Ген предпринимательства. Клуб предпринимателей «Деловар»: от дружеских встреч до международного бизнеса

Новый проект и банановая история

Итак, на Таймыр меня вызывала небольшая продовольственная фирма. Она торговала полным ассортиментом продуктов, как и все местные компании. Рынок был сформирован и поделен между участниками, поэтому развитие фирмы оказалось ограничено.

Вопрос стоял простой: можно ли каким-то образом отобрать у конкурентов часть рынка и существенно увеличить продажи?

Был проведен целый ряд мер по улучшению организации продаж, чтобы сократить время покупки клиентом товара. То есть если раньше клиент находился на фирме от 40 минут до 2–3 часов, чтобы закупить товар, то после он стал тратить максимум 20 минут, а как правило, – 10–15 минут. Это с учетом оформления документов, сбора товара и отгрузки.

Данный показатель стал лучше не только по норильским, но и по московским меркам. Конкуренты даже не пытались повторить, а клиенты остались весьма довольны.

Далее была введена прямая доставка товара. Каждый день со склада выезжало несколько машин, загруженных наиболее популярным товаром, и ехали каждая по своему маршруту.

По дороге водитель заезжал в каждый магазин и спрашивал, не нужно ли чего. Сотрудник магазина имел возможность купить товар тут же, если чего-то ему не хватало, а не ездить за ним на склад. Это прибавило компании новых клиентов.

То есть вместо того, чтобы звать клиентов к себе, фирма пришла к ним в гости сама.

Эту меру конкуренты попытались скопировать, но не так успешно. Сыграло роль то, что фирма могла закупить парк газелей, чего могли себе позволить далеко не все конкуренты. В результате у них получилось убого и недоработано, что отразилось на имидже.

И, наконец, случилась банановая история, идейным вдохновителем которой стал руководитель фирмы.

Дело в том, что бананы в Россию, как широко известно в узких кругах, попадают совершенно зелеными, морским путем через Питер. Морской путь довольно долгий, и если везти желтые бананы, то они испортятся в дороге. А зеленые хранятся довольно долго, не требуя специальных условий.

Далее, по прибытию в порты Петербурга, бананы проходят так называемый процесс газации, т. е. обрабатываются специальным составом газов и желтеют. Затем только расходятся по складам и торговым точкам.

В Норильск партии попадали только воздушным путем, поскольку желтые бананы хранятся недолго – полторы-две недели. Воздушный путь примерно в три раза дороже морского.

Наше маленькое усовершенствование состояло в том, что прямо в Норильске на складе фирмы была смоделирована «газовая камера». В самый обыкновенный железнодорожный контейнер, плотно, почти герметично закрытый, из баллонов запускалось нужное соотношение газов.

В контейнере находились зеленые бананы. Несколько экспериментов дали то серые, то серо-желтые бананы, пока мы, наконец, не «поймали» нужное соотношение газов и не получили самые что ни на есть желтенькие бананы.

Тогда в один чудесный день в Питере мы закупили не желтые, а зеленые бананы. Их отправили не воздушным, а морским путем. Спустя три недели в магазинах города появились симпатичные свеженькие бананы, которые были вдвое дешевле конкурентных.

Как ни странно, конкурентами по фруктам в Норильске были наши старые знакомые: армяне и азербайджанцы. Они добрались даже в Норильск, где, надо сказать, сами же страдают от холодов.

Так вот я никогда, наверное, не забуду того азербайджанца, который стоял у прилавка с нашими бананами, смотрел на ценник и в глубокой задумчивости чесал затылок.

Было и еще несколько отдельных усовершенствований, общий эффект от которых вывел фирму на лидирующее место в регионе.

Главный навык консультанта

С момента описываемых событий прошло лет двадцать. И шестнадцать лет прошло с того времени, как я закончила последний консалтинговый проект.

С тех пор мое основное дело – клуб предпринимателей «Деловар», но навыки, полученные за время консультантской практики, всегда со мной. Главный из них заключается в следующем.

Есть бородатая притча про двух лягушек, которые попадают в кувшин с молоком. Одна лягушка сразу тонет, понимая, что бороться бесполезно, а вторая плавает и барахтается из последних сил. В конце концов, молоко взбивается в масло, а лягушка выбирается наружу.

