Позитивная и устойчивая репутация технически достигается выполнением следующих шагов:
1. Информирование целевых аудиторий (ЦА) о позитивных сторонах деятельности Организации (информирование об успехах, а также о взятых на себя обязательствах и об их выполнении, что является основными показателями позитивной и устойчивой репутации в бизнес-среде).
2. Неинформирование о негативных сторонах деятельности Организации, т.е. обеспечение информационной безопасности.
3. Управление кризисными ситуациями (при выходе негативной информации за пределы компании; в случае конфликтной ситуации с представителями ЦА, которую не удалось решить, и она вышла в публичную плоскость). Методами немедленного информирования и взаимодействия с ЦА, а также скорейшего разрешения конфликта мы обеспечиваем устойчивую репутацию Организации.
4. Основной параметр, по которому можно судить о достижении наших целей – это знание Организации (компании, продукта, проекта) нашими ЦА. Глубина этого знания и формирует отношение целевых групп. То есть, либо просто слышали, либо знают, кто руководители, какие есть продукты и услуги, какая от них польза, выполняются ли обязательства и т. д.
Таким образом, обеспечивая необходимую глубину информирования ЦА об организации (компании, продукте, проекте), мы формируем доверие к ней – иными словами, управляем репутацией. Репутация – это основной нематериальный актив, дающий, в том числе, большие материальные преимущества (о которых мы говорили выше).
Положительное и доверительное отношение к компании у представителей ЦА обеспечивает:
1. Увеличение положительных решений, а, соответственно, и действий, направленных на поддержку компании, сотрудничество с ней.
2. Снижение количества всех ресурсов, затрачиваемых компанией на убеждение ЦА, на переговоры с ними. Это транзакционные издержки, которые имеют не меньшую (возможно, даже большую) важность, чем материальные производственные издержки.
Напомню, что транзакционные издержки – это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественной коммуникации. Они могут быть внутренними – когда есть сбой во взаимодействии учредителей, менеджеров и сотрудников между собой. А могут быть внешними – из-за плохого взаимодействия с окружающим миром. Некачественная коммуникация почти всегда заканчивается тем или иным видом конфликта, который сразу же требует усилий со стороны PR. Несмотря на то, что PR является «инструментом» разрешения (а я бы еще добавила «недопущения») конфликтов, к нему обычно прибегают на последней стадии эскалации разногласий.
Чаще всего активное информирование ЦА способно погасить напряжение, поскольку конфликт возникает в качестве мысленного несогласия одной из сторон с определенными факторами. Осознание, что мысленное противоречие создает условия для зарождения конфликта, дает возможность применять PR в качестве средства для его предотвращения.
Итак, PR позволяет не только разрешить конфликт, но и предотвратить его. При этом важно помнить, что разрешение любой конфликтной ситуации носит дуальный характер. С одной стороны, есть задача достичь согласия, с другой – необходимо выстроить взаимодействие, осознавая и принимая факт существования оппозиционной точки зрения.
Откровенно говоря, это справедливо для любых конфликтов, имеющих место в нашей жизни. Роль коммуникативных технологий, таким образом, заключается в стремлении к конструктивному диалогу участвующих сторон, без ожидания во что бы то ни стало склонить оппонента на свою сторону.
Для обеспечения и поддержания успешной и продуктивной коммуникации пиарщик обладает определенными компетенциями и использует следующие инструменты:
Исследовательская деятельность:
• анализ данных;
• интервью;
• анкетирование;
• фокус-группы;
• социометрия;
• экспертные группы;
• мониторинг СМИ;
• наблюдение;
• контент-анализ.
Внешняя коммуникативная деятельность (публичное пространство):
• мероприятия для аудиторий (презентации, семинары, конференции, круглые столы, неформальные встречи, party);
• регулярный выпуск новостей;
• сайт компании;
• представительство Компании в социальных сетях;
• создание «горячих линий»;
• сопровождение переговорного процесса;
• проведение мероприятий для СМИ
(пресс-конференции, пресс-туры, пресс-ланчи,
пресс-party, интервью);
• предоставление информации СМИ (пресс-релизы,
письма, заявления, материалы о компании);
• создание видеоматериалов и их трансляция;
• создание имиджевой полиграфической продукции;
• управление спонсорскими проектами.
