Фабрика внимания. История взлета. Как компания тик ток завоевала весь мир

Технологии – это прекрасно. Но при чем тут успех?

Монетизация проектов ByteDance пока не началась, и Имину пришлось заняться поисками инвесторов. На первых порах финансирование шло от тех, кто знал Имина лично, включая Джоан и еще нескольких ангел-инвесторов из круга друзей предпринимателя.

Приложение Toutiao утвердило себя в качестве ключевого проекта – вплоть до того, что СМИ и даже сотрудники ByteDance теперь и компанию называли «Toutiao». Имин приступил к подготовке инвестиционного раунда В и разработал бизнес-план, где основное внимание уделялось флагманскому новостному приложению.³⁶ Но с инвестициями дело не ладилось.

Джоан представила Имина по меньшей мере двум десяткам своих знакомых из мира венчурного капитала, и ни один из них интереса не проявил. Имин получал отказ за отказом. Одна такая беседа не продлилась и пятнадцати минут, и несостоявшийся инвестор позднее жаловался Джоан: «Он же еще ребенок, не мой стиль инвестиций». Имин слишком молодо выглядел. Он говорил тихо и быстро, производя впечатление, скорее, мягкого, кроткого программиста, а не жесткого бизнес-лидера. Китайские инвесторы благоволили к бизнесменам вроде Джека Ма^[20] – резким и самоуверенным, а Имин был его противоположностью. Лишь некоторые соглашались подумать, но и они имели в виду слишком скромные предложения, гораздо ниже уровня, на который рассчитывал Имин. А ведь у Toutiao уже была вполне приличная статистика. В чем же проблема?

Большинство венчурных инвесторов воспринимали Toutiao как обычную мобильную версию новостного сайта, которых было пруд пруди. Главные новостные веб-порталы NetEase и Sohu на тот момент заявляли, что их мобильные версии посещают 200 миллионов пользователей, да и другие крупные игроки, включая Tencent и Phoenix, тоже боролись за свою долю на рынке. В хвосте рынка толпились мелкие нишевые фирмы, покусывая пятки более именитых платформ. Это был типичный оформившийся «красный океан»^[21] с жестким накалом конкуренции, где основная часть трофеев, как казалось, уже поделена между большими игроками. Большинство инвесторов считали, что пользователи охвачены более, чем полностью.

Никто не сомневался: если у ByteDance будет солидная база пользователей, то и проект принесет доход; в китайском мире высоких технологий все соглашались с истиной, что «трафик – наше все», и всегда можно найти способы монетизации бизнеса, который достиг определенных масштабов. Но в том-то и ключевой вопрос: можно ли достичь каких бы то ни было масштабов на рынке, который уже поделен?

К тому времени любой китайский инвестор уже прекрасно осознавал рост мобильного интернета, но реальные последствия перехода пользователей со стационарных компьютеров на смартфоны были очевидны далеко не всем. Ведь речь шла не просто о миграции с одного устройства на другое, а о полностью новых подходах к тому, как именно будет распространяться и потребляться информация. Имин стремился изменить принцип распространения информации, отказавшись от ручного отбора в пользу технологий, основанных на искусственном интеллекте – на больших данных и машинном обучении.

«Все рассуждали, что технология – это, конечно, прекрасно, но при чем тут успех в бизнесе? Существующие порталы обходятся без этих технологий и прекрасно удовлетворяют потребности аудитории. И поэтому они (инвесторы) сомневаются в ценности и преимуществах новых технологий для пользователя», – говорит Джоан, вспоминая о своих разочарованиях. Никто из китайских венчурных инвесторов не смог осознать подлинный потенциал предлагаемой модели и предвидеть, сколь мощным инструментом может стать машинное обучение, если его приложить к распространению информации.

Справедливости ради можно возразить, что Имин сам немного осторожничал и преуменьшил потенциальную выгоду. Бизнес-план, который представляли инвесторам, содержал один показательный пункт (ниже перевод с китайского):

«Получение и потребление информации – достаточно крупный рынок, характеризующийся высокой посещаемостью сервиса и твердым спросом. Лидер может привлечь на нем до 10 миллионов активных пользователей ежедневно».