Консультант подобен второй лягушке, только ее все время ловят и бросают в молоко. По роду деятельности он попадает в сложные ситуации и вынужден выбираться из них вместе с фирмой, попутно ее меня.

Каждый проект – это или большой успех, или провал. Возможны только два исхода: или утонешь, или выберешься наружу с успешной фирмой. Есть люди, которые выбирают другой путь. На нем не бывает большого успеха, зато и не может быть провала.

Пожалуй, я такой путь никогда больше не выберу. Жизнь одна и другой не будет. И живем мы сразу набело – никаких черновиков.

Поэтому не стоит бояться сложных жизненных ситуаций: кризисов, пандемий, разных смелых вызовов. Из сложной ситуации мы всегда выберемся либо победителями, либо опытными людьми, способными победить в аналогичной ситуации в будущем.

(Эти строки написаны в 2004 году. Я включила их в книгу, которую пишу в 2020 году во время пандемии коронавируса, как и слово «пандемия», которое мы теперь знаем. Ну а что еще делать во время локдауна, как не писать книгу дома в тишине?)

По-настоящему страшно, когда только выживаешь, а не живешь. Избегая сложных ситуаций и стремясь к стабильности, мы старательно обходим жизнь по краешку, лишь бы аккуратнее и без падений добраться до смерти.

Мы не получаем от жизни никакого удовольствия, избегая трудного.

Никаких приключений, друзей, свершений и побед.

Ни успеха, ни поражений. Только ворох разноцветных бумажек за каждый час жизни согласно штатному расписанию.

Ну а за сим, как сказал бы Пушкин, «Поздравим друг друга с берегом. Ура! Давно б (не правда ли?) пора!»

* * *

Я рассказала предысторию, чтобы было понятно, какой конкретно опыт имел Аркадий Лопухов и я, когда мы познакомились и приступили к созданию клуба предпринимателей «Деловар».

Многие существующие клубы предпринимателей, и на Западе и в России, создавались своими основателями именно как бизнес, призванный приносить прибыль и кормить их. Соответственно выстраиваются и цели, и работа таких клубов. Их задача № 1 – приносить прибыль. Далее идут задачи № 2 и № 3.

«Деловар» изначально строился иначе. У Аркадия уже много лет был торговый бизнес, а самый успешный в мире клуб не мог бы даже приблизиться к нему ни по обороту, ни по прибыли.

Поэтому, создавая «Деловар», мы сначала вовсе не ставили цель зарабатывать деньги самим клубом. Позже самоокупаемость как задача у клуба появилась, но она не стала приоритетной.

Мы занимались «Деловаром», потому что он помогал сделать основной бизнес еще успешнее. Клуб создавался и оттачивался как инструмент, чтобы развивать, расширять, наращивать обороты бизнеса. Это была и есть наша задача № 1.

Как мы это делали? Как помогает «Деловар» строить бизнес нам и другим членам клуба? Об этом поговорим дальше.

Раздел II
«Ты помнишь, как все начиналось?»

На уроках истории нам рассказывали, что у каждого исторического события есть причины и повод. Например, причин у Первой мировой войны был вагон и маленькая тележка, но поводом для начала военных действий послужило убийство эрцгерцога Фердинанда.

Размышляя о том, как начинался «Деловар», я понимаю, что были и причины создания клуба, и повод – то, что подтолкнуло и уже не оставило иного пути.

Причины создания клуба предпринимателей

В 2017 году в «Деловар» вступила Вероника Кленц, владелица компании, которая производит и продает в Южной Корее корейскую косметику через свою сеть магазинов.

Она была замужем за корейцем. Им на двоих с мужем принадлежала компания. Они задумали привезти ее в Россию, чтобы сделать бренд и сеть магазинов, которые начнут продавать корейскую косметику. Забегая вперед, скажу, что они это сделали.

С каждым человеком, который хочет вступить в клуб, мы обязательно проводим собеседование. На нем мы задаем традиционный вопрос: «Зачем вам клуб?»

Вероника даже растерялась, услышав вопрос. У нее не было опыта в России – ее первый бизнес возник в Корее. В этой стране все предприниматели являются членами клубов, а некоторые – даже нескольких клубов. Если ты задумал расширять там бизнес (например, войти в новый регион), то начинаешь с того, что вступаешь в региональный клуб. А потом уже делаешь все прочее.