Внутренняя коммуникативная деятельность (внутри компании, команды проекта):
• издание корпоративного СМИ;
• режиссура и проведение корпоративных
мероприятий;
• корпоративные конкурсы (создание «героев»);
• взаимодействие с ЛПР (лица, принимающие
решения);
• подготовка спикеров к публичным выступлениям;
• создание видеоматериалов и их трансляция.
Очень часто никакой грани между PR и маркетингом не проводится. И если организационно это может быть оправдано малыми размерами компании, то по смыслам и целям эти две функции необходимо всегда четко разграничивать.
Все действия в рамках маркетинга направлены на немедленное приобретение продвигаемых продуктов, товаров и услуг. PR же рассчитан не на быструю покупку, а на создание благожелательного отношения клиентов/партнеров к компании, ее продуктам и услугам вообще, к ее коллективу и руководству, а также на целенаправленное создание долгосрочной позитивной репутации, доверия, которое способно пережить кризисы и конфликты. Именно репутация создает будущий «рынок», готовит его. Если маркетинг можно сравнить с купцом, то PR с дипломатом.
В таблице ниже представлен пример матрицы распределения инструментов и каналов коммуникаций в маркетинге и PR на примере направления работы с частными клиентами:
Допустим, мы уже многое изучили, понимаем, что из чего состоит, как отличается. Приходим в компанию, включаемся в проект. Начинается наша ежедневная деятельность. Как ее упорядочить и систематизировать, чтобы максимально предаться творчеству, а, в случае чего, в любой момент легко и просто передать дела, сходить в отпуск или, став руководителем, привлечь новых сотрудников? Здесь нам пригодится понятие бизнес-процесса – четко описанной последовательности действий в той или иной области. И тот самый ресурс, о котором мы упомянули в 1 главе.
История из жизни
Однажды у входа в офис директор окликнул меня из своей машины. И говорит:
– Тамара, а вот что ты будешь делать, если завтра Иван (директор по развитию) изберется в Госдуму и позовет тебя в команду?»
– В каком смысле? – удивилась я.
– Ну как? Как ты здесь все оставишь? Ведь все знания и процессы только у тебя в голове… Что же, получается, что ты уедешь, и здесь все встанет? Так в бизнесе не делается.
Молчу…
– В общем, это я к тому, – говорит мой начальник, – что пора уже регламент написать, описать все бизнес-процессы коммуникаций. Чтобы те, кто придет следом за тобой, или когда откроем больше филиалов, могли просто взять и начать работать.
После этого диалога я поняла, для чего на самом деле нужны регламенты. Для того, чтобы сократить время на изучение и освоение, чтобы не изобретать каждый раз велосипед. А еще, чтобы всем было прозрачно и понятно, по каким правилам здесь все работает. Культура правил, когда она не переросла в бюрократию, очень полезная штука.
Не все можно и далеко не все нужно регламентировать. К любому регламенту стоит приложить здравый смысл, эмоциональный интеллект и прочие мягкие навыки. Но все же они нужны – желательно простые, ясные и без воды.
Вдохновленная, я побежала описывать то, что делаю каждый день, и как все работает. Правда, когда документ был готов, его постигла участь встречи с юристами. Обожаю этих людей! Они находят риски там, где моя голова их бы ни за что не нашла. И, конечно, иногда это превращается в противостояние. Все же понятно! Зачем все усложнять? Зачем эти четырехэтажные конструкции из слов и предложений?
Но! Если ты не можешь изменить ситуацию, сдайся, прекрати бороться, измени отношений к ней. И как только я примирялась с необходимостью их участия, с принятием и пониманием относилась к их роли, мы всегда находили компромисс. Регламентов я потом написала немало. Получалось, конечно, не то, что было у меня в начале, но смысл и простоту большей части удавалось сохранить.
