Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Структурные формы и функции

Как структура влияет на то, что происходит на рабочем месте? По сути, это набросок плана официально санкционированных ожиданий и взаимодействия внутренних игроков (руководителей, менеджеров, работников) и внешних контрагентов (например, покупателей и клиентов). Подобно скелету животного или каркасу здания структурная форма как усиливает, так и ограничивает то, чего может достичь организация. Возможности создания альтернативных конструкций бесконечны и ограничены лишь человеческими предпочтениями и способностями.

Мы часто предполагаем, что люди предпочитают структуры с большим выбором и свободой (Leavitt, 1978). Но это не всегда так. Меллер (Moeller, 1968), например, изучал влияние структуры на моральное состояние учителей в двух школьных системах. Одна была слабо структурирована и поощряла широкое участие в принятии решений. Другая жестко контролировалась, имела централизованное управление и четкую цепь инстанций. Меллер обнаружил совершенно обратное тому, что мы ожидаем: моральное состояние учителей было выше в округе с более жесткой структурой.

United Parcel Service служит современным примером открытия Меллера. В период становления компании посыльными в ней служили «шустрые мальчишки», которые сами знали, что делать (Niemann, 2007). Сейчас компьютерные технологии взяли верх над свободой персонала, и каждый шаг, от получения почты до ее доставки, строго формализован. Подробнейшие инструкции определяют, где и в каком порядке размещать пакеты в почтовых фургонах. Водители едут по определенным компьютером маршрутом (которые минимизируют пробег и количество левых поворотов для экономии времени и бензина). Новые места получения груза автоматически вводятся в маршрутный план ближайшего водителя. Если водитель встречает вас на пути к вашей двери, он дружелюбно здоровается с вами. Присмотритесь, и вы обязательно увидите ключи от фургона на безымянном пальце левой руки водителя. Казалось бы, при такой зарегулированности водители должны быть просто деморализованы. Однако технология облегчает работу и повышает продуктивность водителей. Как заметил один из них: «Мы – счастливые роботы».

Действительно ли эти примеры доказывают, что жесткая структура лучше? Не обязательно. Адлер и Борис (Adler and Boris, 1996) доказывают, что тип структуры так же важен, как и степень жесткости. Существуют хорошие правила и плохие правила. Формальная структура улучшает моральный дух, если она помогает делать работу. Она оказывает отрицательное воздействие, если тормозит работу, топит все в канцелярщине или помогает руководству контролировать работников. Отождествление структуры с жесткой бюрократией смешивает «два очень разных вида машин – машины, предназначенные для упрощения работы, и машины, созданные для усиления навыков пользователей» (p. 69).

Структура, таким образом, не должна быть машиноподобной или негибкой. Структуры в стабильной среде нередко являются иерархическими и ориентированы на правила. Но в последние годы наблюдается необыкновенная изобретательность в проектировании структур, делающих упор на гибкость, участие и качество. Лучшим примером служит BMW, производитель автомобилей класса люкс, чей успех строится на сочетании космического качества и быстрого обновления. «Практически всем работающим на баварского автопроизводителя, от рабочих до конструкторов дизайн-студий и персонала маркетингового департамента, предоставляется право высказаться. Идеи рождаются совершенно свободно, и никого никогда не наказывают за предложение нового подхода к работе, каким бы странным он ни казался. Жесткая и чрезмерная бюрократия Детройта медленно реагирует на конкурентные угрозы и рыночные тенденции, а структура управления BMW отличается ясностью, гибкостью, предприимчивостью и, конечно, быстротой реакции. Это объясняет, почему в тот самый момент, когда GM и Ford находятся в свободном падении, BMW сильнее, чем когда-либо. Компания стала отраслевым эталоном из-за своих высокоэффективных автомобилей премиум-класса, индивидуализированного производства и умелого управления брендом» (Edmondson, 2006, p. 72).

Резкие изменения в технологии и деловой среде сделали прежние структуры безнадежно устаревшими, породили новый интерес к организационному проектированию (Nadler, Gerstein, and Shaw, 1992; Bryan and Joyce, 2007). Давление, оказываемое глобализацией, конкуренцией, технологией, ожиданиями потребителей и динамикой рабочей силы, подтолкнуло организации во всем мире к пересмотру и перестройке структурных моделей. Руководитель не может оставить без внимания множество вопросов: деньги, рынки, люди и технологические возможности. Однако особым вниманием должна пользоваться социальная архитектура – проектирование структуры, позволяющей людям раскрывать свои возможности:

«Генеральные директора выбирают надуманные структурные изменения, крупные поглощения или замыкаются на том, где и как конкурировать. Им бы лучше сосредоточиться на организационном проектировании. Наши исследования убедительно показывают, что в цифровой век нет лучшего применения времени и энергии генерального директора, чем совершенствование работы организации. Большинство компаний созданы для индустриальной эпохи прошлого столетия, когда капитал был дефицитным ресурсом, стоимость взаимодействия – высокой, а иерархические и вертикально интегрированные структуры имели ключевое значение для достижения эффективности. Сегодня более высокие результаты деятельности обеспечиваются умением приспосабливать эти структуры к очень разным способам создания богатства нынешнего столетия» (Bryan and Joyce, 2007, p. 1).

