La cafeína del liderazgo en un mundo "light"

 Tener marcado un tiempo determinado para su consecución. «El objetivo no radica en juntar en la agenda tantas actividades como sea posible o en intentar hacerlo todo a la vez... La organización semanal inserta el ‘contenido’ (nuestras actividades) en el ‘contexto’ de lo que es importante en nuestra vida28». Las buenas intenciones no bastan; necesitamos traducirlas en buenos proyectos y luego en las acciones más adecuadas, si no de nada sirven. ¡Cuántas buenas intenciones se han quedado en los cajones de nuestra vida sin ver la luz porque no fuimos capaces de marcarles día y hora!

 Requerir unos recursos concretos, tanto humanos como materiales, así como el coste de los mismos. Sin un presupuesto previo nunca sabremos de lo que podemos disponer.

 Aceptar unos desafíos que, al vencerlos o superarlos, y por tanto conseguirlos, reportan claros e indiscutibles beneficios a la organización.Y vencer un obstáculo supone vencerlo en ese momento y para siempre, evitando así el tener que estar peleando contra él todos los días y a todas horas.

 Ser medibles, para observar el grado de eficacia que hemos sido capaces de alcanzar y corregir las desviaciones oportunamente si estas se producen.La medición, no solo consiste en el proceso de recoger datos, sino que se convierte en un elemento básico para la toma de decisiones. Para entender un fenómeno es necesario conocer la concatenación y sucesión de los hechos que lo han producido. Sin medición no podemos conocer con rigurosidad las actividades del proceso de mejora: evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir, mantener, innovar…

 Ser flexibles, con un cierto grado de giro y capacidad para abrirse en abanico, con juego de cintura, sin rigidez extrema o excesiva.

 También han de ser un tanto ambiciosos, difíciles y comprometedores... pero alcanzables. Que generen motivación y, al mismo tiempo, que deba valer la pena el esfuerzo y la dedicación requerida.

«Elegimos ir a la Luna en esta década y hacer las

otras cosas no porque ellas sean fáciles, sino porque

son difíciles. Porque esta meta nos servirá para

organizar y valorar lo mejor de nuestras energías

y habilidades».

John F. Kennedy

 Establecerse de forma participativa para que las personas se sientan involucradas y valoradas. Que los puedan sentir como propios.

 Estar correctamente coordinados, tanto temporal (que el corto y el largo plazo no se enfrenten) como horizontal (para evitar luchas intestinas entre los departamentos involucrados) y también verticalmente (ordenados lógicamente).

Es conveniente que los prioricemos, marcando objetivos a corto, medio plazo y largo plazo. La secuencia de objetivos nos permitirá evitar el desorden y el caos. Cada uno nos facilita alcanzar el siguiente: se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. Es lo que denominamos una «escalera de consecución».

Generemos una pirámide de trabajo cuya cúspide tenga el macro objetivo de perdurar en el tiempo.

«La primera regla de la corporación, en cuanto

institución, es la supervivencia como una organización eficiente de esfuerzos humanos dirigidos al fin común de la mayor producción económica. Para este fin debe haber una política que armonice las exigencias divergencias de una racionalidad administrativa y de una racionalidad de objetivos; que haga posible la adaptación al cambio y el rechazo de la pura conveniencia; y que haga posible la acción local individual al suministrar una norma y una estructura29».

Toda organización tiene un macro objetivo preestablecido: la supervivencia y el desarrollo cualitativo. Para ello es preciso establecer un crecimiento con un desarrollo equilibrado y controlable, pues todo organismo vivo –y la empresa lo es– que no crece, muere; pero teniendo claro también que el crecimiento sin orden acaba siendo un cáncer que termina por destruir todo el cuerpo.