Для того, чтобы упорядочить PR-деятельность, условно выделим три ключевых направления: взаимодействие со СМИ, прямые коммуникации, социальные медиа.
1. Взаимодействие со СМИ
Данное направление подразумевает взаимодействие с целевыми аудиториями через СМИ, обеспечивая их наиболее широкий охват, через подготовку и распространение пресс-релизов, размещение новостей на корпоративном сайте, ответы на запросы СМИ по актуальным темам, участие в специальных медиа-проектах (обзоры, исследования, рейтинги), интервью.
Строится оно на основе плана информационных поводов, который готовится ежеквартально/ежемесячно. Актуальность его контролируется в режиме онлайн.
2. Прямые коммуникации
Прямые коммуникации обеспечивают взаимодействие с целевыми аудиториями напрямую, выстраивая личные доверительные отношения, усиливая необходимые впечатления.
Прямые коммуникации осуществляются через проведение собственных мероприятий: мероприятия для СМИ, круглые столы, встречи для корпоративных клиентов, партнеров, локальных сообществ; участие во внешних мероприятиях: форумы, конференции, выставки, спонсорские проекты и т. д.
3. Социальные медиа
Социальные сети сегодня уже являются полноценными медиаканалами. Пожалуй, уже нет компаний, которые не имеют представительства в соцсетях. Многие блогеры превосходят по числу читателей даже крупнейшие издания. И, к тому же, у каждого человека сегодня есть инструмент публичного распространения информации. Социальные сети до сих пор отличаются от всех других источников тем, что к ним пользователи испытывают наибольшее доверие (туда люди ходят общаться). А, значит, критически важно и здесь выстраивать с вашими ЦА доверительные партнерские отношения. Этому направлению будет посвящена отдельная глава.
Базой здесь является ведение корпоративных аккаунтов, а также ответы на сообщения с упоминанием бренда вашей компании в блогах и в ветках комментариев на интернет-ресурсах.
• Определяем ЦА компании, проекта (изучаем содержание деятельности, продукты, услуги).
• Формируем, уточняем ключевые послания для каждой ЦА (в соответствии с целями и задачами компании, уникальностью услуг/продуктов, базовыми смыслами, миссией, ценностями).
• Определяем каналы коммуникаций для каждой ЦА.
• Создаем (актуализируем) базу СМИ, постоянно работаем с ней, контактируем с журналистами, обновляем данные.
• Разрабатываем типологию инфоповодов, в соответствии с особенностями компании. Регулярно составляем план (еженедельно/ежемесячно/ежеквартально).
• Создаем календарь отраслевых и тематических мероприятий, в рамках которых (посредством которых) мы можем встретиться с представителями наших ЦА.
• Работаем с планом – определяем ЦА и канал коммуникаций для каждого инфоповода.
• Пишем текст сообщения (пресс-релиз, новость на сайт, пост для соцсетей).
• Распространяем сообщение по выбранному каналу/каналам коммуникаций (рассылка по базе контактов, организация пресс-мероприятия, публикация на сайте, в аккаунте и др.).
• После рассылки релиза держим связь с журналистом. Получив положительный фидбек или заинтересованность в материале, отслеживаем его выход в этом СМИ. Если на следующий день материал не вышел, звоним журналисту и напоминаете о себе. В случае, если журналист так и не решился опубликовать материал, договариваемся на перспективу и уточняем интересы еще раз.
• Организуем участие компании в отраслевых мероприятиях (форумы, конференции и т.д.): проработка тем, форматов участия, подготовка спикеров, контента.
• Планируем и организуем собственные мероприятия: круглые столы, конференции, встречи; пресс-конференции, брифинги, пресс-ланчи, пресс-туры.
• Постоянно мониторим информационную среду (СМИ и соцмедиа), фиксируем, анализируем, формируем отчеты. Отслеживаем позитивные и негативные тренды. При необходимости подключаем кризисные коммуникации.
• Ведем и популяризируем корпоративные аккаунты в соцсетях, позиционируем бренд, отслеживаем упоминания, отвечаем на вопросы и комментарии.