Основные структурные противоречия

Два вопроса являются центральными для структурного проектирования: как распределить работу (дифференциация) и как координировать разрозненные усилия, когда обязанности уже распределены (интеграция). Даже в такой небольшой и сплоченной группе, как семья, очень важно решить, кто и за что отвечает, когда эти «что» должны быть выполнены и как объединить индивидуальные усилия для достижения гармонии. Даже семья должна отыскать такое распределение ролей и способ синхронизации, которые работают, – иначе ей грозит распад.

Краеугольным камнем является разделение труда, или распределение задач. Каждая живая система создает специализированные роли для выполнения важной работы. Возьмите колонию муравьев: «Маленькие рабочие… проводят большую часть времени в муравейнике, кормя выводок личинок; рабочие средних размеров, составляющие большую часть популяции, совершают набеги, а также выполняют другие работы. Самые крупные рабочие… имеют огромную голову и мощные челюсти. Эти особи являются… солдатами; они не приносят пищу, зато постоянно бегают вдоль совершающих набеги или переселяющихся колонн» (Topoff, 1972, p. 72).

Как и муравьи, люди давно открыли достоинства специализации. Должность (или положение) направляет поведение, предписывая человеку, что он должен делать или не делать, чтобы выполнить задание. Предписания принимают форму должностных инструкций, методик, заведенного порядка работы или правил (Mintzberg, 1979). Официальные ограничения могут быть обременительными, вести к апатии, прогулам или сопротивлению (Argyris, 1957, 1964), но они помогают обеспечивать предсказуемость, единообразие и надежность. Если бы стандарты производства, техническое обслуживание в авиакомпаниях, ведение хозяйства в отелях или вынесение приговоров, ведущих к тюремному заключению, были оставлены исключительно на личное усмотрение, проблемы качества и справедливости встречались бы на каждом шагу.

Когда организация точно определяет должностные обязанности, перед руководителями встает второй набор проблем: как сгруппировать людей в работоспособные подразделения. У них есть несколько основных вариантов (Mintzberg, 1979):

• «функциональные группы, основывающиеся на знании или умении, как факультеты в университете или классические промышленные исследовательские, проектные, производственные, маркетинговые и финансовые подразделения;

• подразделения, созданные на основе времени, как в рабочих сменах (дневная, вечерняя и ночная смены);

• группы, организованные вокруг продукта: моющие средства против брускового мыла, широкофюзеляжные самолеты против узкофюзеляжных;

• группы, объединяемые вокруг потребителей или клиентов, как отделения больницы (педиатрическое, интенсивной терапии или родильное), компьютерные отделы продаж, разбитые по типам клиентов (корпоративные, правительственные, образовательные, индивидуальные), или школы, разбитые на классы;

• группирование по месту размещения или географии, например региональные представительства корпораций или государственных учреждений или школы в разных частях города;

• группирование на основе процесса: полного потока работ, как в «процессе выполнения заказов. Этот процесс протекает от инициализации после поступления заказа через различные операции до доставки клиенту» (Galbraith, 2001, p. 34).

Создание ролей и подразделений приносит выгоды специализации, но создает проблемы координации и контроля – как обеспечить объединение разрозненных усилий. Подразделения склонны сосредоточиваться на своих приоритетах и действовать в меру собственного разумения, как случилось с нью-йоркскими полицейским и пожарным управлениями 11 сентября. Результатом является субоптимизация, концентрация на достижении целей подразделения, а не на общей задаче. Усилия дробятся, а результаты страдают.

Эта проблема преследовала губернатора Тома Риджа, который был назначен президентом Джорджем Бушем-младшим директором по национальной безопасности вскоре после атак террористов. Ридж попытался объединить независимые прежде агентства. Однако он был больше продавцом и проповедником, чем боссом: у него не хватило авторитета для выполнения задачи. Более чем скромные успехи Риджа заставили президента Буша создать Департамент национальной безопасности в ранге министерства. Цель заключалась в объединении независимых агентств по безопасности под началом одного центрального органа. К сожалению, новая структура создала свои собственные проблемы. Превращение Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям в конгломерат сократило его автономию и сместило приоритеты в сторону безопасности. То самое агентство, которое быстро реагировало на ураганы и землетрясения в 1990-х гг., оказалось медлительным и неповоротливым при устранении последствий урагана «Катрина», не имея ни полномочий, ни средств для того, чтобы действовать без официального одобрения со стороны нового министра национальной безопасности (Cooper and Block, 2006).

