Read the book: «Método de negociación»

La dimensión del “problema”: los cuatro triunfos para lidiar con los problemas

Para anticipar mejor los movimientos de negociación como tales, también se deben examinar cuatro triunfos importantes durante la fase de preparación: las motivaciones de los actores, las soluciones negociables en la mesa, las posibles soluciones fuera de la mesa de negociación y, finalmente, las razones para justificar las soluciones.

Motivaciones profundas

Las motivaciones corresponden a las necesidades subyacentes que nos impulsan a la negociación. Estas conciernen, por ejemplo, a algunos intereses que buscamos satisfacer a través de la negociación. El Capítulo 1 presentó la noción de interés y subrayó la diferencia entre interés y posición.

Muchas teorías de negociación establecen el interés como concepto central14, lo que confirma la intuición pionera de Callières. Pero este enfoque se ha traducido en una concepción utilitaria que presenta al negociador como un actor estrictamente racional; de la misma manera la economía clásica asume que sus agentes de mercado se mueven por la racionalidad, por un comportamiento lógico que sigue los intereses que son capaces de definir. En economía, como en negociación, la realidad atempera este modelo bastante simplificado, que no se adapta a negociaciones complejas por al menos tres razones. La racionalidad del negociador tropieza con lo siguiente:

• Principios de ética, que pueden motivar a las personas a mirar más allá de sus intereses. El elevado aspecto de la razón a veces empuja a los negociadores a favorecer opciones que contradigan sus intereses, pero que respeten su conciencia. En relación con la reputación del negociador, la ética se abordará en varias partes de este libro.

• Emociones, que motivan a un individuo a despreciar la razón. A veces, nuestras reacciones escapan a nuestro juicio hasta tal punto que suplantan nuestros intereses e incluso los ignoran, como veremos en el Capítulo 6. Entre las emociones más frecuentes y perjudiciales en la negociación está la ira (“Dejémoslo así, no me importa”); como sentimientos el deseo de venganza (el otro “pagará”), los celos (para obtener “más que la otra parte”), el orgullo, la voluntad de poder, etcétera.

• Sesgos cognitivos y problemas de percepción, que se abordan en los capítulos 5 al 7: incluso sin emociones, nuestro análisis de las motivaciones de la otra persona puede ser engañoso, ya que tendemos a devaluar a la otra parte, a atribuir malas intenciones que pueden estar ausentes, y a rechazar propuestas aceptables.

Callières creía que “la mayoría de la gente actúa de acuerdo con el temperamento más que con la razón”15. La observación a menudo confirma esto. En la negociación, las emociones que pueden estar casi ausentes al principio con frecuencia surgen en el camino y, en sucesivas desviaciones, a veces sumergen completamente los intereses racionales que se identificaron al comienzo. Esto lleva a acuerdos insatisfactorios, si los hay. En una empresa, un conflicto social se originó en demandas precisas de un sistema más legítimo de reclutamiento y evaluación. A medida que surgían las emociones, el conflicto se convirtió en una pelea despiadada entre los representantes de los empleados y el CEO. El objetivo de los primeros había cambiado en el camino; a partir de entonces, cualquier plan que propusiera el CEO fue rechazado. Lo que pedían era su cabeza “que efectivamente cayó” sin mucho progreso sobre el fondo de un posible acuerdo.

Para abordar estos aspectos, aquí van algunas preguntas útiles para reflexionar en la fase de preparación:

• ¿Cuáles son mis motivaciones en esta negociación (mis intereses, así como mis emociones y mis principios éticos)?

• ¿Cuáles son las motivaciones de la otra parte hasta donde puedo adivinar? ¿Cómo puedo imaginarlos poniéndome en el lugar de esta persona (sin proyectar mis valores al hacer esto)?

• ¿Cuáles son las motivaciones de posibles terceros, que están ausentes de la negociación pero que se verían afectados por el resultado?

