Коучинг

Глава 2
Создайте условия для развития^[3]

Эдвард Хэллоувелл

От редактора: Прежде чем приступить к коучингу, создайте условия, которые позволят добиться успеха. Убедитесь, что сотрудники занимаются именно тем делом, которое соответствует целям коучинга, что они увлечены работой и в хороших отношениях друг с другом, что они восприимчивы и способны овладеть нужными навыками и справиться с поставленными задачами. Взяв на вооружение основные принципы нейронауки, вы сможете разобраться с каждым из этих вопросов и помочь подчиненным достичь максимальной продуктивности.

Человеческий мозг чрезвычайно пластичен: всю нашу жизнь он растет и приспосабливается к окружающей среде.

Отсюда вывод: вы никогда не утратите способность меняться, и то же самое можно сказать о ваших сотрудниках. Мы привыкли думать, что мозг человека может изменяться и развиваться только в детстве и юности. Но сейчас мы знаем, что и у взрослых происходит то же самое. Каждый из нас может стать и умнее, и проницательнее, и счастливее. Грустная прописная истина, гласящая, что люди не меняются, с научной точки зрения неверна.

Мы также открыли для себя, каковы те многочисленные факторы, которые заставляют мозг меняться. Так, например, вызов, стоящий перед человеком в профессиональной области, становится причиной роста мозга, похожего во многом на рост мышц. Но если вы зададите человеку задачку, с которой он не в состоянии справиться, ничего хорошего в этом для мозга нет. Если в кого-то вселить уверенность в собственных силах, то и действия его станут результативнее. А в атмосфере постоянного страха мозг отключается, что снижает продуктивность.

Так что же сказать вон о том парне, который постоянно не справляется со своими задачами? Если подойти к делу правильно, он выучится так, что будет работать выше всяких похвал, и этот прогресс может продолжаться десятилетиями. И вы как руководитель в силах ему в этом помочь.

Достижение максимальной продуктивности

Опираясь на знание о пластичности мозга, я наметил практический план достижения максимальной продуктивности. Под максимальной продуктивностью я понимаю не тот случай, когда человек берется за всякую задачу и хватается за любую возможность. Если люди пытаются сделать больше, чем способны, они терпят неудачу. Я же сейчас говорю об устойчиво высоком уровне мастерства, со временем лишь повышающемся, при решении конкретной задачи или нескольких задач.

Как к этому прийти? Вот пять шагов достижения максимальной продуктивности, которым сотрудники будут следовать при вашей поддержке и под вашим руководством.

Шаг 1. Выбор

Прежде чем сотрудники сделают хоть что-нибудь, важно определиться, что они должны сделать. Помогите им достичь максимальной продуктивности, подбирая те задачи: 1) с которыми они справляются хорошо, 2) которые им нравятся, 3) которые приносят пользу проекту или организации. Пересечение этих трех элементов создает волшебное поле, в котором и возникает устойчивое мастерство.

Первый шаг определяет собой все, что будет после, хотя зачастую ему не уделяется должного внимания. Миллионы людей не достигают успеха только потому, что взялись не за свое дело и никогда его не оставляют. Крайне важно, чтобы вы достаточно хорошо знали сотрудников, чтобы помочь им найти свое место в организации.

Представьте Мэри Энн, сотрудницу службы по работе с клиентами в большой финансовой компании. После пяти лет телефонных разговоров с клиентами не было таких проблем, с которыми она не столкнулась бы и которые не могла бы решить. Несмотря на это, ей было некомфортно на своем месте. Она нервничала, когда клиенты раздражались, и ей страшно было отвечать на звонки. В итоге времени на разговоры у нее уходило несколько больше, чем требовалось, очередь обращений растягивалась, а значит, сама Мэри Энн обслуживала меньше клиентов, чем могла бы. Их отзывы на ее работу были не так уж и плохи, но восторгов не было. Все выглядело так, будто ей недостает энтузиазма, а работает она без души.

Как-то вечером, общаясь с ней во время неформальной встречи сотрудников, руководитель выяснил, что каждые выходные Мэри Энн занимается инструктажем добровольцев в местной благотворительной службе. Ей очень нравилось это занятие, и она с нетерпением ожидала, когда настанет время к нему приступить. А больше всего ей было по душе помогать начинающим добровольцам развивать свои умения.