И вот Вероника нам говорит: «А разве можно иначе работать? Мы выходим на российский рынок. Естественно, сначала мы вступаем в российский клуб».

То есть в Южной Корее это является частью бизнес-культуры, которая в России еще находится в стадии становления.

Мы стали понимать это только с 2012 года, когда поехали в бизнес-тур по Германии и пообщались с немецкими предпринимателями. В 2003 году мы понятия не имели о том, что клуб – часть бизнес-культуры и весь мир живет так.

Мы с Аркадием не знали об этом и начали изобретать велосипед, потому что еще до знакомства и независимо друг от друга чувствовали, почему клуб нужен нам.

Я назову три главные причины.

Первая из них – конечно, информация. Информационный голод – так даже точнее.

Требовалась информация:

а) которую нужно быстро найти;

б) которой можно было доверять.

В 2003 году это был актуальный вопрос. В то время сведений не хватало. Книги по бизнесу привозили только из-за границы, и они были малополезны в России. В налоговой инспекции, чтобы сдать декларацию, нужно было стоять в живой очереди несколько часов. Задать вопрос инспектору даже не приходило в голову – а что, можно было?

Когда налоговая инспекция и полиция уже работали и имели разные полномочия, а законы еще разработаны и написаны не были.

Получить какую-то информацию по бизнесу было невозможно вообще никак.

Сегодня изменилось многое, но эта причина ничуть не потеряла актуальности. В ней просто немного сместились акценты.

Конечно, сегодня, если вы решили открыть бизнес и задумались, скажем, какую форму выбрать – ИП или ООО – у вас есть огромный выбор, как об этом узнать.

Можно погуглить, спросить френдов в соцсетях, обратиться в специализированную компанию, сходить на семинар для начинающих, и (о, эврика, мы до этого дожили!) проконсультироваться в налоговой.

Конечно, можно прийти в клуб предпринимателей.

В 2003 году ни одного из этих способов не было.

Но выбрать между ИП и ООО – это даже не начало. Это этап, когда вопросы еще не начались. С каждым новым шагом в бизнесе вопросов прибавляется в геометрической прогрессии. Чем дальше вы идете, тем больше вопросов.

По каждому вопросу нужна быстрая и достоверная информация. Иногда вам захочется детально проконсультироваться с тем, кто поможет проанализировать, рассмотреть все важные аспекты и найти решение.

Это не Facebook и вообще не Интернет, потому что там вы никогда не уверены в качестве информации. Вы даже не знаете, кто ответил на ваш вопрос: настоящий предприниматель или школьник, которому кажется, что он знает ответ. Консалтинговая компания – плохой вариант, потому что дорого стоит. Семинар тоже не подходит, потому что ответы нужны часто, быстро и по разным темам. И так далее.

«Деловар» – сообщество только для владельцев бизнеса, в котором 650 человек из разных стран и сфер. Это лучший вариант и «тревожная кнопка», которая всегда под рукой.

Участники клуба:

– выслушают в любое время (потому что даже в три часа ночи кто-либо из 650 человек не спит);

– ответят быстро, потому что коллективный разум всегда знает ответ;

– ответят достоверно, потому что отвечать будет предприниматель.

Следующая причина – бизнес-одиночество.

Наемный сотрудник на работе постоянно окружен другими наемными сотрудниками. Можно хотя бы поплакаться кому-то, что деньги тебе платят ВСЕГО лишь два раза в месяц, и ты не успеваешь дожить от одной зарплаты до другой. Тебя выслушают, поймут и покивают.

Предпринимателю иногда тоже хочется всплакнуть по поводу того, что зарплата у него аж ЦЕЛЫХ два раза в месяц! И ее нужно платить даже во время пандемии коронавируса, и когда твоим сотрудникам свыше разрешено на работу не ходить. Вот только предпринимателю плакаться некому, потому что любая компания состоит из одного предпринимателя и многих сотрудников.

Есть ряд вопросов в бизнесе, которые предприниматель не может обсуждать с наемными сотрудниками. А обсудить их хочется, и получить взгляд со стороны, и сформировать свое мнение в процессе обсуждения, и узнать, как все это решают другие очень-очень важно.

