Разумный рост. Система обучения и развития своей команды

Определение стадии исследователя

Исследователь – это первая стадия на S-образной кривой обучения. Пункт назначения – это вершина S, путь к этой вершине – это кривая. Как исследователь, сначала вы потратите время на оценку потенциала различных кривых и принятие решения, на какую из них вы хотите совершить прыжок.

Сейчас я здесь.

Хочу ли я здесь находиться?

Стадия исследователя – это когда вы задумываетесь над пунктом назначения, даже если вам кажется, что пункт назначения сам выбрал вас, как это иногда бывает. Это когда вы проводите предварительную работу, прежде чем приступить к действиям, чтобы не оказаться на вершине S-образной кривой, которая вас вовсе не интересует.

Неспособность провести исследование и сделать осознанный выбор в жизни приводит к кризису четверти жизни, ее середины или даже на восьмом десятке. Вы можете довериться любому приливу, но разумный рост требует, чтобы и капитан, и потерпевший кораблекрушение самостоятельно выбирали себе корабль.

Что вы хотите исследовать? Вы спокойно отказались от мысли, что все еще можете изменить свою жизнь или научиться чему-то новому? Или у вас есть целый список идей, которые вам не терпится осуществить?

Возможно, вы задумываетесь о смене работы, хотите начать бизнес, жениться, завести детей. Или вы увлеклись идеей волонтерства, хотите сделать пожертвование в адрес благотворительной организации или просто планируете отпуск. Вы могли бы взять в руки гитару, освоить приемы игры на ситаре, танцевать чечетку для TikTok, ухаживать за садом, готовить или создавать кулинарные шедевры на летней кухне.

Возможно, вы хотите научиться инвестировать, найти подходящую религию, поклеить обои в комнате или обучить старого пса новым командам. Может быть, вы хотите что-то в себе улучшить – развить терпение и стать более внимательным, жизнерадостным или открытым. Все эти начинания сродни путешествиям: они не могут увенчаться успехом без капитана.

Исследование имеет ключевое значение для любого процесса, поскольку оно помогает нам выбрать один из поразительного множества возможных вариантов. Большинство из нас не страдают от недостатка возможностей. Избыток вариантов парализует и заставляет людей подвергать сомнению любые решения еще до того, как принять их. Несколько десятилетий назад в продуктовых магазинах продавалось около восьми тысяч товаров. Сегодня эта цифра увеличилась до сорока семи тысяч. Барри Шварц, профессор социологии в колледже Свартмор и автор книги «Парадокс выбора», объясняет, что «изобилие выбора может усложнить принятие решений», что приводит к бездействию или переносу принятия решений на более поздний срок из-за неопределенности и разочарования.

Если «вы принимаете решение из-за боязни выбрать что-то одно из огромного множества вариантов (Fear of Better Options), скорее всего, за вашим выбором последует разочарование, потому что вам кажется, что если вы выберете не лучшее, то лучшее ускользнет от вас навсегда»^[14].

Если мы даже к выбору стирального порошка подходим чересчур рационально, неудивительно, что принятие сложных решений в отношении образования, карьеры и жизненных целей может привести к эмоциональному выгоранию. Существуют целые отрасли для того, чтобы помогать компаниям выбирать один вариант из множества возможных. Мы сами делаем выбор каждый день.

Взять, к примеру, покупку машины – для решения этой сложной умственной задачи необходимо взвесить все за и против. Что уж говорить, когда дело доходит до принятия особенно важных решений в отношении личной жизни или работы. Префронтальная кора, часть мозга, которая отвечает за выбор одного варианта из множества возможных, не обладает неограниченной вычислительной мощностью и не может бесконечно сопоставлять все, что мы могли бы сделать, с тем, что мы уже делаем. Для этого требуется огромное количество энергии. Чувствуете усталость? Опустошение? Это вполне закономерно.

Помимо этого, мы застываем в страхе. Изучение новой S-образной кривой обучения сопряжено с переживанием неопределенности. Мозг любит узнавать новое, но когда нового слишком много, лимбическая система, функция которой заключается в обнаружении угроз и реагировании на них, подает сигнал тревоги. Эта система отвечает за эмоции и интуицию и обычно называется рептильным мозгом.