Венчурный инвестор обычно делает много ставок на разные новые компании в надежде, что некоторые из них окупятся с лихвой. Цифра 10 миллионов пользователей в день – количественная оценка будущей выгоды, представляемая инвесторам. Большой финансовый выигрыш требует большого рынка, но Имин преуменьшил потенциальный рынок Toutiao по меньшей мере на порядок. Всего четыре с половиной года спустя, к сентябрю 2017 года, у Toutiao будет уже 120 миллионов ежедневных пользователей. Поэтому, возможно, дело не столько в неспособности китайских инвесторов понять весь потенциал Toutiao, сколько в излишней заботе Имина о том, как бы не обмануть их ожидания. Он не решился представить им более величественный образ будущего своей компании, и об этом вскользь упоминает Джоан в своей позднейшей статье:

«Я не ожидала, что большинство инвесторов будут так долго относиться к этому продукту скептически, но с другой стороны, я не ожидала и того, что Toutiao (ByteDance) превратится в “суперединорога”»^[22].

Список инвесторов, отказавшихся вкладывать средства в ByteDance на первых этапах и упустивших, возможно, самую доходную сделку в своей карьере, – это прямо справочник «Кто есть кто в китайском венчурном секторе».

Боб Сяопин Сюй, сооснователь фирмы ЧжэньФанд, которая шесть лет подряд занимала первое место в рейтинге ведущих китайских инвесторов в стартапы³⁷, позднее признался: «Мы спасовали на ангельском раунде. Я буду жалеть об этом всю жизнь». Среди тех, кто отказался от участия в раунде А, была и Sequoia Capital China, которой руководит легендарный инвестор Нил Шэнь, и о котором с восхищением говорят, что он «скупил половину китайского интернета».³⁸ Шэнь потом согласился, что совершил колоссальную ошибку, и философски добавил: «Что ж, такова жизнь инвестора… Венчурное инвестирование – это игра сожалений».

В числе других отказавших были также GGV Capital и GSR Ventures с Алленом Чжу, прославленным «охотником на “единорогов”». Инвестор в интернет-бизнес, миллиардер Чжоу Хунъи в шутку назвал себя самым неудачливым инвестором в стартапы, который «по ходу дела продал свои акции за пустяк».³⁹

Джоан и Имин оказались в тупике. Они получили отказ от самых знаменитых и уважаемых лиц в мире китайского венчурного инвестирования, но инвестор для раунда B им был по-прежнему необходим. И он нашелся на другом конце земного шара.

На выручку приходит Россия (через Сан-Франциско)

«Ждем в YC в пятницу, 21:00».

Это таинственное сообщение получили все сорок три группы, участвовавшие в 2011 году в программе бизнес-инкубатора Y Combinator – самой престижной в Силиконовой Долине школе для стартаперов. Подписанное партнерами программы загадочное сообщение породило разнообразные домыслы среди участников, гадавших, что их там ждет. Им не объяснили, зачем нужно прийти, а лишь намекнули на некие важные события. Некоторые предположили, что на встречу приедет кто-то очень значительный – может, даже, сам Стив Джобс^[23]. По мере приближения пятницы волнение нарастало.

К назначенному часу комната была набита битком. В офисе Y Combinator в Маунтин-Вью собрались все молодые предприниматели – участники программы. Мероприятие началось с видеозвонка из Европы. Звонил человек средних лет, лысый, с густыми бровями, и говорил он с русским акцентом. Наконец прозвучало главное объявление: «Каждой из сорока трех компаний мы предлагаем инвестицию в 150 тысяч долларов».

Люди были потрясены. «Условия – с ума сойти! Конвертируемый заем без верхнего предела^[24] и без дисконта. Практически наличка!⁴⁰» – эмоционально рассказывал потом один из участников, вспоминая свою реакцию. Из сорока трех присутствовавших стартапов тридцать шесть подписали бумаги еще до окончания встречи.⁴¹ Это была беспрецедентная пакетная инвестиция, основанная исключительно на репутации бизнес-инкубатора и сделанная даже без беглого знакомства с большинством стартапов. За сделкой стоял самый влиятельный в российской технологической сфере инвестор Юрий Борисович Мильнер, физик и миллиардер.

