Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Сдвиги парадигмы во внутренней и внешней среде и подъем Samsung

В 1987 году, когда председателем правления компании стал Ли Гонхи, Samsung доминировала во всех отраслях корейской промышленности, в которых имела производства. Однако ее лидерство было ограничено небольшим объемом внутреннего рынка. Название компании было практически неизвестно за пределами Южной Кореи. В отношении качества продукции и стиля внутрикорпоративного управления Samsung значительно отставала от мировых грандов. Долгое время приоритетом для компании были количественные показатели, причем диверсификация продукции зачастую становилась самоцелью и проводилась в тех областях, где у компании могли отсутствовать стержневые компетенции.

Ли Гонхи был серьезно обеспокоен низкой конкурентоспособностью Samsung на мировом рынке. В 1993 году он предложил провести кардинальные изменения внедрением программы «Новая управленческая инициатива». В тот момент Ли охарактеризовал ситуацию так:

«Наступает время, когда лидер может оказаться на дне, а последний станет первым. Если сейчас, когда изменяется вся конкурентная среда, мы не сумеем быстро подняться на уровень первоклассной компании, то навсегда останемся предприятием второго или третьего эшелона».

Глобализация, демократизация и «цифровизация» – вот те тенденции, которые проявили себя в 1990-х годах и побудили Ли выступить со столь смелыми идеями. С одной стороны, с окончанием «холодной войны» национальные рынки стали стремительно объединяться в один глобальный рынок. Однако для Samsung важнее оказалось резкое удорожание японской иены. После заключения соглашения «Плаза» в 1985 году японские производители электроники увеличили объемы прямых иностранных инвестиций в страны Юго-Восточной Азии. В результате Samsung столкнулась с гораздо более жесткой, чем ранее, конкуренцией с их стороны. Они получили преимущество, объединив низкозатратные производства, надежные технологии и сильные бренды. В Корее же проходили противоположные процессы: как следствие нарастающей демократизации в конце 1980-х годов резко поднялся уровень оплаты труда, и страна уже не обладала жизнеспособной недорогой производственной базой. Ли понимал, что в XXI веке Samsung не выдержит конкуренции, будучи вооружена лишь низкой себестоимостью. Он считал, что нужно существенно модернизировать научно-исследовательскую деятельность компании, продвижение продукции, брендинг и дизайн. Только это могло позволить корпорации выжить в качественно новой бизнес-среде.

С ростом популярности компьютеров, развитием Интернета и мобильной связи цифровизация быстро становилась тем фактором реальности, который нельзя было игнорировать. Ли увидел в наступлении эпохи цифровых технологий прекрасный шанс обогнать таких японских гигантов, как Sony и Matsushita – лидеров в производстве изделий на основе популярных в то время аналоговых технологий. Имея сильные производственные позиции, японские компании не спешили применять прорывные цифровые технологии, считая, что в эпоху аналоговых систем важны накопленные знания и опыт. Те, кто не имел такого багажа, были вынуждены постоянно догонять действующих лидеров. Однако в цифровую эру требуются иные типы компетенций: креативность, быстрая адаптация и технологическая конвергенция (technological convergence)^[8]. Чем раньше Samsung переориентировалась бы на рынок цифровой электроники, тем скорее она смогла бы избавиться от основного своего недостатка аналоговой эпохи – позиции догоняющей. В то время как лидеры аналоговых технологий продолжали держаться своих продуктов – отчасти убаюканные успехом, отчасти из-за страха «каннибализации» (cannibalization)^[9], – Samsung принялась настойчиво инвестировать в цифровые технологии, одновременно радикально меняя свою стратегию и управленческую систему. В результате корпорация вскоре оставила далеко позади тех приверженцев аналоговых технологий, которые отказались вовремя приспособиться к новым правилам игры периода «цифры».

Чтобы соответствовать новой парадигме, преобразования, проводимые под руководством Ли Гонхи, включали три важных действия:

1 – объявление «Второго Основания» сразу после вступления Ли в должность в 1987 году; 2 – достижение к 1992 году позиции доминирования Samsung в сегменте DRAM^[10]; 3 – внедрение в 1993 году «Новой управленческой инициативы». Второе и третье действия стали возможны благодаря «Второму Основанию». Samsung осуществила масштабные инвестиции и действительно стала номером один в сегменте DRAM. Окрыленная успехом, компания принялась агрессивно вкладываться в развитие производства жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD), мобильных телефонов и автомобилей. Разработанная Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» была призвана распространить и внедрить «полупроводниковую ДНК» во все бизнесы Samsung Group.