• Планируем и организуем партнерские проекты с тематическими ресурсами и социальными медиа, сообществами.
• Планируем и реализуем проекты имиджевой рекламы, спонсорские проекты.
• Готовим регулярные отчеты о характере и результатах коммуникаций с ЦА, проактивно информируем руководство (тимлида3).
• Регламентируем коммуникации и отслеживаем соблюдение регламента сотрудниками (для крупных организаций).
• Разрабатываем PR-стратегию, участвуем в создании общей стратегии Компании (для крупных организаций).
Как видим, объем работ солидный. Хотя здесь многое действительно зависит от масштабов вашей компании. В небольшом проекте весь этот функционал легко осилит один человек. Если же речь идет о крупной компании – с большой численностью, географией деятельности, набором продуктов и услуг, то пригодится понятие оргструктуры. В таком случае может появиться целое подразделение с разделением полномочий.
Итак, если вы пришли на определенную роль в компанию, где уже есть отдел, либо вы единственный специалист в небольшой компании, то смело пропускайте этот раздел. Если же вы заново выстраиваете функцию PR, поговорим о том, как описать оргструктуру вашего подразделения в растущем проекте, как определить нужное количество сотрудников, распределить функционал и, главное, аргументировать ваше видение руководству, чтобы действительно обеспечить себе ресурс для работы с репутацией компании.
На основе описанного выше базового бизнес-процесса и ключевых PR-направлений можно выделить основные функции для сотрудников подразделения: взаимодействие со СМИ (пресс-служба), работа с социальными медиа, организация мероприятий. Это не строгое подразделение функционала, а именно базовое. Например, пресс-служба также может выполнять обязанности по организации мероприятий, если их количество не зашкаливает для выделения отдельного сотрудника. Руководителю отводится роль формирования стратегии, выстраивания бизнес-процессов и координации команды. В зависимости от масштаба (количества городов присутствия, количества услуг/продуктов), могут появляться дополнительные PR-менеджеры, отвечающие за весь функционал в отдельно взятых городах или группе городов. Если у вашей компании многочисленный коллектив, предстоит задуматься о менеджере по внутренним коммуникациям (или даже о целом отделе). О внутренних коммуникациях мы поговорим позже – в отдельной главе.
Итак, вы «нарисовали» проект оргструктуры PR-отдела, описали функционал каждого сотрудника, обозначили цели отдела и связали их с общей стратегией развития компании. Теперь предстоит «защитить» нужное вам количество сотрудников и уровень их доходов.
Самым распространенным и надежным способом аргументации в данном случае будет «бенчмаркинг»4. Проанализируйте доступную в интернете информацию о структурах PR-отделов, сопоставимых с вами по масштабу (в идеале – направлению деятельности) компаний, проанализируйте доходы аналогичных специалистов в вашем городе (через вакансии на работных сайтах). Приложите эти данные к презентуемой руководителю оргструктуре. Вишенкой на торте будет ваша способность показать, что предлагаемая структура эффективнее аналогов в отрасли.
Например, вы можете на первых порах объединить несколько функций (взаимодействие со СМИ и организацию мероприятий для ЦА), группу близлежащих городов отдать под ответственность одного PR-менеджера и тому подобное. Для географически распределенных компаний характерно деление на централизованные и локализованные функции. Когда в головном офисе есть PR-служба, управляющая федеральными и централизованными коммуникациями (в соцмедиа, например), а также разрабатывающая план действий и координирующая локальных сотрудников в отдельно взятых городах. Либо это могут быть сотрудники в головном офисе, управляющие коммуникациями в нескольких городах удаленно. В эпоху онлайн это весьма распространенное явление.