Успешные организации используют множество методов для координации индивидуальных и групповых усилий и объединения местных инициатив с общекорпоративными целями. Однако главным образом это достигается двумя путями: вертикально, через официальную цепь инстанций, и горизонтально, через собрания, комитеты, координирующие должности или сетевые структуры. Рассмотрим каждую из этих стратегий.

Вертикальная координация

При вертикальной координации более высокие уровни координируют и управляют работой подчиненных посредством властных полномочий, правил и политики, а также систем планирования и контроля.

Власть

Самый элементарный и повсеместный способ объединения усилий индивидов, подразделений и отделений – это назначить «босса», обладающего официальной властью. На власти – руководителей высшего звена, менеджеров и контролеров – официально возложена обязанность поддерживать соответствие деятельности и целей. Они управляют, принимая решения, улаживая конфликты, решая проблемы, оценивая качество работы и конечные результаты, назначая награды и применяя санкции. Цепь инстанций – иерархия управленческих и контролирующих уровней, каждый из которых обладает законным правом формировать и направлять поведение находящихся на более низких уровнях. Лучше всего власть действует, когда одновременно поддерживается подчиненными и санкционирована вышестоящими (Dornbusch and Scott, 1975). Например, на военном корабле Kennedy цепь инстанций ясна и всеми признается. Это одна из причин, по которым стабильно достигается конечная задача – бомбы в цель.

Правила и политика

Правила, политика, стандарты и стандартные рабочие процедуры ограничивают свободу действий и помогают обеспечивать предсказуемость и единообразие. Правила и политика регулируют условия работы и точно определяют стандартные способы выполнения задач, решения кадровых вопросов, взаимосвязи клиентами и другими ключевыми игроками внешнего мира. Это служит гарантией того, что с похожими ситуациями справляются одинаково. Это снижает «партикуляризм» (Perrow, 1986) – реагирование на конкретные проблемы на основе личных или политических предпочтений, не имеющих отношения к целям организации. Предполагается, что жалобы двух граждан по поводу суммы взимаемых налогов будут рассматриваться одинаково, даже если один из них – известный политик, а другой – продавец обуви. Как только ситуация признана подпадающей под какое-то правило, порядок действий ясен, прост и почти автоматичен.

Стандарт – это эталон, гарантирующий, что товары и услуги имеют заданный уровень качества. Оценка относительно стандарта позволяет выявлять и устранять проблемы. В 1970-е и 1980-е гг. американские производственные стандарты отставали, тогда как японские производители тщательно следили, чтобы высокие стандарты были широко известны и повсеместно применялись. Как-то раз американская компания заказала шарикоподшипники на японском заводе. Американцы потребовали то, что они считали необычайно высоким стандартом, – всего 20 дефектных деталей на тысячу. Когда заказ прибыл, к нему прилагался отдельный мешочек с двумя десятками дефектных подшипников и запиской: «Мы не очень понимаем, зачем они вам нужны, но здесь то, что вы хотели». Стремление к качеству мирового уровня вызвало растущий интерес к «шести сигмам», статистическому стандарту почти совершенства (Pyzdek, 2003). Хотя шесть сигм и подняли качество во многих компаниях по всему миру, они, с их узкой сфокусированностью на измеримых аспектах рабочего процесса и результатах, иногда трудно достигаются в инновационных компаниях, подобных 3M (Hindo, 2007, pp. 8–12). Более безопасные, более измеримые варианты могут вытеснить трудные для понимания прорывные идеи, в которых нуждается фирма.

Стандартные рабочие процедуры снижают отклонения при выполнении рутинных задач с малым допуском на ошибку. Пилоты коммерческих авиакомпаний обычно летают каждый месяц в разных экипажах. Поскольку взаимозависимость их действий высока, а ошибки смертельно опасны, стандартные рабочие процедуры регламентируют все важные аспекты их работы. Летчики тщательно отрабатывают процедуры и редко нарушают их. Однако значительная доля авиакатастроф приходится как раз на такие редкие случаи. Не один самолет разбился при взлете из-за того, что экипаж пропустил обязательный пункт из карты проверки.

Однако стандартные рабочие процедуры не работают в случае «черных лебедей» (Taleb, 2007) – неожиданных аномалий, на которые они не рассчитаны. Во время террористических актов 11 сентября пилоты следовали стандартным рабочим процедурам в отношении угонщиков самолета: выполняли требования и пытались быстро посадить самолет. Эти процедуры основывались на предшествовавших случаях угона, когда угонщики хотели сделать заявление, а не совершить самоубийство. Этот подход был отброшен пассажирами рейса 93 United Airlines, которые узнали по сотовым телефонам, что угонщики использовали самолеты в качестве снарядов, а не как высокие трибуны. Пассажиры погибли, борясь за возвращение контроля над самолетом. Но их самолет был единственным из четырех угнанных, который упал в поле и не стер с лица земли еще одну цель.