Основной задачей «Новой управленческой инициативы» было превращение Samsung в XXI веке в одну из лучших компаний, выпускающих продукцию на основе цифровых технологий. Предстояли изменения и в самой управленческой парадигме – стремление к качеству должно было прийти на смену традиционным количественным задачам. Ли Гонхи хорошо понимал, что повышение качества продукции и услуг всегда связано с наращиванием таких нематериальных ресурсов, как технологические компетенции, стоимость бренда и дизайн. «Новая управленческая инициатива» была предназначена для усиления конкурентоспособности компании через выстраивание НИОКР, расширения возможностей маркетинга и дизайна на развивающемся рынке цифровых продуктов. Эта концепция являлась своеобразной формой «созидательного разрушения», которому должна была подвергнуться Samsung, чтобы превратиться в компанию топ-уровня. Не будет преувеличением заявить, что большинство продуктов корпорации, ее стержневые компетенции и нынешняя система менеджмента – результат применения «Новой управленческой инициативы».

Азиатский финансовый кризис, ударивший по Южной Корее в конце 1997 года, серьезно отразился и на Samsung, заставив ее провести реструктуризацию бизнеса и трудовых ресурсов. Но корпорация окрепла и стала сильнее. Смысл кризиса для Samsung, которой суждено было выжить, состоял в том, чтобы сосредоточиться на качестве управления, краеугольном камне «Новой управленческой инициативы». Эта программа быстро обрела поддержку работников компании.

На этом фоне корпорация запустила масштабную реструктуризацию. Еще более важным оказалось то, что Samsung – при относительно небольшом сопротивлении со стороны сотрудников – преуспела во внедрении систем управления, которые обеспечивали приток талантливых кадров. Эти системы базировались на вознаграждении по результатам работы и стимулировали внутреннюю конкуренцию. Появившись на фоне финансового кризиса, они и теперь остаются важнейшим элементом системы управления в Samsung.

Результаты внедрения «Новой управленческой инициативы» оказались потрясающими. Начиная с 2004 года, когда Samsung Electronics впервые зафиксировала прибыль более чем в 10 трлн корейских вон (почти 9 млрд долл.), операционная прибыль компании неизменно превышала суммарную годовую операционную прибыль пяти крупнейших японских производителей электроники, включая Sony и Panasonic.

Во время экономического коллапса второй половины 2008 года, который начался с краха американского инвестбанка Lehman Brothers, корпорация также смогла преобразовать кризис в возможности. Шок на рынке смартфонов, вызванный выходом первого iPhone, совпал с финансовым кризисом. Но Samsung под руководством Ли успешно прошла сложный период и даже серьезно нарастила доли рынка в ключевых сферах бизнеса. Например, в 2013 году доля Samsung на глобальном рынке смартфонов составила 32,3 %, а доля Apple снизилась до 15,5 %. Каким образом Samsung удавалось трансформировать кризисы в новые возможности в течение двух десятков лет, чтобы превратиться в корпорацию мирового уровня? Этот вопрос мы и рассматриваем в данной книге.

Концепция «Путь Samsung» как основа конкурентоспособности корпорации

Успешные компании обычно обладают своим собственным набором принципов или систем управления. Когда их применение обеспечивает организации рост в течение длительного периода времени, говорят о «Пути» компании. Поэтому сейчас в бизнес-школах обсуждают «Путь GE» и «Путь HP». Тот факт, что автопроизводитель Toyota смог добиться рекордного успеха даже во время пресловутой долгосрочной рецессии в экономике Японии, привлек внимание к «Пути Toyota». Популярную книгу с аналогичным названием выпустил Джеффри Лайкер из Мичиганского университета^[11].

В академических дискуссиях системы управления часто разделяют на три категории: американские, японские и немецкие. Американский стиль характеризуется частой реструктуризацией бизнеса и вознаграждением на основе оценки производительности. Японская версия подчеркивает гармонию и систему пожизненного найма, заработная плата зависит от стажа работы. Отличительная черта немецкой системы – взаимодействие рядовых сотрудников и менеджмента; работники могут участвовать в процессе принятия стратегических решений.

Корейские компании придерживаются в системах управления в основном американского или японского стиля. Эти модели считаются наиболее подходящими для корейского бизнеса, прежде всего потому, что, как и США с Японией, Южная Корея в настоящий момент считается промышленно развитой страной (несмотря на то, что она с опозданием подошла к глобальной промышленной революции). Кроме того, Южная Корея тесно связана с обеими странами геополитически и исторически. В 1970-х и 1980-х годах, когда особое внимание уделялось непрерывному совершенствованию и менеджменту качества, корейские компании в основном ориентировались на японскую манеру управления. В 1990-х годах, когда во главу угла были поставлены реинжиниринг и реструктуризация, управленческий стиль корейских компаний сместился в сторону американской модели. Так, с началом Азиатского финансового кризиса 1997 года корейские компании особенно увлеклись американскими методами и практикой управления, отдававшими приоритет интересам акционеров как глобальному стандарту.