Ответом организма на такие предупреждения системы являются стресс (за дело берется кортизол) и состояние повышенного возбуждения (спасибо адреналину), которые заставляют нас преувеличивать негативные последствия событий. «Зачем мне исследовать новую S-образную кривую? В жизни столько всего может пойти не так!» Негативная энергия и страх заставляют нас еще более осторожно относиться к риску. Чтобы защитить себя, мы отвергаем новое (это одна из причин, по которой рептилии не становятся великими руководителями), мы перестаем расти.

Умение замедляться и ускоряться

Понимание сущности S-образной кривой в целом снижает уровень беспокойства, страха, разочарования и нетерпения, подобно тому, как карта или навигатор помогает нам ориентироваться на незнакомой местности и чувствовать себя уверенно. Это осознание поможет вам стать исследователем и начать свое путешествие.

На этапе исследования все процессы протекают медленно. Это может быть неприятно, и вот почему:

• Время для нас как будто замедляется, когда фокус нашего внимания перемещается на что-то новое. Когда мы преимущественно заняты знакомыми задачами, нам кажется, что время проходит быстро. Нашему мозгу практически ничего не нужно обрабатывать и запоминать. Однако если мы делаем что-то новое, мозг записывает, создает воспоминания о новом опыте. Нам кажется, что время замедлило ход. Это знание частично объясняет, почему в детстве, когда все для нас было в новинку, нам казалось, что время шло медленнее, чем когда мы повзрослели, и мозг сжимает год обычной жизни в несколько запоминающихся моментов^[15].

• Принятие решений – это тяжелая работа. Эта часть кривой может быть утомительной. Мы изучаем множество вариантов, чтобы решить, на какую S-образную кривую хотим запрыгнуть, будь то новая роль или новое поведение. Нужно проводить анализ одновременно с нашими обычными повседневными делами, и потому часто пребываем в состоянии когнитивной перегрузки. Это как стоять в пробке.

• Прогресс незаметен. Наш мозг только создает воспоминания и нейронные карты, они пока не готовы. Этот ключевой момент можно продемонстрировать при помощи одной простой аналогии. Я называю ее «кувшинкой обучения». Чтобы прорасти, плоды кувшинок, образующиеся из семян, пускают корни на илистом дне под водой. С самого дна сквозь воду к солнцу тянется стебель. Этим важнейшим первым шагам часто не придают значения – они скрыты под поверхностью и остаются незамеченными. Медленный процесс. Как только стебель достигнет поверхности, на нем появятся уникальные листья круглой формы, а затем и цветы. Тем временем корни уходят глубже в ил, выпускают все больше стеблей, листьев и цветов и формируют целую систему. Буквально так формируется и система нейронных сетей в нашем мозге. Процесс начинается с малого и протекает медленно, почти незаметно, но рост ускоряется по мере того, как развивается наше исследование. Подобно кувшинкам на воде, результаты нашего роста становятся заметными лишь со временем. Источник этого роста в мозге остается скрытым, словно корни, уходящие в самое дно. Но на поверхности мы все равно видим прекрасные цветы. Мы знаем, что развиваются и наши нейронные сети, потому что со временем начинаем замечать результат в жизни. Пока прогресс неочевиден, мы можем чувствовать неуверенность и беспокойство. Почему ничего не меняется? Возможно, у нас начнут опускаться руки. «Мне казалось, что я хочу этого, но, божечки мои, как это сложно!» Возможно, мы даже захотим пропустить этот этап. «Я хочу расти! Зачем мне тратить время на изучение?»^[16] Чувствовать себя на дне – это нормально для исследователя. Простое понимание того, что математика S-образной кривой обучения диктует свои правила и какие-то процессы действительно должны казаться замедленными, может снизить уровень беспокойства и нетерпения. Принятие этой идеи позволяет нам сфокусироваться на активном исследовании новой S-образной кривой без разочарований и не отказаться от этой идеи, ведь результаты появятся не сразу.

Марко Трекроче, директор по информационным технологиям Four Seasons, – первый IT-директор этой международной сети отелей класса «люкс»^[17]. На протяжении последних лет до того как занять эту должность, Марко часто менял работу. Он занимался разными частными контрактами, какое-то время работал в нескольких небольших предприятиях, но, по его словам, «все это было не то». Этот длительный период исследования был неудобным – медленным, – но в конечном счете плодотворным. Сеть Four Seasons попала в короткий список компаний, в которых Марко хотел бы работать.