Cada objetivo puede ser a su vez subdividido en metas. Una meta puede definirse como un logro específico deseado durante un periodo definido de tiempo. Son «mini objetivos» muchísimo más concretos. Imaginemos que uno de los objetivos anuales sea conseguir aumentar un 6% el volumen de la facturación; algunos ejemplos de metas podrían ser:

 Reducir un 30% el tiempo de respuesta para satisfacer las reclamaciones de los clientes en los próximos seis meses, que el año pasado fueron de 816, especialmente en las siguientes áreas: distribución (312 quejas), fabricación (198 quejas) y servicio postventa (119 quejas)

 Aumentar un 7% las ventas de nuestro producto «A» en la ciudad «X» durante el ejercicio actual, apoyándonos en los cinco mayores clientes que allí tenemos

 Conseguir que uno de cada ocho clientes que ya compran nuestro producto «B» compre en la época de Navidad el nuevo modelo que hemos incorporado al catálogo y que lo complementa. Para ello trabajaremos las ofertas especiales a este tipo de cliente un mes antes de esa época navideña

Es perfectamente comprobable si la empresa ha alcanzado la meta o está en el buen camino para lograrlo. Si no lo ha hecho, necesitamos establecer nuevas metas basadas en el objetivo hasta alcanzarlo. Los objetivos han de ser concretos, aunque globales, y las metas muy tangibles, definidas en todos sus extremos para que no lleven a confusión o a dejadez.

Que una empresa se esfuerce por ser líder del mercado en el que se halla ubicada es fantástico… pero eso no es un objetivo, es un deseo, algo que se quiere; incluso puede ser un sueño o el esbozo de una gran estrategia. Para convertir cualquier idea deseable en un objetivo, este ha de ajustarse a cinco criterios:

 Ser específico (Specific): claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación

 Ser medible (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios del mismo

 Ser alcanzable (Attainable): que sea posible de lograr

 Ser relevante (Relevant): que permita obtener el nivel de cambio indicado que queremos

 Ser controlable en el tiempo (Time-trackable): que pueda establecerse el periodo de tiempo en el que se debe completar

Una manera fácil de recordar estos criterios de valoración es entender que los objetivos y sus metas deben ser SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-trackable), conforme a sus siglas en inglés. Este método de establecimiento de objetivos, que hizo popular Hilary Hinton y es más conocido como Zig Ziglar, a menudo ha sido utilizado para llevar a cabo objetivos individuales y colectivos, tanto personales como profesionales.

Independientemente del tipo de organización, ya sea lucrativa o no, del sector privado o público, unos objetivos y sus respectivas metas bien planteados marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Dan la dirección al esfuerzo colectivo de todas las partes que forman la organización y proporcionan una responsabilidad auténticamente motivadora a todos sus componentes. Es difícil que las personas estén motivadas cuando no saben cómo contribuye su trabajo al éxito de la organización en su conjunto. Sin embargo, cuando saben que los demás cuentan con ellos para hacer la parte que les corresponde y saben por qué su contribución es importante, es más probable que lleven a cabo su trabajo con excelencia haciendo que las metas aumenten el rendimiento colectivo e individual. A medida que las personas van consiguiendo metas parciales tienden a poner mayor esfuerzo en ellas. Están considerando ir más allá para asegurar que la meta se logra. Asimismo, las metas de cada departamento pueden convertirse en parte de la revisión anual de cada persona.

Estrategias

Son el conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Según la RAE, «la rama del arte de la guerra que abarca todo lo referente a la concepción, preparación y dirección de las batallas, que se plantean y desarrollan con la finalidad de lograr determinados objetivos».

La estrategia está a su vez formada por una suma de tácticas (formas de hacer y comportarse ante situaciones establecidas y analizadas previamente): son los programas o planes de acción.

La estrategia es el arte de emplear los recursos disponibles apoyándose en las fortalezas existentes y siguiendo las políticas definidas por la organización hasta alcanzar los objetivos establecidos. Es un plan general, seriamente organizado y de gran amplitud, para obtener una meta determinada dentro del esquema delimitado por la misión y la visión.

Según Clausewitz, la estrategia puede ser un arte, pero desde luego no es una ciencia ni una disciplina. Una estrategia es la hoja de ruta que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. Proviene del griego stratos (Ejército, estructura) y agein (conductor, guía, comandar, dirigir, marcar el rumbo). Esta definición nos recuerda que su concepto está profunda e íntimamente ligado al de liderazgo.