Для руководителя любая предлагаемая оргструктура – это, в том числе, затраты. И даже если цель создания отдела и найма новых сотрудников важная и нужная для успеха организации (а позитивная устойчивая репутация, как мы понимаем, именно такая цель), нужно понимать целесообразность и эффективность затрат, которые понесет компания. А теперь хорошая новость! Если вы придете к руководителю – с грамотно проработанной структурой отдела, с адекватным количеством предлагаемых сотрудников и обоснованным уровнем их доходов, если вы будете хорошо понимать, почему именно столько, и владеть аргументами и отраслевыми примерами – то почти наверняка уйдете с согласованием. Возможно, придется где-то пойти на компромисс, но отделу быть!
Взаимодействие со СМИ (пресс-служба, пресс-сопровождение деятельности компании), безусловно, является одной из опорных функций PR. Велика вероятность, что первым делом вы нацелитесь именно на увеличение количества положительных упоминаний о представляемом вами проекте в медиасреде. Для этого, в первую очередь, нужно найти свои целевые СМИ, с которыми пересекаются ваши ЦА.
Типологий СМИ достаточно много, нас же с вами интересуют, прежде всего, их разновидности именно по признаку целевых аудиторий. Выделяют массовые, качественные (в их числе деловые), бульварного типа, специализированные (по аудиторным группам в промышленности, культуре, образовании и т.д., для представителей различных профессий и корпоративные), для верующих, для возрастных групп, мужские/женские, для малых групп (например, землячество), для членов и актива различных партий, движений и общественных организаций, издания для населения федеральных округов, для этнических общностей, транснациональные, издания краевых, областных, городских, районных общностей5.
Сопоставляем характеристики наших ЦА и ЦА интересующих нас медиа. Анализ проводим по конкретным регионам, городам, на федеральном, международном уровне (в зависимости от территории оказания услуг/продажи продуктов/реализации проекта).
В качестве примера приведем фрагмент типологии и перечня СМИ федерального уровня для компании, работающей в сфере высоких технологий:
После того, как мы нашли «свои» СМИ, необходимо определить нужных именно нам журналистов. К примеру, в деловых СМИ очень часто за тем или иным журналистом закрепляется определенная тема (финансы, телеком, недвижимость, банки, политика, экология и т.д.). Даже в отраслевых изданиях нередко выделяют более узкие специализации (например, в издании, посвященном теме высоких технологий, могут быть выделены направления порошковой металлургии, финтеха, медтеха и т.д.). Способов найти «своих» несколько – либо связаться с редакцией и задать прямой вопрос, либо изучить издание, выяснить, кто на какие темы пишет, и созвониться уже с конкретным журналистом. Выбирайте сами, но изучить издание все-таки важно и нужно. Вспомним, что мы хотим выстроить двусторонние доверительные отношения, а значит, наш интерес к человеку-журналисту может быть только настоящим.
При выборе медиа для размещения информационного сообщения стоит учитывать не только аудиторию издания, но и то, насколько часто материалы из него упоминаются другими СМИ. Рейтинг самых цитируемых СМИ составляется на основе индекса цитируемости автоматизированных систем мониторинга («Медиалогия», «Интегрум» и др.). Нередко такие рейтинги публикуются в открытом доступе, поэтому, если личный кабинет в такого рода системах пока не по бюджету, то сила интернета в помощь. На величину индекса цитируемости влияет несколько показателей: количество ссылок на источник в сообщениях СМИ, заметность этих сообщений.
База должна вестись в Excel с несколькими вкладками. Например: деловые и финансовые медиа, IT, телеком, лайфстайл, информагентства, радио, ТВ и т. д. При необходимости базу ведем также и по географическому признаку: региональные/локальные медиа, федеральные, иностранные/международные.
Помимо базовых данных о СМИ и журналистах (название, контактное лицо, адресные данные и т.д.) очень полезно указывать специализации СМИ и личные интересы журналиста, ссылки на их соцсети, личные пометки после общения.
Пример:
В зависимости от типа и размера СМИ, лицом, принимающим решения, может быть как корреспондент, так и главный редактор. Для актуализации базы контактов полезно периодически обзванивать редакции и спрашивать, к кому можно обращаться по интересующей вас теме.
Перед тем, как звонить журналисту, необходимо изучить его предыдущие статьи и удостовериться, что ваша тема ему подходит.