Его первым начальником в Four Seasons был Джон Дэвисон, на тот момент финансовый директор. Джон не давил на Марко фразами типа «это нужно было сделать еще вчера», как это делают многие руководители, а призывал его не торопиться, знакомиться с компанией и сотрудниками, параллельно отмечая, что нужно сделать, и выстраивая план в своем темпе. В течение первых шести месяцев Марко налаживал контакты и начал помогать различным отделам и подразделениям сети в принятии важных решений в области IT. Затем появились наброски пятилетнего плана развития.

Одной из первых серьезных задач Марко был выбор нового программного обеспечения для отдела кадров. На момент его прихода в Four Seasons это решение обсуждалось уже больше года. Когда Марко взял на себя руководство, в компании четко прослеживалась тенденция выбора проверенной платформы. Марко же предпочел Workday, относительно новое ПО на основе облачных технологий. Four Seasons стала 178-м клиентом компании. Марко сказал:

«Для меня было совершенно очевидно, что это правильный путь, но потребовалось некоторое время, чтобы все приняли это решение. Время, потраченное на выстраивание отношений, выявление потребностей и развитие доверия, окупилось с лихвой. Оглядываясь на десять лет назад, я понимаю, что это решение действительно изменило бизнес».

Марко считает, что, когда в компанию приходит новый сотрудник, у него возникает ощущение, что «нужно действовать быстро, нужно проявить себя, нужно быстро меняться». Совет его руководителя Джона звучал иначе: «Не торопитесь, налаживайте контакты, знакомьтесь с людьми». Джон, на сегодняшний день генеральный директор Four Seasons и лидер разумного роста, понимал, что Марко находится в точке старта на кривой развития в роли IT-директора, и дал ему время побыть на стадии исследователя, даже если это означало, что он не сразу увидел результаты. Джон был уверен, что в илистом дне прорастут корни.

Ключевые вопросы исследователя

Чтобы решить, стоит ли и дальше исследовать какой-либо участок, исследователь должен ответить самому себе на эти семь вопросов.

1. ПОСТАВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ ДОСТИЖИМЫ?

Верю ли я, что смогу их достичь?

Писатель начала двадцатого века Невилл Годдард говорил: «Драма жизни – это психологическая драма, и автор ее – ваши убеждения. Ваши убеждения неизбежно управляют всеми вашими сознательными и подсознательными движениями и фактически диктуют ход событий»^[18].

Наше отношение к цели, выражаемое фразой «если получится…», часто указывает на то, что мы считаем цель недостижимой и, что закономерно, не достигаем ее. Если вместо этого человек настроен оптимистично и говорит себе: «Я так счастлив, что у меня все получилось», как будто уже достиг желаемого результата, – он начинает верить, что даже самая смелая фантазия основана на зернышке истины. На стадии исследователя вы спрашиваете себя: «Могу ли я представить себя на этом месте?»

Иногда между мечтой и реальностью существует пропасть, которую нужно преодолеть. Мы знаем, что наши убеждения управляют нашим движением. Так что же мы можем сделать для того, чтобы «если получится» превратилось в «у меня получилось»? Хотя, бесспорно, некоторые цели недостижимы, мы располагаем почти неограниченными возможностями в этой жизни. Главное – верить и действовать исходя из собственных убеждений.

Еще раз процитирую Шекспира: «Делайте вид, что у вас есть добродетель, если ее у вас нет», или, перефразируя:  «Притворяйся, пока не добьешься своего».

В 2000 году Маркус Уитни переехал в город Нэшвилл штата Теннесси^[19]. Ему было двадцать четыре года, он бросил Университет Вирджинии. «У меня был годовалый ребенок и беременная жена, и я работал официантом шесть с половиной дней в неделю, – сказал он мне. Его семья жила в крошечной комнатушке. – У меня не было большой свободы действий, мне ничего не давалось легко».

Однако у Маркуса была точка страта: «Когда мне было девять лет, мой покойный дядя Отис, который был программистом в IBM, подарил мне персональный компьютер PCjr… Я выучил язык программирования (BASIC) и освоил основные принципы работы компьютера». В детстве он мечтал стать программистом и считал, что эта мечта могла открыть перед ним путь к лучшей жизни.