Однако разнообразие и сложность деловой среды требовали большей гибкости. Сами японские и американские компании стали зачастую отступать от «национальных» стилей менеджмента. Так, после прихода исполнительного директора-иностранца японский автомобилестроитель Nissan провел реструктуризацию по западному образцу, тогда как Toyota сохранила традиционную систему управления.

Компании, которые планируют стать глобальными лидерами, естественно, стремятся выработать такой стиль управления, который учитывал бы их собственные характеристики. Имитация не поможет получить стабильное конкурентное преимущество при усилении глобального соперничества, когда «победитель получает все», в экономике, основанной на знаниях. В своем эссе, опубликованном в 1994 году в газете Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ли Гонхи заявил:

«Раньше считалось, что существует единственная образцовая и стандартизированная система управления. Однако в настоящий момент мировые лидеры отказались от этого устаревшего способа мышления и склонны применять собственные уникальные стили менеджмента. Иными словами, бессмысленно делить стили управления на японский, американский или европейский. Менеджмент будущего – это собственный подход к управлению для каждого бизнеса, восстание против традиционной управленческой концепции».

Ли Гонхи отметил, что для превращения в глобальную бизнес-группу Samsung необходимо следовать «Новой управленческой инициативе». Кроме того, компания должна была обеспечить устойчивое конкурентное преимущество за счет собственных качественных активов. Samsung пришлось разрабатывать уникальные области специализации и практики, чтобы нарастить конкурентоспособность компании и сформировать базу для создания товаров с неповторимой потребительской стоимостью. Все это и привело корпорацию к созданию концепции «Путь Samsung».

Три управленческих парадокса Samsung

Согласно популярной теории конкурентных стратегий, предложенной Майклом Портером в конце XX века, организациям следует концентрироваться только на одной из следующих стратегий: дифференциации, ценовом лидерстве за счет снижения издержек или специализации. Дифференциация и низкоценовое лидерство требуют различных ресурсов и организационной культуры. Портер объяснял, что если компания решает добиваться сразу нескольких конкурентных преимуществ, например одновременно дифференциации и низкой стоимости продукции, то она рискует угодить в ловушку – «застрять посередине», вообще не добившись никакого результата^[12].

Теорию универсальных конкурентных стратегий Портер впервые сформулировал в 1980 году, и в конце XX века она широко использовалась при выработке корпоративных стратегий. Однако в начале XXI века, когда мир начал переходить к экономике, основанной на знаниях, традиционные границы между отраслями стали размываться благодаря эффекту конвергенции. Началась эра гиперконкуренции. Стремящиеся к мировому лидерству компании уже не могли опираться на привычные представления о том, что бизнес должен выбирать только один источник конкурентных преимуществ. Наоборот, необходимостью на высококонкурентном глобальном рынке стала погоня сразу за несколькими источниками.

В эпоху экономики знаний и гиперконкуренции наиболее амбициозные игроки принялись выискивать несколько целей или элементов управления, которые иногда даже вступали в противоречие друг с другом, – например, дифференциацию и низкоценовое лидерство, творческие инновации и производительность, экономию масштаба и скорость, глобальную интеграцию и приспособление к локальным рынкам. Такие ведущие компании, как Apple и Toyota, преуспели в обеспечении нескольких конкурентных преимуществ.

Исследователи в области менеджмента даже обозначили новую область для изучения – парадоксальное управление. Это направление означает стиль управления, при котором могут одновременно преследоваться противоречивые цели.

Samsung прошла путь от ничего не значащей на глобальном рынке компании в начале 1990-х до корпорации топ-уровня во втором десятилетии XXI века благодаря успеху своего стиля парадоксального менеджмента, внедренного «Новой управленческой инициативой». Samsung добилась нескольких конкурентных преимуществ одновременно. Например, подразделение Samsung Electronics, производящее чипы памяти, существенно снизило затраты по сравнению с конкурентами. При этом удалось добиться и дифференциации, выпустив принципиально новые микросхемы высочайшего качества и обеспечив индивидуальное решение для каждого клиента. Таким образом компания смогла сохранять ведущие позиции в индустрии чипов памяти на протяжении двух десятков лет. Недавно Samsung снова увеличила свою долю на этом рынке, еще больше нарастив преимущество перед конкурентами.