Системы планирования и контроля

Использование систем планирования и контроля, прогнозирования и измерения начало быстро возрастать с наступлением компьютерной эры. Розничным торговцам, например, необходимо знать, что продается, а что нет. Кассовые терминалы в настоящее время мгновенно выдают информацию, для получения которой некогда требовались недели. Данные свободно текут вверх и вниз по иерархии, значительно расширяя возможности руководства по контролю результатов деятельности и реагированию в реальном масштабе времени.

Минцберг (Mintzberg, 1979) различает два основных подхода к контролю и планированию: контроль результатов деятельности и планирование действий. Контроль результатов деятельности предполагает задание конкретных целей (например, «увеличить продажи на 10 % в этом году»), не конкретизируя, как их достичь. Контроль результатов деятельности обеспечивает оценку и мотивацию работников, особенно когда целевые показатели достаточно ясны и измеримы. Локк и Латам (Locke and Latham, 2002) показали, что ясные и амбициозные цели являются мощным стимулом для достижения высокой результативности. Контроль результатов деятельности менее эффективен, когда цели неоднозначны, трудноизмеримы или их значимость вызывает сомнения. Печально известный пример – использование американской армией во Вьетнаме подсчета вражеских тел для измерения боевой эффективности: полевые командиры буквально свихнулись на «увеличении числа». Количество убитых показывало, что американцы побеждают, хотя война была проиграна.

Планирование действий конкретизирует методы и временны́е рамки для решений и действий, например, «увеличить продажи в этом месяце за счет общекорпоративной рекламной кампании» (Mintzberg, 1979, pp. 153–154). Планирование действий работает лучше всего, когда легче оценить, как делается работа, чем измерить ее результат. Это часто справедливо в отношении сферы обслуживания. McDonald’s очень четко определяет, как служащие, работающие за прилавком, должны приветствовать клиентов (например, улыбкой и бодрым приветствием). Целью является удовлетворенность клиента, но легче проконтролировать поведение работников, чем реакцию клиентов. Неизбежный риск при планировании действий заключается в том, что взаимосвязь между действием и результатом может исчезнуть. Когда такое случается, работники могут получать плохие результаты, делая именно то, что предписано.

Горизонтальная координация

Поведение людей нередко не восприимчиво к приказам, правилам и системам. Горизонтальные методы – официальные и неформальные собрания, рабочие группы, координирующие должности, матричные структуры и сетевые организации – заполняют пустоту. Горизонтальные формы координации обычно менее формализованы и более гибки, чем основанные на власти системы и правила. Они могут быть проще да и быстрее.

Собрания

Неформальное общение и официальные заседания – главное в горизонтальной координации. Все организации регулярно проводят собрания. Советы директоров собираются, чтобы выработать политику. Исполнительные комитеты собираются для принятия стратегических решений. В некоторых государственных учреждениях наблюдательные комитеты (иногда называемые «советами по убийству») собираются для изучения предложений, поступивших с низовых уровней. Официальные заседания обеспечивают львиную долю горизонтальной координации в сравнительно простых, стабильных организациях, например на железной дороге с предсказуемым рынком, в производственной компании со стабильным продуктом или в компании по страхованию жизни, продающей стандартные полисы.

Однако неформальные контакты и обмены мнениями жизненно важны для устранения апатии и связывания вещей в нечто целое в быстро изменяющихся и нестабильных условиях. Pixar, киностудия, которая занимается компьютерной анимацией и в число хитов которой входят «История игрушек», «В поисках Немо», «Суперсемейка» и «Тачки», полагается на постоянный поток неформальных связей между менеджерами и инженерами в своих трех основных группах. Технологи разрабатывают графические инструменты, художники создают истории и картинки, а специалисты по производству собирают разрозненные части в единое целое – в анимационный кинофильм. «Что заставляет все это работать – это требование к группам разговаривать друг с другом. Поэтому продюсер сцены может работать с аниматором без указаний со стороны руководства» (Schlender, 2004, p. 212).

Рабочие группы

По мере того как организации становятся более сложными, потребность в горизонтальной координации растет. Требуются дополнительные способы непосредственной координации. Рабочие группы собираются, когда новые проблемы или возможности требуют совместной работы мастеров разных специальностей или служб. Высокотехнологичные фирмы полагаются на проектные команды или рабочие группы, чтобы координировать разработку новых продуктов или услуг.