А как же качественные показатели – возможно ли контролировать также такие? С использованием Битрикс24.CRM (а также интеграцией с CRM телефонии, электронной почты и других цифровых каналов коммуникации), руководитель отдела продаж вполне реально может осуществлять и такой контроль. К числу качественных критериев, которые может оценивать РОП, стоит отнести:
1. Конверсию на различных этапах воронки продаж – каждого менеджера индивидуально и всего отдела в целом. Этот относительный показатель достаточно важен, так как характеризует способности продавца управлять бизнес-процессом продаж и проводить клиента по воронке продаж. Если, к примеру, конверсия лидов в сделки (речь не об оплатах, а именно о стадии Сделка в CRM) у продавца будет низкой – это наглядно покажет, что менеджер не умеет использовать интерес клиента к продукции компании должным образом. Если клиенты будут «застрявать» на первых этапах воронки продаж, можно будет понять, что продавцу не хватает переговорных навыков или умения закрывать сделки.
2. Соблюдение менеджером этапов продаж. В тех случаях, когда менеджер своим волевым решением переносит сделку на этап переговоров или выставляет счет, не выявив даже первоначальные потребности клиента, РОП должен вмешаться.
3. Соблюдение сроков нахождения сделки на определенных этапах продаж. Такие нормативные сроки устанавливает руководство компании или непосредственно РОП – и если видно, что продавец не влияет на своих заказчиков, и терпеливо ждет, пока они сами начнут действовать, то воздействие необходимо оказывать по отношению к самому продавцу.
4. Качество переговоров и соблюдение стандартов общения с клиентами. Для того чтобы можно было вообще говорить о таком анализе, необходимо взять под контроль каналы коммуникации менеджеров с клиентами – для чего нужна CRM-система. Если менеджеры звонят клиентам по телефону (или получают входящие звонки), то РОП не сможет стоять у них за спиной и слушать каждый диалог. Однако если в вашей компании используется (или будет использоваться) система записи телефонных звонков (с помощью Битрикс24.CRM, к примеру), то у РОП будет возможность выборочного прослушивания отдельных звонков. На основании этого он сможет давать обратную связь и рекомендации своим продавцам о совершенствовании переговорных навыков, отмечать успешные и неудачные кейсы. Точно так же можно проводить выборочный анализ общения менеджеров по продажам с клиентами по электронной почте и в других цифровых каналах коммуникации – в Битрикс24.CRM будут храниться истории переписки с каждым отдельно взятым заказчиком.
5. Соблюдение менеджерами правил предоставления клиентам специальных условий (скидок, рассрочек платежа и т. д.). Это достаточно важный фактор, который нельзя отдавать «на откуп» менеджерам по продажам – иначе они начнут давать скидки (или возможность купить без предоплаты) налево и направо, с целью заключения максимального количества сделок. В отделе продаж (и компании в целом) должны быть разработаны и утверждены правила, согласно которым клиенты могут получить от менеджеров льготные условия сделки – а РОП должен контролировать, насколько продавцы придерживаются этих правил, и не давать им возможности нарушать их.
На основании анализа количественных и качественных действий менеджеров по продажам и отдела продаж в целом, руководитель отдела сможет оказать правильное и эффективное влияние на работу своего подразделения. Чем больше информации о действиях продавцов будет у РОП, и чем нагляднее будет эта информация, тем прозрачнее и объективнее будет процесс управления отделом продаж. И, конечно же, зная все силы и слабости своих подчиненных в бизнес-процессе продаж, руководитель отдела сможет качественно мотивировать своих подчиненных добиваться более высоких целей. Но для этого руководитель должен также правильно оценивать текущие результаты работы отдела продаж.
К результатам отдела продаж можно отнести следующие показатели:
1. Выручку от продаж (сумму поступлений от продаж на счет или счета компании).
2. Сумму заключенных продавцами сделок (фактический результат продаж) – этот показатель будет отличаться от первого в тех случаях, когда клиенты рассчитываются с вашей компанией не по стопроцентной предоплате, а имеют возможность рассрочки платежа. Поскольку так бывает достаточно часто, то стоит оценивать этот показатель отдельно (и именно его РОП будет видеть в CRM-системе прежде всего).
3. Динамику выполнения индивидуальных и команды планов по продажам – здесь РОП будет видеть, каков процент выполнения плана у каждого отдельно взятого продавца и всего отдела в целом. Для этого, конечно же, в отделе продаж должно существовать такое планирование в принципе.