Ya Sócrates, en la Grecia antigua, comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Pero la estrategia como concepto no se formuló hasta el s. XIII, siendo un principio consustancial a la acción bélica.

Tal como ya hemos indicado, toda estrategia exige unos principios para obtener la máxima eficacia y, entre otros: mando unificado, economía de fuerzas y situación de constante alerta. El pensamiento estratégico se entiende como una habilidad de los individuos que se ubican comúnmente en el estrato superior de las sociedades, capaces de inspirar una visión y plantearse un curso de acción para hacerla realidad a partir de un proceso mental que implica el manejo de una gran cantidad de variables que influyen en la acción de la organización, estableciendo opciones y resultados posibles en virtud de la construcción de escenarios mentales.

Programas de acción

«Un hombre es aquello en lo que piensa durante

todo el día».

Emerson

Son proyectos ordenados de actividades que producen resultados; dicho de otro modo, son una serie ordenada de operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto. Son las tácticas, los métodos, los sistemas para ejecutar o conseguir llevar a buen puerto la estrategia.

La táctica es el arte que enseña a poner en orden las cosas. Buscando siempre que lo primero sea lo primero, una priorización de acciones para conseguir la máxima efectividad. De ahí la importancia de no tener la cabeza llena de pájaros y centrar toda nuestra atención en lo que más nos importa.

También es un conjunto de reglas a las que hay que ajustarse para ejecutar correctamente las acciones. Las cosas no pueden hacerse de cualquier modo; según como actuemos los resultados son diferentes.

Radica en la aplicación de los recursos humanos y materiales disponibles en el tiempo y orden adecuados para ser lo más eficientes posible en el desarrollo de la tarea y conseguir, en el más alto grado posible, el objetivo asignado.

El legendario general chino Sun Tzu dijo que la estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria y la táctica sin estrategia es un camino hacia la derrota. Una forma más coloquial de decirlo es que la planificación sin acciones es inútil; la acción sin planificación tiene resultados fatales.

La obsesión por coordinar acciones en el tiempo viene de muy antiguo. Parece ser que la idea de fraccionar el día en 24 horas y cada hora en sesenta minutos fue tomada por los antiguos egipcios, que se servían del sistema sexagesimal desarrollado por los babilonios30.

El plan de acción que emprendamos, tanto en lo personal como en lo profesional, debería estar sujeto a la pregunta: ¿cómo nos ayuda lo que voy a hacer para alcanzar cada meta? Esta pregunta produce un replanteamiento de cómo estamos realizando nuestro trabajo. Revela acciones que no son importantes y que pueden ser dejadas a un lado, tareas clave que necesitan llevarse a cabo de manera más productiva y procedimientos que necesitan ser revisados para asegurar que las cosas más importantes han de hacerse primero. Las metas por sí mismas determinan qué es importante y qué no. Proporcionan el enfoque para el trabajo personal y de la organización.

Cuando se planifican las metas, ha de considerarse cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para alcanzar cada una de ellas. Son una manera de medir el éxito y corregir los fallos. La difusión del movimiento de una organización hacia sus metas puede incitar a las personas incluso hacia objetivos más altos.

Una estrategia es la dirección que se toma para alcanzar el resultado deseado teniendo en cuenta la situación presente y los recursos disponibles para aplicarlos al problema se diferencia del plan de acción en que este es simplemente una lista de control priorizada que se utiliza para no perder el rumbo mientras se alcanzan cada una de las metas que conforman el objetivo.

