говорю вам! С дымком да под зелень свежую. Прелесть.

– А почем отдадите?

– А давайте посмотрим, сколько потянет. Давайте?

– Ну-у-у…

– Та-а-ак. Два килограмма и 50 граммов. Отдам за 760. Даже нет – вам за 750. Забирайте! И 50 граммов от дяди Жени вам в подарок, чтобы снова пришли. Сейчас я ваш кусочек в пакет уберу.

– Дядя Женя это кто?

– Я дядя Женя. Как придете снова, сразу спрашивайте дядю Женю. Меня все знают. Самый честный продавец – дядя Женя!

– Ой, да ладно. Какой там дядя, вам и 40 лет нету. Держите вот тыщу.

– С меня сдача 250. Кушайте на здоровье, деток угощайте и снова приходите. Хорошего вам дня, хозяюшка! И нарцисс у вас шикарный! Шикарный нарцисс.

Однако на практике такой подход очень тяжело масштабировать – ему сложно научить, его выполнение крайне затратно контролировать. Приживаются куда более простые вещи. Например, проблематизирующий вопрос «диван или кровать присматриваете?» и аргумент, почему стоит зайти именно в наш салон («у нас самый большой выбор мягких кроватей в этом торговом центре, заходите»). Начните с выработки аргументов, почему нужно зайти именно в ваш салон (читай – потратить на него время). Избегайте банальностей типа «широкий ассортимент», «новая коллекция», «скидки» – скорее всего, у ваших конкурентов все то же самое. Сбор фактуры я начинаю с вопросов:

• ключевые отличия ассортимента и какую потребительскую ценность они создают;

• самые продаваемые позиции – кто и почему их чаще всего покупает;

• товары-трафикмейкеры, чем именно привлекают внимание;

• что пишут в отзывах про магазин и про товары, какие оценки ставят;

• конкурентные преимущества и отличия самой компании.

Ставка на тизеры в продажах

Однажды я решила купить себе фотоаппарат. Самый совершенный, профессиональный, со всеми необходимыми опциями, чтобы снимать лучше всех своих знакомых. Это было много лет назад, когда фотоаппараты еще не были цифровыми. Я тогда работала в найме. Запланировав потратить приличную сумму, я дождалась премии и отправилась за покупкой в самый большой магазин с огромным количеством фототехники и консультантов.

Подойдя к одному из них, я поведала, что планирую купить крутой фотоаппарат, и попросила рассказать о самых лучших вариантах. Спроси меня в тот момент, что я буду делать, если продавец откажется консультировать и не расскажет о характеристиках техники, я бы подумала, что вы сошли с ума. Конечно же, я бы ушла в другой магазин! Мне было нужно разобраться в теме и взвешенно выбрать лучшую модель.

Продавец внимательно оглядел меня с головы до ног. Перед ним стояла кудрявая блондинка в светлой дорогой шубе.

– Да, конечно! Хотите я вам покажу самую популярную модель? – улыбнулся он и погрузился в недра красивой витрины.

Он вытянул оттуда только одну маленькую «мыльницу» золотого цвета и сказал:

– Вот достойный вариант, – далее он произнес название модели. – А знаете, почему именно эта вещь стоит у нас на витрине? Этот фотоаппарат прекрасно снимает, – продолжил продавец, – а главное… – тут он сделал длинную паузу и эффектным движением руки поднял фотоаппарат выше, на уровень глаз, держа его за кожаный ремешок.

Фотоаппарат поворачивался ко мне то одной гранью, то другой и торжественно поблескивал под светом ламп.

– И главное, – повторил продавец, сделав театральную паузу, – посмотрите, как он блестит!

Это было ужасно. Я ощутила себя ничтожной Эллочкой-людоедкой, для которой не нашлось ни одного более умного аргумента. Я вспомнила о своей суперцели – купить лучший профессиональный фотоаппарат – и…

– Да, давайте я его возьму, – тихо проговорила я.

И я до сих пор помню, какое счастье я испытывала от обладания этой золотой вещицей!

Почему-то большинство продавцов считают, что люди принимают решения о покупке рационально, и всегда знают, что хотят. Выявил потребности равно продал.

Но это не так. Люди хотят удивляться и покупать под воздействием впечатлений…

Вот почему так важно научиться использовать тизеры в продажах.

Тизеры (в переводе с англ. «завлекаловка», «замануха») – интригующая фраза, которая притягивает внимание, рождает любопытство и интригу, мимо этой фразы невозможно пройти, хочется узнать больше.

– А знаете, почему именно эта вещь стоит у нас на витрине?

Это вопрос-тизер, он запускает триггер любопытства.

Триггер – психологический феномен, под влияние которого может попасть абсолютно каждый. Это то событие, фраза, слово или эмоция, которые работают как спусковой крючок.

Раз! – и картина мира человека кардинально меняется. То, что ранее он считал невозможным для себя, переходит в категорию возможного. В продажах это работает так: вы уверены относительно какого-либо продукта, что он вам неинтересен.

Вдруг – Щелк! Зажужжало! – происходит что-то такое, после чего вы, возможно, еще не покупаете продукт, но уже начинаете думать о нем: «А это интересно!»

Примеры тизеров, которые можно использовать продавцам в торговом зале:

– Хотите я вам покажу самую популярную модель? – запускает триггер социального доказательства. Хочется узнать, что покупают другие люди.

– О! Вы не представляете, какую новинку мы наконец-то получили – запускает триггер нового.

– Угадаете, в чем секрет популярности именно этой модели? – запускает триггер игры, вовлекает в увлекательный диалог клиента, делает его победителем, узнавшим секрет.

– Хотите удивиться еще больше? Тогда посмотрите на ____ – запускает триггер впечатлений, предвкушения радости от покупки.

Ольга Грищенко | основатель фабрики бизнес-игр F5GAME.RU

Кейс «Экспо-автостоп». Как получить в два раза больше лидов на выставке

Стандартный алгоритм для стендиста – «установите зрительный контакт, улыбнитесь, пригласите». Но в реальности посетители выставки избегают зрительного контакта со стендистами.

Наблюдая за поведением посетителей, вспомнил опыт автостопа в юности: внимание водителя привлекали поднятой рукой. Решил адаптировать жест для работы на выставке.

Сначала – эксперимент с рекламным буклетом: опускал его в поле зрения «прохожего», ловил взгляд, делал плавный приглашающий жест к стенду. Посетитель следовал взглядом за ярким пятном буклета, рассматривал стенд и потом с удивлением смотрел на меня. Зрительный контакт состоялся, можно начать диалог.

Позже заменил буклет пустой ладонью – сработало точно так же. Обучил команду: захват внимания – презентация – отстройка от конкурентов – выявление потребностей – договоренность о контакте после выставки, и все это за 6–7 минут общения.

Итог: вместо привычных 30–50 контактов за три дня – 120 целевых лидов. Руководитель маркетинга удивилась: «Люди как загипнотизированные – переводят взгляд, куда я хочу, и вступают в контакт, когда я этого хочу».

Алексей Урванцев | тренер по речи в бизнесе