Но прошло пятнадцать лет, и его навыки работы с компьютером совершенно устарели. Тогда Маркус начал читать книги по программированию в перерывах между работой в ресторанах. После двенадцатичасовых смен на работе он проводил еще четыре часа дома за компьютером. Он откликался на сотни вакансий, но без особого успеха. Было нелегко визуализировать цель, но почувствовав себя загнанным в угол, Маркус оставил позади множество ненужных рассуждений, которые мешали ему двигаться вперед. В своей книге Create and Orchestrate (с англ. «Создать и организовать») Маркус описывает, как ему удалось преодолеть стадию исследователя, которая отличается столь медленным течением:

«Здесь было что-то большее, чем просто усердная работа. За всем этим стояло критическое мышление… Не было никаких гарантий, что я смогу успешно осуществить этот переход. Я должен был привести ум в такое состояние, которое бы способствовало моим начинаниям. Я достиг этого состояния не с мыслью о том, что становлюсь программистом, а с идеей, что я уже программист. Это различие важно учитывать. Представляя себя программистом, я избавился от ограничивающих убеждений и сомнений относительно собственных возможностей. Я никогда не говорил, что я великий или хороший программист. Я просто представлял себя программистом. Вот такая хитрость. Я представлял себя тем, кем хочу быть, с расчетом на то, что я действительно стану этим человеком. И это сработало»^[20].

Первый заказ как программист Маркус Уитни выполнил по бартеру. Его жене нужна была акушерка, а акушерке нужен был веб-сайт. На том и договорились. Год спустя, в 2001 году, Маркус устроился на свою первую работу в IT. В 2003 году он стал пятым сотрудником в компании, которая занималась рассылками по электронной почте, а позже была продана более крупной фирме. Клинт Смит, основатель компании и бывший руководитель Маркуса, хорошо его помнит: «Маркус всегда был на шаг или два впереди – поэтому именно он руководил всеми инженерными работами».

Несколько запусков, два провала, огромное желание, настойчивость – и двадцать лет спустя Маркус Уитни является основателем Jumpstart Nova, первого в Америке венчурного фонда, который занимается инвестициями в области здравоохранения темнокожего населения. Маркус – генеральный директор Health: Further, компании, которая оказывает консультационные услуги по вопросам стратегии в области здравоохранения, а также соучредитель и совладелец футбольного клуба «Нэшвилл» из одноименного города штата Теннесси, который выступает в высшей лиге.

Если мы готовы проделать тяжелую работу и изменить наши убеждения, мы начнем верить, что наша цель достижима^[21]. Вера – это то, с чего начинается путь исследователя.

2. ЛЕГКО ЛИ ИСПЫТАТЬ ИДЕЮ?

Существует ли простой способ понять, хочу ли я быть на этой конкретной S-образной кривой обучения? Если я решу остаться на этой кривой, будет ли мой темп на начальном этапе стабильным?

В 2019 году я решила, что хочу стать сильнее физически. Вариантов было много – я могла присоединиться к экспедиции на Эверест, стать бойцом смешанных единоборств в UFC или заняться бегом. Оставим в стороне вопросы целесообразности и реалистичности этой затеи (вряд ли вы можете представить меня в роли бойца UFC) и подумаем, есть ли простые способы понять, хочу ли я запрыгнуть на одну из этих кривых физического развития? Из всех трех вариантов бег, безусловно, самый простой. Я убедилась в этом лично. Я решила бегать пять минут в день в течение недели, чередуя тридцать секунд бега и тридцать секунд ходьбы.

Спустя неделю у меня было достаточно информации, чтобы понять, что я хочу запрыгнуть на S-образную кривую бега, и моей целью стало хотя бы один раз пробежать 5 км. После этого мне нужно было определить свой темп на начальном этапе и понять, как быстро я буду увеличивать время и дистанцию, которые пробегаю каждый день. Пять минут на первой неделе, десять минут на второй неделе, до пятнадцати минут на третьей неделе?

Для меня это было слишком амбициозно. Я хотела сформировать устойчивую и долгосрочную модель поведения, которое эволюционировало бы от сознательного, представляющего вызов, к естественному и автоматическому. Я остановилась на наращивании темпа небольшими шагами – каждый раз увеличивала время бега на десять секунд. Вполне приемлемый уровень усилий. Разум твердил: «Я могу это сделать! Я сделала это вчера!» – даже в те дни, когда мне хотелось просто свернуться калачиком в кресле с одной из наших кошек.