El plan de acción resume tres aspectos que facilitan la obtención de resultados:

 Da una orientación, un enfoque al esfuerzo de cada persona y al esfuerzo de todo departamento

 Es una manera de alinear recursos de forma lógica, reduciendo así el desperdicio y la redundancia

 Da la oportunidad de medir el éxito. Si se alcanza la meta esto lleva a establecer metas más altas; sino, lleva a examinar qué fue mal. Sea como fuere, un departamento mejora continuamente cuando se establecen unos planes de acción adecuados

«El principal obstáculo que tiene que superar un bote de motor es la resistencia del agua a la revolución de la hélice, pero si no fuera por esa resistencia, el bote no se movería. Esa misma ley también tiene aplicación en la vida humana: los obstáculos son indispensables para el éxito. Una vida libre de todos los obstáculos y dificultades reduciría todas las posibilidades y potencias a cero. Los obstáculos nos despiertan y nos llevan a mejorar nuestras habilidades. El esfuerzo nos comunica nuevo poder, de suerte que de las dificultades nace una nueva fuerza. De un obstáculo derivamos fortaleza; de la desilusión crecimiento; de la privación, deseo».

Zig Ziglar

Aplicar las técnicas específicas del management

El líder aplica técnicas de management en su labor y lo hace en cada área concreta o en un departamento específico de la organización: delegación y empowerment, negociación, gestión del tiempo, trabajo en equipo, motivación, comunicación, creatividad e innovación, inteligencia emocional, control, dirección por objetivos y con valores, marketing, reingeniería, calidad, responsabilidad social, resolución de conflictos, gestión de reuniones... Para ello es conveniente crear las estructuras operativas y funcionales que permitan cumplir en tiempo, orden y resultado lo que se había planificado.

Organizar

El líder debe establecer y poner en práctica maneras de hacer funcionar adecuadamente las cosas, integrando de forma dinámica y racional los resultados previstos. Organizar consiste en coordinar un conjunto de personas con los medios lógicos para alcanzar un fin determinado, estableciendo la debida disposición, arreglo y orden.

A pesar de que los objetivos pueden ser fijados a través de una buena planificación, el líder también debe preocuparse del diseño del sistema de trabajo que sea capaz de conseguirlos. Solo con buenas intenciones no se logran resultados. No se trata de avanzar a base de impulsos y emociones, se precisa inteligencia, razonamiento y carácter. Se trata de contestar a preguntas básicas, tales como:

 ¿Cuántos?

 ¿Quiénes?

 ¿Cuándo empezar?

 ¿Cuándo terminar?

 ¿Dónde?

 ¿Quién liderará?

 ¿Cuál será el presupuesto?...

Ejecutar

Ejecutar consiste en llevar a la práctica de forma inmediata la planificación con los medios debidamente organizados y dispuestos. El desafío al que debe enfrentarse el líder en este caso es que para una efectiva realización del trabajo tiene que solventar la realidad de que cada individuo percibe los objetivos de manera diferente y ello favorece la aparición de diversos métodos de cumplirlos; por ello, integrar y coordinar eficazmente el trabajo de organización implica a su vez la resolución de conflictos por parte del líder. La integración y la coordinación son actividades preventivas tendentes a vencer problemas y malentendidos que pueden surgir en el seno de la organización.

Controlar

Controlar es mantener el dominio sobre la situación. Consiste en la comprobación e inspección periódica del grado de consecución de los objetivos, así como de los programas de acción para constatar si estos están siendo debidamente ejecutados, o si es necesario realizar algún cambio en los mismos para un mejor logro de los propósitos. La planificación facilita el control y esto implica poder comparar los resultados actuales con los resultados deseados en una forma predeterminada, y corregir los errores cuando estos ocurren.

El binomio planificación-control genera información que puede ser utilizada para establecer estándares a partir de los cuales los resultados obtenidos pueden ser comparados. La acción correctiva del control da lugar casi invariablemente a un replanteamiento de los planes; es por ello que podemos considerar ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planificación-control-planificación. Se trata de determinar continuamente las desviaciones que se produzcan entre el plan y lo realizado, y luego prever y organizar la solución de esos problemas de manera coherente. Algunas de las preguntas que debemos realizarnos con una cierta frecuencia a este respecto son:

 ¿Los efectos son los previstos?

 ¿Está sucediendo lo que esperábamos?

 ¿Sucede en los tiempos previstos?

 ¿Los recursos que empleamos son los necesarios y adecuados?