Где в обычной предпринимательской жизни найти МНОГО предпринимателей в одном месте? Только в клубе. Причем не во всяком клубе, а в таком, который состоит из владельцев бизнеса. Туда не принимают наемных сотрудников, мнение которых в иной ситуации скорее навредит, чем поможет.

Третья важнейшая причина – возможность вырваться из рутины. Она губит, погребает и закапывает бизнес. Но это было бы полбеды, как говаривал Воланд. А беда в том, что она это делает незаметно. Ты вроде как решаешь все те же вопросы. Они нарастают, как снежный ком, ты уходишь в них с головой, решаешь, и тебе это даже интересно, но вдруг ты обнаруживаешь, что прибыль падает и клиенты уходят.

Чтобы этого не происходило, предприниматель должен быть не только внутри бизнеса, а над ним и вокруг него. Он должен чувствовать рынок, что происходит, какие общие тенденции и чем Z-поколение так сильно отличается от Y-поколения. Он должен сопоставлять себя с рынком и чувствовать меняющиеся потребности людей.

Это невозможно делать, сидя в коконе своего бизнеса.

Клуб – это возможность видеть разных предпринимателей на разных этапах, владеющих разной информацией. И это как раз та самая возможность держать руку на пульсе рынка. Глядя на других, можно видеть свой бизнес со стороны.

Я назвала три самые очевидные причины, почему предприниматели объединяются в клубы. Но реально этих причин гораздо больше.

И пишу я, опираясь на опыт «Деловара», но разные клубы работают по-разному и делают разное. Соответственно, они предоставляют предпринимателям разные возможности.

Например, большие правительственные объединения могут лоббировать интересы средних и крупных предпринимателей, а также участвовать в создании законов. «Деловар» никогда не занимался этим, и у нас нет таких планов, но это тоже вполне полезная деятельность клубов.

Названные мной причины будут работать всегда и везде, где соберется больше пяти бизнесменов. Даже если ничего больше не создавать искусственно, а просто давать людям такую площадку, они ощутят пользу от объединения.

Повод для создания «Деловара»

А поводом, очевидно, послужила наша с Аркадием Лопуховым встреча.

Еще до нашей встречи Аркадий понимал, что клуб предпринимателей очень нужен, и лично ему, и его коллегам в бизнесе, и с одним из своих партнеров, Сергеем Гольшей, размышлял над концепцией клуба. Они даже уже начали подыскивать помещение для встреч будущего клуба.

В то время Аркадий и Сергей много курили и увлекались трубками. Практически все их коллеги-предприниматели тоже курили – тогда еще это было в моде. И курение казалось чем-то таким, что будет неотъемлемой частью клуба, поэтому к помещению предъявлялись соответствующие требования. Нашли помещение с хорошей вытяжкой и системой кондиционирования.

Но внезапно Сергею Гольше пришло в голову бросить курить.

* * *

Кстати, это была чудесная история.

Как-то Сергей и Аркадий закурили вместе, возвращаясь с какой-то встречи.

– Как бы бросить курить? – задумчиво спросил Гольша (к тому времени их курительный стаж превышал 10 лет).

– Что значит «как бросить»? Ну, взять и бросить. Если, конечно, ты действительно хочешь, – ответил Аркадий.

– Но это невозможно. Ты же снова захочешь курить и не бросишь навсегда. Это привычка, психологическая привязанность и все такое.

– Почему не брошу? – Аркадий в этот момент докурил и бросил окурок в ближайшую урну. – Вот, бросил.

Сергей выбросил свою сигарету и ответил: «Ну, так я тоже могу». Мол, ладно, пошутили и хватит. Я-то серьезно спросил.

В последующие дни Сергей наблюдал, закурил ли Аркадий, чтобы немедленно достать сигарету самому. Но Аркадий действительно навсегда бросил курить, а с ним и его партнер.

Позже Аркадий мне говорил:

«Я вообще не понимаю, отчего весь сыр-бор с тем, чтобы бросить курить? Почему и тут умудрились создать глобальную мировую проблему? Ты хочешь курить – куришь. Не хочешь – бросил.