На следующий день руководитель Мэри Энн назначил ее на другую должность. Вместо того чтобы сидеть на телефоне, она теперь стала отвечать за инструктаж новых сотрудников службы по работе с клиентами. И тут Мэри Энн буквально расцвела! По дороге в офис ее охватывало радостное возбуждение, ее переполняли новые идеи, как проводить инструктаж и сделать работу службы продуктивнее. Более молодые сотрудники начали смотреть на нее с уважением. Количество звонков, на которые отвечала служба, стремительно выросло, а отзывы клиентов улучшились.

При участии руководителя Мэри Энн нашла свое место в организации. Она стала заниматься тем, что ей приносило удовлетворение, что требовало применения тех ее навыков, которые выделяли ее из общего числа работников. Ее вклад в общее дело стал более весомым. И все это позволило ей достичь максимальной продуктивности.

Вам стоит последовать примеру руководителя Мэри Энн и присмотреться к явным признакам работы, сделанной абы как. Вы поймете, что сотрудник не на своем месте, если работа у него не вызывает восторгов или он постоянно на что-то жалуется. Конечно, такие сигналы не говорят о том, что работник глуповат или род деятельности его отупляет. Они говорят лишь о том, что этот человек решает не те задачи.

Изучайте, в чем сильны ваши подчиненные и каковы их интересы. Это даст вам возможность задействовать их с наибольшей пользой для них же самих (и для вас). Как это сделать? Используя самый мощный инструмент оценки из когда-либо придуманных – беседу с глазу на глаз.

Меня удивляет, как мало руководителей пользуются этим приемом. Клиенты часто говорят: «Меня никто никогда не спрашивал, что мне нравится делать и что я делаю лучше всего». Они также говорят, что по собственному желанию этими сведениями не делятся, поскольку не хотят нарушать статус-кво. И хотя я постоянно подталкиваю их говорить в любом случае – это в интересах всех, – проще, если руководители берут инициативу в свои руки.

Структурированное интервью поможет вам узнать сильные стороны и увлечения подчиненных (загляните в конец этой главы). Попросите каждого взять несколько дней на размышление над ответами, а затем записать их. После этого в очной беседе обсудите ответы.

Когда вы говорите с глазу на глаз, возникает понимание и доверие. Вы сможете задать уточняющие вопросы и подарите подчиненным прекрасное – а в некоторых компаниях и очень редкое – чувство, что они услышаны. Одно только это повысит их мотивацию и продуктивность.

Шаг 2. Связь

Люди, чувствующие связь с другими, увлеченные решением своих задач, приверженные миссии организации, превосходно работают. Они лояльны, им нравится вносить свой вклад в общее дело, они даже готовы идти на жертвы, дабы сохранить ощущение единения. Будучи руководителем, вы можете способствовать этому, создавая обстановку, в которой каждому будет легко оставаться собой и налаживать отношения с другими. Тем самым вы воодушевите сотрудников на свершения, о которых они и помыслить не могли.

Современные рабочие места часто ведут к отсутствию связи: люди эмоционально одиноки, изолированы, истощены, тревожатся, полны страхов и не понимают, как они попали в такое положение и что с этим делать. Часто они перегружены или слишком напряжены, чтобы свободно общаться и налаживать связи. Такой род разъединенности приводит к снижению продуктивности намного быстрее, чем что-либо еще.

Одна из самых серьезных причин отсутствия единства заключается в страхе. Люди боятся неодобрения, слабых результатов, критики, выглядеть по-дурацки, покидать зону комфорта или выставлять других в невыгодном для них свете. Какими бы ни были основания для страха, если он есть, люди не показывают всего, на что способны.