• Entre todas las motivaciones señaladas, ¿cuáles corresponden realmente a las posiciones que debo analizar con mayor detalle para descubrir las motivaciones subyacentes?

Una vez que se identifican todas las motivaciones presentes, es útil clasificarlas dentro de las siguientes cuatro categorías, ordenadas por dificultad creciente. Tomamos el ejemplo de una negociación entre dos compañías (una fabricante de llantas y otra de autos) que están considerando la construcción de una fábrica en un país emergente:

• Motivaciones compartidas por ambas partes y compatibles entre ellas. Las dos compañías desean expandirse en un nuevo mercado, minimizar los costos de establecimiento y vender sus productos allí. Muchas motivaciones compartidas y compatibles las llevan a una empresa conjunta, donde compartirían un sitio para sus fábricas de automóviles y neumáticos, cruzarían los obstáculos administrativos juntas e, incluso, utilizarían personal y servicios de compra comunes, etc.

• Motivaciones que son diferentes pero compatibles o complementarias: en lo que respecta a la competencia central, a la primera empresa le interesa producir neumáticos, y a la segunda, los automóviles que están listos para ser conducidos. La primera no podría continuar su negocio sin la presencia de autos que necesitan estar equipados con neumáticos, al igual que la segunda no puede continuar construyendo autos sin los neumáticos para equiparlos. Existe así una interdependencia de intereses. De hecho, difieren, pero también se complementan entre sí.

• Motivaciones que son similares pero que compiten o son incompatibles: nuestras dos compañías tienen interés en optimizar su retorno de la inversión y en obtener las mayores ganancias posibles de sus ventas. Si la maximización del ingreso total es un interés común y compatible, los rendimientos separados para cada socio constituyen un interés similar y competitivo. Es necesario determinar el porcentaje que va a cada uno al final: ¿será el 90% para el fabricante de automóviles y el 10% para el proveedor de neumáticos? ¿O el 80% y el 20%? Los problemas de distribución relacionados con este tipo de interés originan las tensiones económicas examinadas en el Capítulo 4.

• Motivaciones diferentes y contradictorias o, incluso, mutuamente excluyentes: el proveedor puede sentir que también le interesa vender los neumáticos en este mercado emergente a un competidor del fabricante de automóviles con el que ha establecido otra empresa conjunta.

El arte de la negociación implica explorar estas motivaciones diversas para expandir las combinaciones óptimas de intereses similares y diferentes. Aun cuando dos negociadores tienen una disputa sobre la misma cosa, es posible llegar a un acuerdo si quieren la misma cosa, pero por diferentes motivaciones (es decir, el Capítulo 1 y el arbusto en Madagascar). El negociador debe primero identificar estas motivaciones y luego buscarlas para encontrar soluciones negociables. Finalmente, es importante reflexionar sobre dos preguntas:

• ¿Cómo priorizamos nuestras motivaciones? Por supuesto, si la otra parte nos pregunta “¿qué es importante para usted?”, sería tentador contestar “todo”. Pero dentro de nosotros, y esto es igual de cierto para la otra parte, hay algunas motivaciones más importantes que otras. Por lo tanto, es esencial clasificarlas en orden de importancia. Este trabajo preliminar debe distinguir entre lo esencial y lo accidental, lo que no podemos transgredir (un interés no negociable) y lo que podemos conceder sin dudar demasiado, si es necesario, para satisfacer el interés de la otra parte o uno de nuestros intereses esenciales a cambio. Esta priorización hará que el futuro intercambio sea más eficiente.

• ¿En qué orden se deben introducir estas motivaciones? Durante la negociación (si solo dependiera de nosotros), ¿cuál es la mejor manera de proceder? El orden de las cuatro categorías, que se acaban de elaborar, ha resultado efectivo en la mayoría de los casos.

Posibles soluciones en la mesa (SEM)

La fase de preparación también debe usarse para imaginar soluciones potenciales que idealmente cumplen con las siguientes cinco condiciones:

1. Las soluciones están destinadas a resolver concretamente los problemas en juego de la negociación.

2. Su objetivo es satisfacer las motivaciones identificadas, idealmente todas las esenciales para uno y la mayor cantidad posible de las del otro.