А если человек не может даже курить бросить, если это предмет для нытья, чтения длинных книг, хождения по врачам, тогда что вообще этот человек может? Тогда он ничего не может и не о чем с ним говорить. И дел с ним иметь нельзя, потому что выходит, что он кругом от всего зависим, и ни за что не отвечает.

Я могу делать бизнес с человеком, который не курит или с человеком, который курит, потому что хочет курить. Но я не возьму в партнеры человека, который курит, но хочет бросить курить. Я просто побоюсь иметь такого партнера. На работу возьму, но бизнес с таким делать не стану».

О! И, раз уж заговорили о курении, хотя это не по теме, приведу еще анекдот.

Был у нас знакомый… Хотя, почему был, он и сейчас, надеюсь, есть – Тимур Мамедов из Санкт-Петербурга. Но в прежние времена у него был сайт с разными материалами, помогающими бросить курить. Это был целый курс, рассчитанный на два или три месяца, результатом прохождения которого должно было стать расставание с вредной привычкой. Для Тимура это был тогда главный бизнес.

Ко времени нашего с Тимуром знакомства Аркадий уже не курил, но у него работал кладовщик Юрий Михайлович. Его звали просто Михалычем, он был хороший, заслуженный работник, но много курил. Однажды он серьезно заболел, и врачи сказали, что у него есть все шансы прожить еще достаточно долго, если он бросит вредную привычку. А если не бросит, то ему осталось совсем немного.

Михалыч передал слова врачей Аркадию и прибавил: «Да только это невозможно. Я начал курить в 8 лет, а сейчас мне 63. Так что присматривайте, Аркадий Иваныч, мне замену».

Тогда Аркадий купил у нашего знакомого его методику и подарил кладовщику со словами: «Значит так! Прочитаешь и бросишь курить».

А методика, как и любая подобная методика, подразумевала не просто чтение материалов, а общение с Тимуром. Конечно, она требовала времени, в процессе которого человек работал над собой и расставался с вредной привычкой.

Но Михалыч – человек военный и старой закалки. Он во все эти тонкости не вникал, а просто услышал то, что сказал Аркадий: прочитать и бросить.

Спустя время звонит Тимур Михалычу и говорит: «Ну, как дела?»

Михалыч отвечает: «Отлично! Бросил!»

– Что «бросил»? – удивился Тимур.

– Курить.

– В смысле?

– Так ведь Аркадий Иванович мне сказал: «Прочитаешь и бросишь курить». Ну, я прочитал и бросил. Хотя было очень трудно и поначалу ужасно тянуло курить.

* * *

Но вернемся к теме.

Я писала о том, что еще задолго до нашей встречи Аркадий собирался создать клуб предпринимателей. Правильнее даже говорить не «создать», а оформить и анонсировать, что есть такой клуб.

Потому что по факту клуб у него уже сложился сам собой. В самом начале бизнеса, когда Аркадий возил электронику из США, товара всем не хватало. Его выкупали по предоплате задолго до того, как приходила фура.

Забирали товар оптовики, то есть тоже предприниматели, которые потом увозили его по разным городам России и продавали с наценкой.

В день, когда должна была прийти фура, все предприниматели с утра собирались в офисе у Аркадия и ждали ее. Когда она приходила, сами разгружали и перекладывали товар в свои машины.

Пока они ждали товар, обсуждали разные вопросы. И сам собой получался клуб. Как я писала выше, такой клуб формировался везде, где собирается более трех предпринимателей.

Клиенты, которые все сами были предпринимателями, с нетерпением ждали встреч и даже готовили вопросы для обсуждения. Создавалось впечатление, что обсудить вопросы было чуть ли не важнее, чем купить товар. Они прикидывали, когда приедет очередная фура и соберется их «клуб».

У меня в то время бизнеса еще не было, если не считать самозанятость. Периодически я задумывалась о нем, хотя понятия не имела, какой бы это мог быть бизнес. Перебрала множество вариантов: от кроличьей фермы до онлайн продажи обучающих семинаров.

Я уже была не наемным сотрудником, а самозанятой, и консультировала предпринимателей по вопросам маркетинга и продаж. В силу специфики работы я общалась непосредственно с владельцами компаний.

Я с двух сторон понимала, почему нужен клуб.