Наука о мозге тут снова предлагает нам объяснение. По мере того, как страх становится все сильнее, доминирующую роль в мозге берут на себя такие области, как миндалевидное тело, гипоталамус, голубое пятно. Деятельность префронтальной коры – придумывание новых идей или различение оттенков серого – приостанавливается, поскольку мозг должен переключить все свое внимание на попавшую в поле зрения опасность. Если бы на вас прыгнул саблезубый тигр, это было бы оправданно. В этот момент вы вряд ли захотите заняться обдумыванием новых идей и различать оттенки серого. Вы захотите унести ноги или убить тигра. Но если на работе у вас саблезубый начальник, а в более общем смысле – культура страха, вы проявите такую же реакцию. Чрезмерный страх нейрологически делает максимальную продуктивность невозможной.

Поэтому в первую очередь вы должны создавать условия для возникновения между сотрудниками хороших связей и подавлять страх.

Людям свойственно создавать связи с другими. Когда, например, мы видим страдающего человека, наши зеркальные нейроны формируют воображаемую версию подобных страданий в нас самих. Этот механизм служит биологической основой эмпатии, и он присущ нам всем.

Почему же тогда столь много людей никак не могут создать связи с другими? Мы слишком заняты. Мы мало проводим времени вместе, лицом к лицу. Мы слишком привязаны к своим электронным устройствам, а потому и не возникает доверия, необходимого для откровенности. И все же вы можете помочь своим сотрудникам совладать с этими силами. Попробуйте взять на вооружение следующие приемы:

1. Обращайте внимание на своих подчиненных, выражайте им признательность. Каждый чувствует себя хорошо в этом случае и плохо – если его не замечают. Не нужно вести задушевные беседы с человеком, чтобы поддерживать с ним связь. Обычные «Привет!» или улыбка способны сотворить чудо. Однако если вы проходите мимо человека, будто он пустое место, – а так случается постоянно, – вы связь разрываете, уж будьте уверены.

2. Позвольте сотрудникам иметь свои маленькие слабости и особенности характера. Поощряйте подчиненных быть теми, кто они есть. Все мы немного странные. Когда вы, будучи руководителем, сами так делаете, вы позволяете это и другим.

3. Поощряйте живое общение. В коллективе договоритесь между собой не посылать друг другу электронные письма, не решив для начала, не лучше ли будет обсудить дело в личной беседе или по телефону. И никогда не пользуйтесь электронной почтой, чтобы решить эмоционально нагруженные вопросы. Такие простые изменения перезагрузят системы внимания человека. Подчиненные будут меньше отвлекаться и реже заглядывать в почтовый ящик или мессенджер. Они натренируют свой мозг подождать с этим, пока не будет сделана более важная работа. А кроме того, у них скорее возникнет желание обсуждать вопросы в личном общении, и это послужит упрочению связей.

4. Приветствуйте перерывы. Если вы видите, что работники начинают испытывать стресс, призовите их прекратить делать то, что они делают. Даже простое переключение на что-то иное может помочь. Многие случаи, когда «связь прерывается», – ссоры, споры и так далее, – прямое следствие стресса.

5. Предлагайте перекусить. Пища выступает символом заботы. Сделайте запас фруктов, орехов и бутылок с минеральной водой.

6. Приветствуйте спонтанное общение. Запланированные мероприятия хороши, однако они зачастую представляют из себя командную игру и свободы в них немного. А импровизированные встречи – совместный обед, посиделки в кафе неподалеку от офиса, спортивные игры после работы – служат большей сплоченности коллектива.

Шаг 3. Игра

Не многие руководители осознают важность игры для достижения максимальной продуктивности. Под игрой я понимаю любую деятельность, предполагающую работу воображения. Определенная таким образом, она представляет собой самую продвинутую и продуктивную деятельность, какой может заняться мозг. Когда сотрудники выглядят скучающими и апатичными, обычно это происходит потому, что они не занимаются творческим решением проблем.

Признавая ценность игры и побуждая к ней, вы можете изменить работу сотрудников. Вот несколько способов побудить людей сделать прыжок от смешного к исключительному:

1. Задавайте открытые вопросы. Метод Сократа остается одним из лучших приемов обучения. Вместо того чтобы самому давать ответы, задавайте вопросы, включающие в работу воображение, приглашайте людей к мозговому штурму и осмыслению проблем. Все это помогает совершать открытия. Например:

● Какой урок мы можем вынести из произошедшего?