Мне потребовалось около восемнадцати месяцев, чтобы достичь вершины S-образной кривой бега на 5 км, но поскольку я поставила вполне реальную цель в точке старта и уверенно продвигалась вперед, я взяла эту высоту. Теперь я бегаю три раза в неделю. Эта затея переросла в автоматизм. Я больше не думаю о беге как о каком-то отдельном занятии. Я живу этим. Бег – это часть меня^[22].

Найдите простые и легкие способы протестировать новые S-образные кривые обучения. Это кажется очевидным, но я обнаружила, что, когда мы чувствуем воодушевление на новые свершения, мы ощущаем необходимость сделать что-то действительно стоящее. Но когда нам нужно навести порядок в голове и освободить место для чего-то стоящего, мы понимаем, что это не так-то просто. Одно это осознание полностью выбивает нас из колеи. С чего вообще начать?

Начните с малого. Определитесь с ожиданиями на начальном этапе и установите шаги роста – пусть эти шаги будут настолько маленькими, что вы победите своего внутреннего прокрастинатора. Каждый пройденный этап – это и есть простой способ проверки. Смогу ли я подняться на вершину этой S-образной кривой? Смогу ли стабильно двигаться вперед в долгосрочной перспективе? Делайте крошечные детские шажки, один за другим.

Даррелл Ригби, специалист в области карьерного консультирования топ-менеджеров, знает, что тестирование на ранней стадии имеет важное значение для успеха любого крупного инновационного решения. Увлечение Даррелла инновациями обусловлено его учебой в Гарвардской школе бизнеса. Там Даррелл чувствовал себя лишним, «изгоем», как он сам говорит^[23]. Он поступил в бизнес-школу сразу после университета, хотя большинство студентов в области менеджмента сначала устраиваются на работу в какую-нибудь компанию и уж потом поступают в бизнес-школу.

Даррелл перешагнул этот этап. Прохождение столь важной летней стажировки должно было стать для него серьезным испытанием, и все действительно складывалось не лучшим образом. Он был слишком молодым и неопытным стажером, и его уволили. Затем он взял перерыв. «Одна компания решила дать мне шанс», – сказал Даррелл. Речь идет о престижной консалтинговой компании в области менеджмента Bain & Company. В конце лета Дарреллу предложили работу. Сегодня он является партнером фирмы и возглавляет направление глобальных инноваций и практик гибкого управления.

На протяжении большей части своего пути в компании Даррелл находился в роли опытного исследователя. Его задача состояла в том, чтобы постоянно спрашивать себя: «Как мне сделать свою работу в Bain идеальной?» Шаг 1: изучить идею прорыва в работе. Шаг 2: испытать эту идею. Шаг 3: рассказать руководителям высшего звена об изменениях, которые он хотел бы внести. Компания приветствовала инновации, но нужно было аргументировать свою позицию.

Эти шаги помогли приобрести лидерские качества, необходимые для проведения исследований и испытаний. Например, пятнадцать лет назад Даррелл увидел возможность стать специалистом в области консультирования в вопросах инноваций. Он поделился этой идеей с комитетом управления Bain: «Я сказал: позвольте мне это сделать. Дайте мне шесть месяцев. Если ничего не получится, я с радостью найду другой вариант. Но если все получится, то мы создадим новую платформу, которая сможет принести пользу нам и нашим клиентам». Дарреллу дали добро.

На тот момент Даррелл был ведущим специалистом в направлении розничной торговли в Bain, и он решил заняться внедрением инноваций в предприятия розничной торговли, которые бы позволили бизнесу адаптироваться к новой реальности в условиях стремительного роста онлайн-продаж. Благодаря совместной работе с замечательными людьми (в их числе были Роб Марки и Джимми Аллен), которые были готовы финансировать идеи Даррелла и оказывать ему ощутимую поддержку, последний смог запустить эксперимент, завоевать доверие и в конечном итоге внедрить новаторские методы в деятельность компании Bain.

В процессе изучения лучших способов внедрения инноваций Даррелл узнал о подходе гибкого управления в отделах технологий, который практиковали многие предприятия розничной торговли^[24]. Он вспоминает: «Сначала эта идея меня пугала. Не нравился мне весь этот сленг. Я не был уверен, что хочу изучать этот язык, но в конце концов решил, что должен это сделать».