Среди собравшихся был молодой предприниматель из Сан-Франциско Мэтт Хуан, этнический китаец. Его стартап начинался как видео-агрегатор, но позднее переориентировался на анализ рекламы и стал платформой Hotspots.io. Они с коллегами ухватились за предложение Юрия не раздумывая.

Спустя год, уже покинув Y Combinator, Мэтт продал свой стартап сервису Twitter и, решив немного передохнуть, отправился на пару недель в Китай. Ему хотелось поближе познакомиться с растущей китайской технологической сферой и заодно прозондировать почву на предмет потенциальных возможностей для ангел-инвестиций. Через общих знакомых он вышел на Джоан из SIG, а та представила ему Имина. Так Мэтт оказался в строении номер 4 комплекса «Сад Цзиньцю», в квартире, переделанной в офис ByteDance.

Имин поприветствовал приехавшего издалека гостя и принялся неторопливо излагать, чем они здесь занимаются. Полтора десятка разработанных приложений, новостной агрегатор, рекомендательная система. Мэтт был удивлен. Качество технологий оказалось вполне сравнимым с тем, что ему доводилось видеть в Америке, а Имин – хорошо подкованным, амбициозным и чрезвычайно рассудительным специалистом. Как предприниматель он выглядел ничуть не хуже, чем американские знакомые Мэтта. Их встреча продолжалась всего полтора часа, но этого хватило Мэтту для принятия решения, Джоан позднее помогла с организационными вопросами – они с Мэттом поддерживали электронную переписку после его возвращения в Штаты.

И вот теперь, в 2013 году, когда китайские венчурные фирмы отказали ByteDance в инвестициях, Джоан снова обратилась к Мэтту – не знает ли он в Америке кого-нибудь, кто бы заинтересовался? И первым же пришедшим ему на ум именем было Юрий.

Как выяснилось, у инвестиционной компании Мильнера DST (Digital Sky Technologies) есть офис в Пекине. DST уже имела репутацию одного из самых активных и успешных иностранных инвесторов в китайскую интернет-индустрию, успев на тот момент поддержать таких звезд, как Alibaba, JD.com, Meituan, Didi Chuxing и Xiaomi.

На встречу с Имином отправился один из партнеров DST Шоу Цзы Чу. Он вернулся исполненный оптимизма, отметив траекторию роста Toutiao и оценив Имина как крепкого и способного руководителя, уверенного в выбранном направлении. Юрий согласился стать инвестором в раунде B, и его вложения обеспечили ему 7,2 % в компании, которая, по имеющимся данным, оценивалась в 60 миллионов долларов^[25]. Сегодня этот пакет даже с учетом «размытия»^[26] стоит многие миллиарды. Даже если бы все сорок три стартапа из Y Combinator, каждый из которых получил по 150 тысяч, не принесли ни гроша, те инвестиции все равно окупились бы с лихвой, поскольку привели к договору с ByteDance.

Как выяснилось позднее, раунд B был последним окном возможностей для венчурного инвестирования в будущего «единорога». Всего через год стоимость ByteDance взлетит до полумиллиарда долларов. Теперь у Имина появилась возможность свободно выбирать себе любых инвесторов, включая престижные финансовые и интернет-компании. Последние, кроме всего прочего, могли давать доступ к стратегическим ресурсам – например к базам данных и пользователей.

Несмотря на упорные слухи, будто бы ByteDance попала под влияние одного из трех гигантов китайской интернет-индустрии – Baidu, Alibaba или Tencent (которых называют коллективной аббревиатурой БАТ), – компании Имина удалось избежать этой участи. Дело в том, что Alibaba и Tencent выстроили крепкие масштабные экосистемы интернет-сервисов с колоссальным трафиком и огромными объемами пользовательских данных. В отрасли сложился некий консенсус, по которому любой стартап, достигший определенного уровня, должен выбрать в качестве инвестора одну из БАТ, если не хочет быть раздавленным кем-то из конкурентов, играющим на стороне этих гигантов. Недостаток сотрудничества с БАТ в том, что ты становишься марионеткой в руках корпоративного инвестора, который использует своих подопечных для сдерживания соперников. ByteDance – единственная китайская интернет-компания в этой весовой категории, которая до сих пор держится на плаву в одиночку. Когда прошел слух, что в число инвесторов ByteDance войдет Tencent, один из сотрудников недовольно заявил Имину: «Я не для того сюда устраивался, чтобы работать на Tencent». «Я тоже», – коротко ответил Имин^[27].