Во-первых, четко видела такую потребность со стороны своих клиентов. Мне все время хотелось познакомить их друг с другом, поскольку я видела, чем один мог бы быть полезен другому, но не представляла, как это сделать.

Во-вторых, я нуждалась в таком клубе сама.

Я перебрала уже, как мне казалось, все способы начать свое дело, но все никак не могла его начать. Получила экономическое образование, имела опыт работы в частном бизнесе, причем с нуля до самого верха. Получила МВА. Консультировала разные бизнесы. Со мной начинало продаваться то, что раньше не продавалось. Мне хотелось не продавать знания другим, а использовать во благо себе и инвестировать в свое дело.

Только я никак не могла начать, не понимала, что именно мне мешает. Только интуитивно чувствовала, что, окажись я в среде предпринимателей сейчас, все у меня получится.

Было четкое понимание, что клуб нужен лично мне и это не бизнес. То, что он тоже может быть бизнесом, мне даже не приходило в голову. Деловых идей у меня и так хватало, поэтому я рассматривала клуб как инструмент, который поможет добиться целей в бизнесе.

Если бы существовала такая среда для общения, дело сдвинулось бы с мертвой точки, – рассуждала я.

То, что в 2002–2003 годах в России называлось «клубами предпринимателей» категорически меня не устраивало. Так или иначе они все продавали понты, наверное, по старой английской традиции джентльменских клубов. Ты оплатил миллион рублей и знаешь, что вокруг только те, кто отдал миллион рублей.

Те клубы имели неподъемный для меня входной барьер. Не то чтобы «неподъемный» – за МВА я заплатила в разы больше, просто не хотела платить столько денег именно за взнос.

Но главное, что удручало, в тех клубах почти не было предпринимателей. Они тогда вообще предпочитали не светиться и нигде лишний раз не говорить о том, что занимаются бизнесом. И уж точно они бы не стали вступать в клубы до 2003 года.

В тех клубах в основном встречались начинающие политики и плохие артисты. Я всегда испытывала недоумение, почему их называют клубами «предпринимателей», а не клубами, например, «успешных людей». Кстати, эта тенденция так и осталась практически во всех современных клубах «предпринимателей». Вас примут, независимо от того, есть ли у вас бизнес, вы наемный сотрудник или госслужащий.

(Это, кстати, происходит именно по той причине, что большинство клубов делают прежде всего бизнес. Их главная цель – прибыль. Как не принять человека, который принес деньги?)

Собирались те старые клубы в дорогих помпезных ресторанах. На сайтах у них обязательно упоминались «почетные члены клуба», среди которых почему-то всегда числились два человека – тогдашний мэр Москвы Юрий Лужков и знаменитый эстрадный певец Иосиф Кобзон. Их фотографии в то время красовались у 100 % существовавших клубов «предпринимателей» прямо на главных страницах сайтов.

Последнее смущало меня более всего, ибо ни Лужкова, ни Кобзона как бизнесменов я совсем не знала. А их политическая деятельность и эстрадное пение меня не интересовали.

Как выяснилось позже, они, конечно, все же, были предпринимателями. А у Лужкова еще и жена оказалась очень талантливой бизнесвумен.

Но в любом случае это был не тот бизнес, которому я собиралась научиться. Чтобы научиться ему, нужно было сначала построить карьеру певца, мэра или жены мэра. А мне хотелось строить ее непосредственно в бизнесе.

Одним словом, все существующее мне не подходило, а «Деловара» тогда еще не было.

Да и сейчас для меня ничего бы не нашлось более подходящего.

Сейчас уже есть клубы, которые ведут более-менее серьезную деятельность, но в России их ценник начинается от 5 000 долларов США. А я со своим прагматизмом (не говорить же «жадностью»?) никогда в жизни не заплачу за клуб 5000 долларов в год.

Создать свой клуб как бизнес мне также не приходило в голову. Я представляла его себе как общественную деятельность, которую ведут помимо бизнеса на добровольных началах. Но чтобы вести ее, должен существовать источник дохода, на который можно жить.

К тому времени из моих клиентов, знакомых по МВА и посетителей мероприятий, на которых я бывала, потихоньку сформировался круг друзей-предпринимателей.

Однажды на одну из наших встреч пришел Аркадий Лопухов. Так мы познакомились и начали создавать клуб, но мы тогда еще об это не знали.