● Что мы сделали неправильно?

● Что мы сделали правильно?

● Что мы можем сделать еще?

● Какие изменения мы можем внести в прототип?

● Почему мы тратим столько времени на этот вопрос?

● Чего мы избегаем?

2. Формируйте критическое отношение. Покажите людям, что не соглашаться с генеральной линией партии и начальства ничем им не грозит. Они должны знать, что на самом деле это очень хорошо, когда имеются противоположные точки зрения. Но такое отношение вы должны сформировать. Ваши сотрудники вряд ли станут вести себя так по собственной инициативе.

3. Создавайте на рабочих местах обстановку, в которой будет легче перейти к игре. Например, вы можете выбрать яркие цвета для обстановки или обустроить сами места так, чтобы у сотрудников были широкие возможности для общения. Так поступили в управлении жилищного хозяйства Атланты, когда перестроили систему рабочих мест. Перегородки стали ниже, что позволило сотрудникам видеть друг друга, а в помещениях были поставлены большие столы, за которыми все они могли обмениваться идеями и соображениями о выполняемой работе.

4. Попробуйте то, что химики называют обратным синтезом. В химии вы идете от молекулы, которую нужно синтезировать. Точно так же вы можете подтолкнуть к игре и творчеству. Просто представьте свою цель и пошагово идите назад, пока не доберетесь до места, где находитесь сейчас.

Шаг 4. Поиск решений и рост

Этот шаг касается решения по-настоящему важных задач. Люди, которым это удается, чувствуют удовлетворение, а успех заставляет их работать еще усерднее.

Однако прежде, чем вы начнете спрашивать с подчиненных больше, подумайте вот о чем:

● Заняты ли ваши сотрудники задачами, которые им одновременно нравятся, хорошо удаются и приносят пользу организации?

● Чувствуют ли они себя на работе свободно и достаточно комфортно для того, чтобы быть искренними и открытыми? Достаточно ли они связаны с другими, чтобы приносить пользу?

● Творчески ли они подходят к работе?

Только когда вы сможете утвердительно ответить на все три вопроса, то есть после того, как поможете сотрудникам выбрать задачи, объедините их и позволите им играть, усердная работа повлечет за собой рост. В противном случае она обернется стрессами, разочарованиями, ошибками, подавленностью и снижением продуктивности. Точно так же, как достижение мастерства дает уверенность в себе и повышает мотивацию, неспособность добиться прогресса снижает самооценку и демотивирует людей.

Так что отслеживайте признаки разочарования и отсутствие прогресса. Если вы видите, что сотрудник зашел в тупик, переведите его на решение других задач или займитесь его коучингом, дабы он смог преодолеть препятствие. И побуждайте людей обращаться за помощью, когда она им нужна. Пусть они знают, что это не только приемлемо, но и весьма желательно.

Шаг 5. Лучшая сторона

По мере того, как ваши подчиненные будут упорно работать и продвигаться вперед, они будут получать признание, что подтверждает ценность их достижений. Помогайте им показывать себя с лучшей стороны, хваля и награждая за хорошо сделанную работу. Люди, чьи лучшие качества видны окружающим, мотивированы. Они чувствуют единение с коллегами, привержены ценностям коллектива и всей организации. Они хотят и впредь излучать уверенность в себе – и чтобы окружающие тоже проявляли свои лучшие стороны.

__________

Эдвард Хэллоувелл – психиатр, 20 лет преподавал в Гарвардской школе медицины. В настоящее время занимает пост директора в компании Hallowell Centers, чьи отделения расположены в Нью-Йорке, Сан-Франциско и в городе Садбери в штате Массачусетс.