Лидеры разумного роста охотно пробуют что-то новое и запрыгивают на новые S-образные кривые обучения, даже если такой прыжок сложно осуществить. Новая S-образная кривая Даррелла была посвящена тестированию гибкой методологии. С тех пор этот подход лежит в основе практически всех сфер деятельности в Bain^[25]. Прошло уже сорок лет, а Даррелл все еще работает на работе мечты.

Известный специалист в области менеджмента и профессор Колумбийского университета Рита Макграт обнаружила, что основная проблема новых бизнес-проектов заключается в том, что непроверенные предположения воспринимаются как факты. Она объяснила мне, что бизнес-лидеры имеют склонность увлекаться проектами или даже зацикливаться на них, не задумываясь о возможных затратах и результатах^[26]. «В интересах прибыли лидеры часто недооценивают сложность достижения цели и вместо холодных фактов руководствуются позитивным мышлением».

Такие исследователи не испытывают идеи. Когда на кону высокие ставки, особенно важно сначала провести тест с незначительным объемом обязательств – минимальными затратами, короткими сроками и релевантной метрикой – и только потом нырять в затею с головой.

3. ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ ЭТИ ЗНАНИЯ ОДНОВРЕМЕННО НОВЫМИ И УЖЕ ОСВОЕННЫМИ?

В достаточной ли мере я знаком с S-образной кривой обучения, которую исследую, чтобы на ней ориентироваться? Есть ли на ней незнакомые участки, которые предстоит освоить?

Исследователи должны рассматривать возможности S-образной кривой как с точки зрения ознакомленности с ними, так и с точки зрения их новизны.

Приобретение ознакомленности помогает вам расслабиться и почувствовать себя в большей безопасности. Однако слишком высокий уровень ознакомленности может означать застой, а вот незнакомое в небольших количествах удивляет, восхищает и может помочь нам продвинуться в новых направлениях. Даррелл Ригби не был знаком с гибкой методологией, но он знал достаточно, чтобы проследить ее связь с другими областями и принять вызов. В больших количествах новизна и неопределенность порождают тревогу и страх.

Исследователи должны понимать, что в точке старта на любой S-образной кривой достижения достойной цели они будут испытывать некоторый дискомфорт, но не избыточный. Психологи используют термин «преждевременная когнитивная фиксация» для определения склонности людей и животных цепляться за знакомые убеждения, даже когда выявляются новые факты. Согласно одному недавнему исследованию, из примерно 6 200 отдельных мыслей, которые появляются у нас в течение дня, новые составляют лишь небольшой процент^[27]. На когнитивном уровне мы редко исследуем новые маршруты.

Рассмотрим один эпизод, который иллюстрирует опасность этого явления. Перенесемся в Индию. Мы видим маленького слоненка. Его легко удержать на цепи, прикованной к небольшому столбу, вбитому в землю. Но почему взрослый слон весом под три тонны не срывается с этой цепи?

Слон находится в плену у преждевременной когнитивной фиксации: у меня не получилось сбежать тогда, не получится и теперь. Также и мы можем думать, что изучение чего-то нового – это препятствие, которое практически невозможно устранить. На деле это и не препятствие вовсе, а символический барьер, преодолеть который довольно просто.

В начале 2020 года я взяла интервью у Тары Суорт, нейробиолога и старшего преподавателя Высшей школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте, бывшего врача-психиатра, которая сказала мне:

«С возрастом пластичность мозга меняется, учиться новому становится все труднее. Ребенок с легкостью овладевает языком, предметом или инструментом, чего не скажешь о взрослом. Обучение взрослых людей сравнивают с обучением старых собак новым трюкам. В возрасте от двадцати пяти до шестидесяти пяти лет вам придется прилагать все усилия, чтобы преодолеть S-образную кривую… Путь должен быть настолько сложным, чтобы заставить вас, образно говоря, попотеть и действительно изменить работу мозга»^[28].

Научные исследования свидетельствуют о том, что существует оптимальное соотношение освоенных и новых знаний^[29]. Брайан Уззи и Бенджамин Ф. Джонс, профессора Высшей школы менеджмента им. Келлога, проанализировали 17,9 миллиона научных статей за десять лет. Они обнаружили, что уровень цитирования научных статей, которые на 85–95 процентов были основаны на хорошо знакомых источниках и на 5–15 процентов на новых источниках, был в два раза выше. Этот вывод отражает общую тенденцию: люди хотят получать новые знания путем их выведения из уже имеющихся знаний.