4. Количество заключенных договоров (или выигранных сделок) и количество полученных оплат от клиентов. Также может рассматриваться объем отгруженной продукции или оказанных услуг (с количественным или временным измерением).
5. Текущая дебиторская задолженность (мы говорили о том, что во многих компаниях клиенты не платят полную сумму при покупке, поэтому этот показатель также важно контролировать), и ее динамика..
6. ARPA (средний чек). Мы уже говорили о данном показатели, когда обсуждали планирование продаж. При снижении среднего чека, РОП должен проанализировать причины такого результата – возможно, речь идет об увеличении скидок или росте продаж наиболее недорогой продукции, что не всегда выгодно компании.
7. LTV (Lifetime-value, или пожизненная ценность клиента). Этот показатель показывает совокупный доход, который приносят отдельные клиенты за всю историю взаимодействия с ними. Рост такого показателя будет говорить о стабильности покупок постоянных клиентов вашей компании, снижение – об обратном процессе, что регулярные заказчики перестают покупать, и на это нужно реагировать.
8. Объем Upsell (продажи дополнительных услуг или товаров) – важен в том случае, когда у вашего предприятия есть какой-то флагманский продукт (или несколько основных товаров), и отдельная группа дополнительных товаров, которые могут быть предложены покупателю после покупки основной продукции. К примеру, на автозаправках вам продают топливо для автомобиля, однако вы также можете купить жидкость омывателя или чашку кофе (в ожидании заправки бака). Продажа дополнительных продуктов, как правило, приносит не очень большую выручку (например, до 10–15 процентов валовой выручки от продаж), однако имеет очень высокую маржинальность, и может повысить прибыль от продаж..
Конечно же, в зависимости от вашего бизнеса и его специфики, таких показателей может быть гораздо больше. Кроме того, их также требуется детализировать (по каналам и типам продаж, географическим регионам и товарным категориям, продажам новым или регулярным клиентам, и так далее). В зависимости от того, совпадают ли текущие показатели продаж с плановыми или нормативными, руководитель отдела продаж может либо быть спокоен (если совпадают или опережают), или должен будет активнее работать со своим отделом, чтобы быть по-настоящему управляющим процессом продаж. Держать руку на пульсе событий – ключевая ответственность руководителя отдела продаж.
Мотивирование персонал
Системе мотивации отдела продаж посвящена отдельная, девятая глава этой Книги. Поэтому мы не будем раньше времени открывать вам все тайны (в конце концов, ничто не мешает вам сейчас самостоятельно перейти к чтению девятой главы) – а обсудим лишь те моменты, которые касаются роли РОП в мотивировании отдела продаж.
Должен ли руководитель быть лидером? Какой стиль управления ему стоит выбрать – авторитарный или демократический? Насколько часто РОП должен хвалить своих подчиненных, и как часто – ругать.
Универсальных ответов на эти вопросы нет. Одно достоверно точно – именно руководитель отдела продаж несет основную ответственность за высокую мотивацию своих подчиненных в достижении командных и индивидуальных целях. Для того чтобы это было возможным, РОП должен использовать следующие инструменты:
1. Систему планирования и целеполагания. Задача РОП – поставить точные и понятные сотрудникам отдела продаж цели и задачи, и постоянно (еженедельно и даже ежедневно) следить за их достижениями. Если сотрудники отдела продаж не знают свои индивидуальные планы продаж или другие нормативные показатели (количественные или качественные) – то задачей РОП является своевременно предоставить им такую информацию, объяснить и убедить продавцов в реалистичности и необходимости выполнения таких планов.
2. Утвержденную в компании систему мотивации персонала. В идеале участие РОП в разработке такой системы, но даже если ему придется иметь дело с уже согласованной моделью вознаграждения и поощрения продавцов, ему нужно следить за ее неукоснительным выполнением. В этом смысле руководитель отдела продаж является своего рода гарантом перед своими продавцами, что компания выполнит свои обязательства (как материальные, так и нематериальные) перед ними при достижении определенных показателей продаж. РОП должен быть посредником между продавцами и руководством компании, и контролировать своевременное и объективное начисление всех финансовых вознаграждений, и реализацию нематериальных (публикацию рейтингов, вручение дипломов, и так далее). Если что-то вдруг пошло не так (несвоевременные выплаты, неотмеченные вовремя и должным образом успешные продавцы), именно РОП должен первым стараться повлиять на ситуацию. В глазах своих менеджеров по продажам, РОП является тем человеком, который не только ставит цели (порой – очень вызывающие), но и следит за тем, чтобы достижение этих целей сопровождалось должным вознаграждением и поощрением.