 ¿Empleamos las tácticas correctas?

 ¿Habíamos dejado de considerar algún aspecto?

 ¿Hay que realizar algún cambio?

 ¿Son los gastos previstos?

 ¿La motivación de las personas es la adecuada?...

Toda tarea que se realice debe poder concretarse cuantitativamente, y ello solo es posible si utilizamos indicadores que nos permitan ver como se encuentra la evolución de un objetivo en relación con algún aspecto que nos interesa conocer.

Los indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas, permitiéndonos medir cambios a través del tiempo.

Si quieres leer más sobre algunos criterios necesarios para la construcción de buenos indicadores, puedes hacerlo descargándote el contenido de este bidi:

Medir es obtener información para un conocimiento profundo de los procesos y poder tomar las decisiones más adecuadas. En la medida en que colocamos un sistema bajo control podemos liderar sin demasiado esfuerzo, observando fácilmente un determinado conjunto de variables, lo cual nos permitirá concentrarnos en otras tareas que requieren mayor dedicación. Eso sí, si deseamos estar seguros de que lo que medimos es la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo el sistema de medición.

La estrategia de una organización debe ser la apropiada para los recursos con los que realmente cuenta, los objetivos sensatos que se haya marcado y las circunstancias ciertas que la envuelven, de manera que la sitúe en posición de ventaja para realizar su misión, integrando las metas, objetivos, políticas y tácticas en un todo cohesionado, consolidado y ordenado, que a su vez se halle conectado de forma natural con la visión.

La raíz humana de muchos éxitos o fracasos reside, no tanto en cuán grandes son nuestras capacidades y posibilidades, sino en cuán grande es la distancia entre las mismas y las metas marcadas.

«Es prudente tener presente que ni el éxito ni el fracaso

son definitivos».

Roger Babson

Las organizaciones tienen que esforzarse en prever el futuro con un ejercicio periódico de planificación estratégica, un análisis del cambio, conocimiento de macroeconomía, asumiendo las tendencias tecnológicas, estando al tanto de las variaciones en las necesidades de los clientes, conociendo las modas pasajeras, la influencia de los factores demográficos, las acciones de la competencia... El proceso debe resultar lo suficientemente dinámico y flexible para que nos permita realizar las modificaciones necesarias en los planes, a fin de responder con agilidad a las cambiantes circunstancias.

En el contexto en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva que se vislumbra primordial es la adaptabilidad de la organización a los nuevos entornos y la flexibilidad de competir bajo nuevos retos y ante las nuevas y variables exigencias de los clientes. Para poder lograr esa capacidad de adaptación al medio, la organización debe ser capaz de aprender, y para aprender debe ser asimismo capaz de «olvidar», pues las estructuras, productos, comportamientos y decisiones que han sido útiles o incluso decisivas para éxitos anteriores pueden ser totalmente inservibles en el presente o en un futuro inmediato.

«El futuro no es un regalo: es un logro. Cada generación ayuda a hacer su propio futuro. Este es el reto esencial del presente».

Robert Kennedy

Las nuevas situaciones que se van presentando exigen nuevas respuestas, y es tarea del líder orientar a las personas que conforman la organización para que adquieran las habilidades necesarias para buscarlas y encontrarlas.

Conseguir lo anteriormente expuesto obligará a todo dirigente a perfeccionar tres tipos de capacidades:

 Estratégicas: marcar objetivos y metas que conduzcan a la obtención de resultados económicos y sociales que sean reales y palpables

 Ejecutivas: desarrollar continuamente a los colaboradores, adaptando en cada momento las tareas a las aptitudes reales de cada persona para que aporte lo mejor de sí misma y se perfeccione, optimizando así también la organización

 Liderazgo personal: crear confianza. Es el primer pilar sobre el cual se construyen las relaciones de los individuos

«Comunícate con el alma de cada uno y no con la colectividad».

Miguel de Unamuno

Mucho más allá de una «arenga mitinera», se trata de buscar el tú a tú, el corazón a corazón, para llegar a cada individuo en particular.