То же самое и в музыке: когда автор книги «Хитмейкеры» Дерек Томпсон пытался выяснить, почему песни становятся популярными, он обнаружил, что «девяносто процентов из времени, которое люди посвящают прослушиванию музыки, они слушают песню, которую уже слышали»^[30][31].

По тому же принципу строится повествование. Рассказы о путешествиях героев – от «Одиссеи» и до «Властелина колец» – настолько укоренились в нашем культурном сознании, что мы воспринимаем их как что-то обыденное и испытываем потрясение, когда режиссер отходит от привычной сюжетной линии. Это означает, что только в 10 процентах случаев мы слушаем новые песни и смотрим оригинальные фильмы. Немногие из вещей, которые нас окружают, на самом деле нам незнакомы.

Сделайте вывод на основе результатов этого исследования. Обладаете ли вы доступом примерно к 85 процентам знаний, необходимых для покорения вершины S-образной кривой, которую вы исследуете? Хватит ли вам как минимум 5–15 процентов новых знаний, чтобы стимулировать рост и развитие нейронных сетей мозга? Джейми О’Бэнион изучала возможность начать бизнес в косметической промышленности ^[32].

В ходе исследования она выяснила, что сфера была ей достаточно знакома. Ее отец, доктор Терри Джеймс, известный дерматолог, стал владельцем лаборатории, которая занималась производством косметических ингредиентов, еще когда Джейми училась в начальной школе.

Наука ухода за кожей была обычной темой для разговора в доме, где она провела детство. В подростковом возрасте Джейми сопровождала отца в деловых поездках в лаборатории и на производственные заводы Европы и Азии. Позже она какое-то время подрабатывала моделью и занималась разработкой продуктов и маркетингом в компании отца. Там она познакомилась с передовыми достижениями науки, поработала с учеными, визажистами, креативными директорами и специалистами в области брендов.

С индустрией красоты она была знакома не понаслышке. Но Джейми хотела открыть собственный бизнес. Для этого требовались новые знания, было необходимо развить новые навыки лидерства и управления. Джейми основала компанию BeautyBio, и благодаря сочетанию новых и уже имеющихся знаний ее вложения окупились.

В 2011 году в эфире шопинг-канала HSN компания Джейми представила продукт по уходу за кожей, который был распродан за считанные минуты.

В 2016 году компания представила запатентованный прибор с микроиглами, продажи которого принесли ей четыре миллиона долларов за двадцать четыре часа. Сегодня BeautyBio – это бизнес стоимостью более 100 миллионов долларов. Может показаться, что успех пришел к Джейми в одночасье, но ее путь исследования этой S-образной кривой начался еще в начальной школе. Она находилась в точке старта медленного роста на протяжении двух десятилетий.

Джейми успешно сочетала науку о косметических продуктах и непрерывные инновации, одновременно осваивая такие важные деловые навыки, как составление отчетов о прибылях и убытках. Она использовала имеющиеся знания, получала новые и в итоге добилась впечатляющих результатов на пути разумного личностного роста; вместе с ней по разумному сценарию развивался и ее бизнес. Является ли область знаний, которую вы собираетесь охватить, достаточно новой?

4. ЭТОТ ПУТЬ ОТРАЖАЕТ МОЮ ЛИЧНОСТЬ?

Подходит ли мне эта S-образная кривая обучения? Сочетается ли она с тем, как я вижу себя и как меня видят другие?

S-образная кривая, на которую стоит запрыгнуть, отражает систему ценностей человека, которым мы стремимся стать. Осмысление самого себя, изучение личностью собственных возможностей, которые пока не имеют очевидной связи с настоящим, – это увлекательный процесс. Можно даже сказать, достойный восхищения.

Но это также может означать, что наш привычный круг общения изменится. Окружающие нас люди, в том числе те, кто нам глубоко небезразличен, – семья, друзья, коллеги и сообщество – играют не последнюю роль в формировании нашей личности. Религиозная преданность – яркий тому пример. Если определенная религия занимает центральное место в культуре или истории вашей семьи, даже беглый взгляд на карту различных систем верований может вызвать негативную реакцию со стороны общества.