3. Систему регулярной обратной связи и повышения квалификации продавцов. Миссия РОП – обучать, подсказывать, направлять продавцов, с помощью обратной связи об их количественных и качественных действиях. Наихудшая ситуация, которая может быть в отделе продаж – когда РОП не влияет на своих продавцов, не помогает им совершенствовать навыки продаж, не исправляет их ошибки. Но у вас же не так.
4. Регулярные собрания коллектива – еженедельные или даже ежедневные планерки на 30–60 минут, в течение которых РОП и обсуждает с отделом актуальный статус достижения отделом поставленных целей и планов, корректирует действия своих продавцов и намечает новые задания, которые помогут отделу добиться целей, а также дает необходимую обратную связь для повышения квалификации продавцов и совершенствования ими тактик продаж и переговорных навыков.
Подведя итоги главы об управлении отделом продаж, нужно сделать следующие выводы:
1. Наиболее эффективное управление отделом продаж происходит тогда, когда в компании есть четкий набор метрик, по которым будет оцениваться эффективность отдела продаж.
2. По этим метрикам нужно отслеживать работу отдела не только по итогам месяца, но и (там, где это возможно), еженедельно или ежедневно.
3. Лучшим помощником как руководителя отдела продаж, так и менеджера для такой отчетности становится CRM. Битрикс24.CRM даст возможность и видеть актуальную и достоверную информацию о том, что происходит в отделе продаж, и качественно управлять отделом или индивидуальной работой продавцов на базе такой информации.
Глава 8. Финансовая дисциплина отдела продаж
В этой главе мы с вами поговорим о том:
1. Как сделать так, чтобы клиенты платили вовремя.
2. Как контролировать скидки и бонусы, которые менеджеры предоставляют клиентам.
3. Как организовать качественную работу с документами, которые сопровождают сделки в вашей компании.
В целом эта глава о том, как поддерживать финансовую дисциплину в отделе продаж. Для начала давайте определимся с термином – что же такое «финансовая дисциплина»? Это строгое соблюдение правил установленных правил приема и оформления оплат от клиентов, согласования условий финансового сотрудничества с клиентами.
Почему это важно? Ваше предприятие может производить прекрасную продукцию или оказывать замечательные и полезные услуги, которые будут востребованными на рынке. От покупателей не будет отбоя – и на бумаге, в отчетах и в документах объем продаж в вашей фирме будет большим и привлекательным. Но при этом на расчетном счете или в кассе предприятия может оказаться пусто. Как же так?
Поскольку вы читаете Книгу об отделе продаж, то абсолютно понятно, что речь пойдет не о каких-то незапланированных затратах, которые привели к такому состоянию. Нет, предприятие может также терять деньги в результате действий своих продавцов. Рассмотрим причины, которые приводят к этому:
1. Отсутствие контроля над дебиторской задолженностью клиентов.
2. Предоставление несогласованных скидок или специальных условий поставок на усмотрение продавцов.
3. Неправильное, некачественное или несвоевременное документальное оформление сделок.
1. Работа с дебиторской задолженностью
Ни для кого не секрет, что конкуренция на большинстве современных рынков только возрастает. В результате далеко не все продукты покупатели готовы покупать по стопроцентной предоплате – и даже в розничных сетях или торговых центрах сегодня можно достаточно просто оформить покупку в кредит или в рассрочку. Мы не будем исследовать механизмы работы финансовых и кредитных организаций, и остановимся только на ситуациях, в которых покупатель получает отсрочку платежа (или возможность внести только частичную предоплату, с погашением остальной части стоимости товара в течение определенного времени). Поразительно – но огромное количество современных предприятий (вне зависимости от рынка, на котором они работают) сегодня не умеют должным образом контролировать ситуацию с дебиторской задолженностью (долгами своих клиентов за уже отгруженную продукцию или оказанные услуги). Кассовый разрыв (недостаток финансовых средств у предприятия, когда оплаты от клиентов не приходят своевременно) часто происходит не только из-за неумения финансового департамента качественно планировать бюджет, а именно на уровне отдела продаж.
Для того чтобы продавцы должным образом контролировали финансовую дисциплину в своем отделе, необходимо придерживаться строгого правила – сделка состоялась тогда, когда поставщик или продавец получил полный расчет от клиента. На практике же менеджеры по продажам считают свое дело сделанным в тот момент, когда покупатель подтвердил свое намерение купить, и (если условия компании позволяют ему это сделать), внес первоначальный платеж за свою покупку. Все, что происходит с дальнейшими платежами, продавцы могут отслеживать не настолько внимательно или не проявлять достаточную настойчивость в работе с такими клиентами. Для того чтобы этого избежать, рекомендуется придерживаться следующих правил:
1. Сотрудники отдела продаж должны быть в обязательном порядке проинформированы (под роспись) об условиях предоставления клиентам отсрочек или рассрочки платежа.