Единственная из крупных китайских интернет-корпораций, чьи инвестиции ByteDance приняла, это Weibo, которая участвовала в раунде C. Weibo выиграла у Fanfou, где раньше работал Имин, борьбу за титул «китайского Twitter». А это значит, что Weibo могла предложить обширнейший объем данных. Она открыла для ByteDance свои API^[28] – промежуточные интерфейсы, обеспечивающие взаимодействие разных приложений, – то есть, Toutiao получила доступ к пользовательским данным Weibo, включая комменты и сведения о действиях пользователей.

Если пользователь входил в Toutiao через свой аккаунт в Sina Weibo, системы ByteDance в считаные секунды анализировали его интересы и предпочтения, и на их основе выдавали персонализированные рекомендации. Лишь позднее до Weibo дошло, что ByteDance – это конкурент. Она спохватилась, закрыла сопернику доступ к данным и продала его акции.

Тут может возникнуть вопрос: как получилось, что такой гигант китайского интернета не распознал конкурента сразу? В ответ можно напомнить причины, по которым лучшие умы венчурного бизнеса не восприняли ByteDance всерьез.

Toutiao причислялась к новостным агрегаторам – то есть, считалась конкурентом внутри узкой категории мобильных новостных приложений, категории перенасыщенной и не очень интересной большинству инвесторов и монстров хай-тека.

«Когда мы с партнерами обсуждали ByteDance, то пришли к выводу, что конкуренция слишком сурова, и у этой фирмочки шансов нет», – объяснял Нил Шэнь, руководитель Sequoia Capital⁴². Согласно устоявшемуся тогда мнению, победу определяли не технологии, а другие бизнес-факторы – узнаваемый бренд, количество лояльных клиентов или не очень честные преимущества вроде поддержки со стороны экосистем БАТ. Причем, пессимизм высказывали не только китайские инвесторы; недоверчивое отношение к пределам технологических возможностей было распространено довольно широко.

«Агрегация новостей – сфера, где славы не обрящешь, здесь даже по-настоящему успешным компаниям приходится мириться с тем, что задачу оценки новостей (или иного контента) с точки зрения привлекательности для человеческого мозга никакой алгоритм не решит лучше, чем упомянутый мозг».⁴³ Так начинался откровенно негативный пост в популярном хай-тек-блоге TechCrunch, где автор оценивал шансы американского стартапа Prismatic, чья идея напоминала Toutiao. Сегодня подобные взгляды кажутся безбожно устаревшими.

Новая «контора»

Поддержка Юрия Мильнера стала поворотной точкой. Теперь фирма смогла переехать из своей переделанной квартиры в настоящий офис. Офисно-жилой центр «Особняк Инду»⁴⁴ располагался примерно в километре к западу от прежнего помещения. В том же районе обосновались многочисленные крупные компании, чьи названия – как и Toutiao – известны каждому китайцу, в том числе Meituan, бизнес по доставке еды, открытый приятелем Имина Ван Сином, и производитель телефонов Xiaomi. Весь первый этаж под новым офисом ByteDance занимал супермаркет Walmart. Но! Дресс-код остался без изменений, а штатный повар по-прежнему готовил для сотрудников бесплатные обеды⁴⁵.

Примерно в то же время на одной пекинской стройплощадке Имин увидел слоган, который, как ему показалось, полностью отражает весь тот период его жизни.

Место маленькое, мечты большие.

«Да это же про нас! – подумал я».

Глава 3
Рекомендации: от Youtube до TikTok

Хронология

2009 – Netflix вручает 1 миллион долларов за алгоритм, увеличивший на 10 % точность рекомендации фильмов

2011 – YouTube внедряет в своем рекомендательном блоке систему машинного обучения «Сивилла», которая дает молниеносный эффект

Август 2012 – ByteDance запускает мобильный новостной агрегатор Toutiao

Сентябрь 2012 – победа нейронной сети AlexNet на конкурсе ImageNet приводит к взрыву мирового интереса к ИИ

Март 2013 – Facebook превращает свою ленту в «персонализированную газету»

Апрель 2014 – Instagram открывает раздел «Explore» для персонализации контента

2015 – алгоритмы системы Google Brain, основанной на глубоком обучении, дают новый толчок развитию широкого круга продуктов Google, включая рекомендательную систему в YouTube

В 2010 году YouTube столкнулся с серьезной проблемой.