3. Se pueden discutir con la otra parte en la mesa de negociación.

4. En forma independiente, parecen preferibles a la mejor solución por fuera de la mesa.

5. Conducen a un acuerdo, por lo cual ambas partes podrían apoyarlas.

Estas soluciones pueden proponerse durante las conversaciones, pero es importante no imponerlas sobre las de los demás. Deben seguir siendo soluciones negociables y no convertirse en posiciones que impidan la discusión. Cada motivación identificada permite varias soluciones correspondientes que son negociables en la mesa. Pueden ser tomadas de una variedad de fuentes, y cuando se combinan con las presentadas por la otra parte, contribuyen a la construcción progresiva de un acuerdo. Las soluciones negociables propuestas se relacionan idealmente con las de la otra parte. La superposición progresiva debe llevar a un acuerdo si la solución propuesta al final del proceso satisface las motivaciones respectivas de ambas partes mejor que cualquier otra alternativa fuera de la mesa a la que cualquiera de las partes pudiera llegar sin recurrir a un acuerdo con la otra.

Algunas soluciones en la mesa se logran con facilidad y no se desvían mucho de la preparación. Pero, por definición, las soluciones aceptables para ambas partes no son obvias: si lo fueran, todos los conflictos que surgen se resolverían rápidamente y no tendríamos reuniones prolongadas para alcanzar un acuerdo que satisfaga a todos. Es por esto que la creatividad –“lo que una vez se llamó ‘espíritu fértil’”– acompaña al negociador efectivo. Los acuerdos negociados a menudo se basan en esa calidad que rara vez funciona bien con el estrés y la falta de tiempo. Por lo tanto, es recomendable utilizar una buena parte de la fase de preparación para idear un máximo de soluciones negociables, incluso si otras surgen durante la reunión. Teniendo en cuenta las motivaciones existentes, pueden ser útiles las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las soluciones negociables que yo podría plantear? ¿Cuáles son las más favorables para mí? ¿Cuáles son menos deseables, pero razonables? ¿Cuáles son las menos deseables, pero aún aceptables?

• ¿Cuáles son las soluciones negociables que, imagino, la otra parte podría proponer? ¿Cuáles son las más favorables para la otra parte a mi modo de ver? ¿Y la menos deseable? ¿La meramente aceptable?

• Entre mis soluciones, ¿cuáles puedo calificar de razonables con toda honestidad? ¿Y entre las de la otra parte? ¿Qué soluciones parecerían aceptables para ambas partes? Entre estas, ¿cuáles son las más favorables para mí? ¿Y cuáles parecen ser más favorables para la otra parte sin perjudicarme?

• ¿Qué soluciones negociables podría ofrecer un tercero como último recurso? ¿Cuáles son los parámetros para lo que consideraríamos una solución razonable desde la perspectiva de un tercero?

• Debería ordenar estas diversas soluciones: ¿cuál sería el escenario A (la primera ancla), el escenario B, etcétera?

Las respuestas al segundo grupo de preguntas permiten ver el mundo desde el punto de vista de la otra persona. Las que les siguen son importantes porque satisfacen mi necesidad de ponerme en la posición de la otra persona (empatía), al mismo tiempo que soy consciente del objetivo de servir a mis motivaciones (asertividad)16. Me permiten visualizar una zona de posibles acuerdos para ambas partes. No debería encerrarme para siempre en un mundo de respuestas que solo incluya las soluciones más favorables para mí, sin tener en cuenta las motivaciones de la otra parte. De lo contrario, correría el riesgo de un estancamiento persistente que conduce al fracaso en la negociación y que, también, pone en riesgo mis propios intereses.