2. Отсрочка платежа или рассрочка может быть предоставлена клиенту только при наличии подписанного Договора (либо приложения к Договору), в котором строго указаны условия погашения задолженности и ответственность покупателя, если данные условия будут нарушены с его стороны. Такой ответственностью могут быть различные штрафы, пеня за просрочку. На практике большинству предприятий не приходится сталкиваться с необходимостью использования таких санкций по отношениям к клиентам – однако есть достаточное количество судебных прецедентов (когда долги приходится возвращать через суд). И если менеджер отдела продаж не позаботился об информировании клиента о таких условиях, то отношения с клиентом могут быть испорчены навсегда. А в целом же, именно наличие четко прописанных обязательств обоих сторон друг перед другом делает любой Договор не формальностью, а важным документом.
3. Ответственность за своевременное согласование и подписание документов, которые регламентируют предоставление клиентам условий отсрочки или рассрочки платежа, несут именно сотрудники отдела продаж (поскольку документальное оформление является неотъемлемой частью многих сделок). На практике некоторые продавцы предпочитают «перебросить» такую ответственность на юридический отдел, бухгалтеров или других сотрудников – РОП должен следить за тем, чтобы его менеджеры понимали и соблюдали свою ответственность.
4. Планы продаж компании должны включать в себя отдельные финансовые планы по погашению дебиторской задолженности (в соответствии с согласованными Договорами условиями), эти планы должны контролироваться со стороны менеджеров отделов продаж, сопровождающих работу с данными клиентами, а также со стороны руководителя отдела. И, конечно же, РОП и его подчиненные должны проводить регулярную работу с клиентами, за которыми числится дебиторская задолженность, чтобы эти планы выполнялись. Речь, конечно же не идет о работе «вышибалами» – менеджер отдела продаж должен своевременно уточнять у таких клиентов планы по оплатам, проверять, нет ли с выполнением этих планов каких-либо проблем со стороны клиентов, а при наличии таких проблем – оперативно информировать руководителя отдела продаж. РОП, в свою очередь, должен взаимодействовать с теми структурными подразделениями компании, которые отвечают за финансы, и предоставлять им актуальную и корректную информацию о статусе просроченной дебиторской задолженности.
5. Менеджеры отдела продаж должны владеть информацией об оплатах, которыми клиенты погашают дебиторскую задолженность – либо отсутствии таковых оплат. Это можно реализовать непосредственно в CRM. В Битрикс24.CRM есть возможность интеграции данных о выставленных счетах с популярной системой 1С, и выгрузка в CRM информации о всех оплатах, которые поступили по таким счетам), что будет наиболее удобным вариантом – но можно также и обеспечить регулярный доступ к реестру должников или данных об оплатах клиентов руководителю отдела продаж и менеджерам. РОП может также проставлять своим сотрудникам задачи, связанные с необходимостью уточнить статус погашение задолженности – и такие задания будут отображаться непосредственно в Битрикс24.CRM. Продавцы будут наглядно видеть, с какими клиентами и в какие сроки им необходимо связаться.
6. В случае возникновения серьезных рисков того, что задолженность не будет погашена клиентом (частично или полностью), РОП должен лично подключаться к работе с таким клиентом, и (в зависимости о наличии у него таких полномочий) либо самостоятельно инициировать взыскание долга в судебном порядке, либо согласовывать данный вопрос с юридическими или финансовыми службами компании, либо находить (совместно с клиентом и ответственными за финансы подразделениями собственной фирмы) варианты реструктуризации долга или изменений условий выплаты.
7. По итогам отчетного периода (месяца, квартала, года) необходимо обязательно обсудить в отделе продаж ситуацию, связанную со сложными случаями по погашению дебиторской задолженности конкретными клиентами, и принять меры не только по решению таких ситуаций, но и по предотвращению подобных случаев в будущем..
Помните, что сама по себе дебиторская задолженность не является каким-то негативным фактором – если ваша компания точно спланировала свою финансовую деятельность, и понимает, как и из каких источников будет покрывать недостающие оборотные средства. Проблемой является просроченная дебиторская задолженность – и с этой проблемой должны бороться, в первую очередь, именно продавцы.