СТРУКТУРИРОВАННОЕ ИНТЕРВЬЮ: РЕШАЮТ ЛИ ВАШИ ПОДЧИНЕННЫЕ ПОДХОДЯЩИЕ ИМ ЗАДАЧИ?^[4]

Раздайте эту анкету подчиненным. Изложите основные правила ее заполнения и подробно разъясните, как будет использована полученная информация, кто будет иметь к ней доступ и где она будет храниться. Только развеяв страхи своих сотрудников, вы получите в ответ искренность и полезные сведения. Эта анкета – инструмент, благодаря которому то, что вы уже знаете о себе, будет изложено в письменной форме. По мере того, как вы будете наполнять ее сведениями, будет складываться нейропсихологическая оценка – не того рода, что используют врачи, а во многих отношениях более полезная. После того, как вы ответите на все вопросы, вам вместе с руководителем будет легче подобрать подходящие вам рабочие задачи, поскольку появится более ясное представление о ваших навыках и предпочтениях, о том, как вы можете быть наиболее продуктивны в компании и какие условия для вас наиболее благоприятны и вас мотивируют.1. Что вам удается делать лучше всего? (Возможно ли ввести в круг ваших обязанностей эти дела?)2. Что вам нравится делать больше всего? (Это не всегда то же самое, что и работа, которая у вас получается лучше всего. Если это занятие не нарушает законы и не вредит вам, вам следовало бы отводить ему немало времени.)3. В чем вам хотелось бы стать лучше? (Речь идет о навыке, который вы можете развить у себя благодаря коучингу, или задаче, которую будет лучше кому-то перепоручить.)4. Какие ваши таланты не получили должного развития? (Не отвечайте: «Никакие». У каждого из нас в запасе есть немало талантов. Назовите несколько. Это не обязывает вас их развивать.)5. Какими навыками вы гордитесь больше всего? (Ответ на этот вопрос может выявить, какие трудности вам удалось преодолеть.)6. Что другие люди говорят о ваших сильных сторонах? (Этот вопрос призван помочь вам понять, что из своих умений вы не цените, поскольку вам такая деятельность дается легко.)7. Какие действия у вас стали получаться лучше, хотя раньше постоянно не удавались? (Ответ на этот вопрос подаст вам идею, в каких делах дополнительные усилия приносят результат.)8. Какие действия у вас ни при каких затратах времени и сил не стали получаться лучше? (Ответ скажет вам, на что больше не стоит тратить времени.)9. Что вам не нравится делать больше всего? (Ответ подскажет, от каких задач вы, возможно, хотели бы избавиться или делегировать их.)10. Отсутствие каких навыков мешает вам больше всего? (Если вам не хватает навыков, необходимых для нынешней работы, и вы не можете ее делегировать, это вам мешает. Ответ на этот вопрос может привести вас на курсы, к чтению нужной книги или к занятиям с коучем.)11. С каким типом людей вам работается лучше всего, а с каким хуже всего? (Испытываете ли вы отвращение к работе с высокоорганизованными людьми или вам это нравится? Творческие личности сводят вас с ума или вам с ними отлично работается? Придумайте собственные категории.)12. Какая корпоративная культура выявляет в вас лучшее? (Удивительно, как много людей не уходят из компаний, совершенно не подходящих им в качестве рабочей среды.)13. Что вы делали, когда были счастливее всего на работе? (Можете ли вы ввести в свою нынешнюю деятельность что-то подобное?)14. Какие сожаления по поводу карьеры у вас есть? (Можете ли вы изменить что-то в своем профессиональном пути, учтя эти сожаления?)15. Какая самая заветная мечта, связанная с работой, у вас есть? (Что мешает вам воплотить ее в действительность?)16. Чем в своей трудовой жизни вы гордитесь больше всего? (Ваш ответ – еще одна подсказка, что вам надо бы делать.)17. Какой урок о том, как надо строить карьеру, вы бы хотели передать следующему поколению? (Этот вопрос – еще один способ привести вас к мысли о чем-то вами сделанном, и сделанном очень хорошо. Или очень плохо.)18. Какой самый важный урок о трудовой деятельности вы узнали от своих родителей? (Размышления об этом помогут вам понять, как отношение к труду передается от поколения к поколению и формирует ваш образ мыслей.)19. Какой самый полезный урок о вас же самом преподал вам руководитель? (Другие люди зачастую знают нас лучше, чем мы сами.)20. Как можно было бы с большей пользой для организации использовать ваше рабочее время на нынешнем месте? (Ваш ответ даст руководителю очень ценные сведения, спросить о которых он мог и не догадаться.)