Сервис занимал третье место в мире по посещаемости, но при этом «youtube.com как таковой не стал супер-ресурсом в нише развлечений»⁴⁶, – признавал Джон Макфадден, технический руководитель группы по рекомендательным системам в YouTube. Большинство продолжало считать сервис просто бесплатным и удобным инструментом для вставки видеоконтента на другие сайты. И сама платформа рассматривалась не как место с самоценным контентом, а, скорее, как набор случайных разрозненных видео.

Команда YouTube испробовала целый ряд стратегий удержания аудитории, стремясь заставить пользователей смотреть больше роликов и проводить на сайте больше времени. Для этой цели она ввела новую функцию «leanback», которая выстраивала очередь из роликов, автоматически запускаемых после просмотра предыдущего. Более того, YouTube снабдил своих топовых контент-партнеров профессиональными камерами и даже открыл возможность для потокового вещания. Но самым важным на тот момент новшеством были YouTube-каналы, дававшие пользователям возможность легко подписаться на единый источник и просматривать подборки – как на старом добром телевидении.

Вскоре главная страница сервиса обрела новый дизайн, и на ней появился простой призыв к действию, большая синяя кнопка «Добавь каналы». YouTube потратил целых 100 миллионов долларов на контракты с престижными создателями контента, включая звезд (Мадонну, Шакила О’Нила), голливудские кинокомпании и профессиональную ассоциацию рестлинга WWE. Выбор партнеров отражает главнейшую цель YouTube на тот момент: трансформироваться в развлекательный ресурс, подобный телевидению.

Однако год спустя статистика ComScore^[29] показала, что среднее время пользовательской сессии по-прежнему оставляет желать лучшего⁴⁷. По большому счету, ни одна из новаций не дала серьезного результата. Выяснилось, что вкладывать средства в улучшение контента – неверная стратегия, поскольку проблема вовсе не в дефиците качественного контента. Как объяснял технический директор компании Кристос Гудроу: «Мы уверены, что любой человек на земле нашел бы у нас для себя видео на сотню часов просмотра. Этот контент на YouTube уже есть. У нас миллиарды роликов.»⁴⁸

Но как свести это огромное количество роликов с пользователями, которым они интересны? Приглашение подписываться на каналы, конечно, позволяет людям не пропустить интересный им контент, но эффективность этого инструмента все равно оказалась ниже, чем надеялись. «Мы понимали, что пользователи приходят на YouTube, как правило, уже зная, что они ищут, – рассказывал Макфадден. – Но нам также хотелось удовлетворить потребности и тех, кто не всегда представляет себе, какие именно ролики хочет найти».

На YouTube к тому времени уже давно имелась боковая панель «Предлагаемые видео», то есть персональные рекомендации, основанные на истории пользовательского поведения. Но генерация полезного персонализированного списка оказалась непростой задачей. В техническом документе «Рекомендательная система для видео на YouTube» (2010 г.)⁴⁹ эта острейшая проблема сформулирована весьма внятно:

«Метаданные^[30] в пользовательских роликах зачастую либо плохого качества, либо вовсе отсутствуют. К тому же, ролики на YouTube, как правило, короткие (не длиннее 10 минут). Как следствие, пользовательское взаимодействие происходит недолго и хаотично … в отличие от Netflix или Amazon, где намерения заявлены четко – взять фильм напрокат или купить вещь. Кроме того, у многих интересных видео на YouTube зачастую короткий жизненный цикл – от загрузки до вирусной стадии проходит всего несколько дней, и это требует постоянного обновления рекомендаций».

Пользователи сами снабжают свои видео некорректными заголовками, а выбранные ими кадры для превью могут неверно отражать содержание. Один из великолепных роликов не стал вирусным лишь из-за своего не поддающегося интернет-поиску названия — «На это стоит взглянуть», и инженерам YouTube оставалось лишь качать головами. После долгих экспериментов группа по рекомендациям решила довериться старому алгоритму коллаборативной фильтрации^[31], разработанному Amazon еще в 1998 году⁵⁰.