Вот как Ли подчеркивал важность парадоксального управления в рамках «Новой управленческой инициативы»:

«Компании мирового уровня и компании-долгожители обычно сильны в сфере парадоксального управления, которое гармонизирует конфликтующие между собой факторы. Когда я акцентировал внимание на менеджменте качества, отстаивая „Новую управленческую инициативу“, многие решили, будто Samsung отказывается от управления количественными показателями. Но это было бы равноценно выезду автомобиля на полосу встречного движения. Если компания не стремится координировать внешне противоречивые факторы, ей будет сложно стать мировым лидером»^[13].

При тщательном изучении концепции «Путь Samsung» можно обнаружить противоречивые явления и несопоставимые характеристики в пределах уникальной системы управления компанией. В этой книге мы называем их парадоксами управления Samsung. Система парадоксального управления Samsung может быть кратко описана следующим образом. Во-первых, управленческие процессы в Samsung протекают очень быстро – несмотря на то, что это крупная и ориентированная на работу в разных отраслях организация. Во-вторых, Samsung – узкоспециализированная и конкурентоспособная в своих ключевых отраслях компания, и одновременно это чрезвычайно диверсифицированный бизнес, имеющий вертикально интегрированное устройство. В-третьих, Samsung успешно сочетает и комбинирует американскую и японскую системы управления, которые раньше считались несовместимыми.

На этих трех парадоксах и основан «Путь Samsung». Они достойны внимания со стороны исследователей в сфере менеджмента, потому что преодолевают или даже опровергают общепринятые нормы и принципы, основанные на опыте западных корпораций. Значительный успех Samsung превратил ее в корпорацию мирового класса. Это достижение сложно воспроизвести любому из конкурентов компании – для этого придется искусно уравновесить парадоксы. Соответственно, понимание системы парадоксального управления в Samsung крайне важно для изучения «Пути Samsung». Эти три уникальных парадокса мы будем подробно обсуждать в следующих разделах.

Большой, но быстрый

В настоящее время Samsung Group – это крупнейший конгломерат Южной Кореи, в структуре которого 75 аффилированных компаний из разных отраслей промышленности. В корпорации занято 500 тыс. работников, от сотрудников с научными степенями до обычных рабочих. Географическая распространенность группы также значительна: она располагает почти 600 промышленными площадками в 63 странах, где выполняется множество разнообразных функций и операций, включая научно-исследовательские работы, дизайн продуктов, производство и поставки оборудования. Крупнейшее подразделение – Samsung Electronics – само по себе уже является огромной структурой.

Считается, что по сравнению с небольшими организациями крупные более медлительны в принятии и исполнении решений. Когда предприятие растет, потоки информации и процедуры принятия решений замедляются; при этом нарастают конфликты интересов между отдельными бизнес-единицами и подразделениями компании. Поэтому крупные организации испытывают повышенную потребность в контроле и координации. Управление в таких структурах часто бывает забюрократизировано, что еще более замедляет все операции. Традиционно считалось, что в крупных и высокодифференцированных конгломератах типа Samsung должно быть запутанное администрирование, которое затрудняет быстрое принятие решений^[14].

Однако в Samsung скорость принятия и исполнения решений превосходит скорость таковых у ее японских конкурентов – производителей электроники. Например, в одном из ведущих направлений деятельности Samsung, изготовлении чипов памяти, компания контролирует всю производственно-сбытовую цепочку от разработки до выпуска продукции. При этом запуск новых образцов происходит в среднем в полтора раза быстрее, чем у конкурентов. В сегменте производства смартфонов, куда Samsung пришла после шокового удара Apple, компания достигла лидирующих позиций всего за четыре года. Способность быстро принимать решения позволила Samsung развивать смартфоны на платформе Android быстрее, чем это смог делать любой другой производитель мобильных устройств.

Особенно заметна скорость Samsung в процессах принятия решений. Даже во время экономических спадов Ли молниеносно производил крупномасштабные инвестиции в такие области, как полупроводники и LCD. За счет этого Samsung обошла своих японских конкурентов, которые медлили с принятием решений, а затем неспешно инвестировали, когда рецессия была уже в полном разгаре. Будучи профессиональными управленцами, непосредственные руководители подразделений без промедления принимают операционные решения. Но и решения о крупномасштабных инвестициях, требующих многомиллионных затрат, принимаются столь же быстро.

Скорость с точки зрения Samsung сама по себе является стратегией. Так, стратегия «премиальной цены» опиралась на понятие скорости разработки и вывода нового продукта на рынок. Скорость распределения потоков сырья и информационного обеспечения росла за счет инноваций в ИТ-процессах, таких как создание глобальной системы управления поставками и планирование ресурсов. Именно благодаря скоростному характеру принятия решений Samsung успешно трансформировалась из компании, оперативно копирующей новшества других разработчиков, в лидера рынка. Скорость Samsung – мощное конкурентное оружие, которое заложено в основу стратегии парадоксального управления.