Una solución negociable es más interesante si es integradora: satisface una (o varias) de mis motivaciones al mismo tiempo que satisface una (o varias) de las motivaciones de la otra parte. Estas soluciones integrativas son mutuamente aceptables para ambas partes, ya que cada una ve un interés satisfecho. También hay soluciones descritas como distributivas, que no están orientadas a servir los intereses de ambas partes, sino que favorecen a una u otra directamente. Esta distinción entre integrativo y distributivo tiene algunos límites, ya que muchas soluciones tienden a tener aspectos tanto integrativos (ambas partes reciben un dividendo) como distributivos (una parte recibe más que la otra). En la empresa conjunta que se mencionó antes, si una ecuación de producción genera 40 millones de libras esterlinas y la otra genera 20 millones, es obvio que la primera es una solución más integrativa que la segunda. Pero independientemente de cuál se elija, la ganancia generada debe compartirse, y esto abre una pregunta distributiva. Un escenario podría implicar una división de 75/25 % (con 30 millones para la compañía A y 10 millones para la compañía B) y un segundo podría ser 50/50 % (10 millones para ambos), que para la compañía B sería idéntico en términos distributivos.

Una solución satisfactoria en términos de una de nuestras motivaciones puede no ser adecuada desde el punto de vista de la otra parte, y viceversa. El arte de la negociación implica adoptar un enfoque decisivo para optimizar el resultado sin poner en peligro a la otra parte, y combinar las soluciones de ambas partes jugando con las diferentes preferencias, siempre que existan. Si hay una solución mejor para la otra parte y que no cambia nada para mí (o al revés), esta es preferible para ambas partes, ya que asegura más valor. Una solución que nos cuesta poco a nosotros pero que ofrece mucho a la otra parte puede combinarse con otra solución que le cuesta muy poco a la otra parte, pero nos ofrece mucho. Las siguientes preguntas pueden ayudarnos:

• ¿Qué es lo que más importa desde mi punto de vista, pero a la otra persona no mucho?

• ¿Qué no importa mucho desde mi punto de vista, pero le importa mucho a la otra persona?

• Habiendo identificado estas prioridades, ¿en qué compensaciones puedo pensar? ¿Dónde podría hacer concesiones indiferentes para mí y, sin embargo, significativamente beneficiosas para la otra persona? De la misma manera, ¿qué concesiones puede hacer la otra parte que son insignificantes para ella, pero muy significativas para mí?

Estas combinaciones y compensaciones hacen que la negociación sea un mecanismo para crear valor, en lugar de simplemente dividirlo. El Capítulo 4 lleva esta idea más allá. Para fomentar la creatividad en la búsqueda de soluciones negociables, una sesión de tormenta de ideas valdría la pena, especialmente si se participa en la preparación del grupo.

Este método de intercambio de ideas también es útil para crear varios escenarios posibles para el proceso de negociación, pero con dos condiciones. Por imaginativas que sean las soluciones negociables, deben pasar las siguientes dos pruebas.

• Deben ser realistas. Después de encontrar una cantidad máxima de soluciones posibles, debe sometérselas a una verificación de la realidad. ¿Son legales estas soluciones? ¿Técnicamente viables? ¿Tenemos los recursos (financieros, materiales, humanos) y el tiempo para implementarlas?

• Deben respetar el mandato. Cuando negociamos en nombre de otra persona, nuestro mandato puede dictar o prohibir ciertas soluciones. Es imperativo tener en cuenta esta obligación y, si es necesario, suspender la negociación para volver al director y demostrar que las restricciones actuales del mandato no proporcionan un margen de maniobra suficiente.

Una vez que se presenten todas las soluciones negociables, es aconsejable reflexionar sobre dos elementos adicionales para abordar problemas sustantivos y validar soluciones negociables: primero, todas las soluciones disponibles fuera de la mesa de negociación, la mejor de las cuales indica el límite de lo que es aceptable como una solución negociable; segundo, los criterios para decidir si una solución es aceptable o no desde la perspectiva de la otra parte, en otras palabras, las razones o los principios que se utilizan para anclarlas.