Los orígenes del management

En ocasiones suele definirse el management como el conjunto de técnicas de gestión de una organización. No obstante, el diccionario Petit Robert de 1976 precisaba que la palabra management probablemente tiene la misma raíz latina que «menagement», palabra francesa del siglo XVI derivada de «ménager» que significa «disponer, regular con cuidado y destreza». Es una raíz latina ampliamente difundida en naciones como Italia y España. Parece ser que su origen está en la administración cotidiana de la casa; también se aplicó a la logística militar, concretamente en los convoyes de mulas para el abastecimiento del Ejército y a las expediciones marítimas posteriores al descubrimiento de América. El concepto anglosajón es diferente e indica «conducción, dirección de una empresa». Pero el management es mucho más, ya que está compuesto de gestiones, principios y procesos, todo dentro de un marco pluridisciplinario de transformación personal y del entorno.

En los umbrales de la Primera Guerra Mundial, pocos pensadores se daban cuenta de la importancia del management. El management ha sido el principal agente de transformación de la sociedad moderna, por primera vez en la Historia de la Humanidad. Podemos emplear en el trabajo productivo gran número de personas instruidas y cualificadas. Ninguna sociedad anterior habría podido hacerlo, pues solo disponían de un grupo reducido de gente preparada… y el resto era esclava.

Durante mucho tiempo, la única organización permanente y totalmente preparada fue el Ejército; no es de extrañar que su estructura de mando y control se convirtiera en modelo para quienes construían ciudades, ferrocarriles intercontinentales, empresas textiles, hoteles, siderurgias, bancos, almacenes comerciales, etc.

El modelo de organización jerárquica en que unos pocos situados en la cúspide mandan y una gran cantidad situada en la base obedece ha constituido la norma durante muchos cientos años, pero nunca ha sido tan estático como podía sugerir su longevidad. Por el contrario, cambió casi a la vez que el conocimiento especializado de todo tipo se derramó sobre las organizaciones.

Fue la aplicación lógica del management al trabajo manual en forma de adiestramiento, por la necesidad que se suscitaba en tiempos de guerra. La instrucción ha impulsado la transformación de la economía mundial durante el siglo XX, al permitir a los países de bajo nivel salarial llevar a cabo lo que la teoría económica tradicional afirmaba que nunca se podría realizar: convertirse, casi de la noche a la mañana, en competidores eficaces.

A causa de la Primera Guerra Mundial, un gran número de personas no calificadas y preindustriales se convirtieron en trabajadores productivos. Para conseguirlo, las empresas de EE.UU. e Inglaterra comenzaron a aplicar el management científico desarrollado por Frederick Taylor entre 1885 y 1910. Esa formación fue recogida por los japoneses y veinte años después por los surcoreanos, que hicieron del management la base del desarrollo de sus países.

Posteriormente a la planificación se fueron aplicando los Gráficos de Gantt31, una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas a lo largo de un tiempo determinado.

El marketing evolucionó también, como resultado natural de aplicar los conceptos del management a la distribución y a la venta.

Después de la II Guerra Mundial comenzó a entenderse que el management no es solo adaptable al mundo de la empresa, sino que resulta aplicable a cualquier esfuerzo humano que lleva a cabo en una organización gente de diversos conocimientos y capacidades. Hoy en día ya se aplica en las instituciones del sector terciario, como hospitales, universidades, escuelas, organizaciones artísticas, museos, agencias sociales, ONGs, fundaciones, etc.

Pero el verdadero padre y fundador del management fue el vienés Peter F. Drucker, quien en 1937 emigró a Estados Unidos y con treinta años, en 1939 publicó The End of Economic Man y, en 1942, The Future of Industrial Man. Es, por tanto, la persona más cualificada para precisar el concepto de management: «El management consiste en definir la misión y los objetivos de la empresa, motivar, organizar y movilizar las energías humanas y distribuir los recursos de que se dispone a fin de cumplirla».

Para gestionar hay que saber manejar la complejidad, pero liderar es moverse en el cambio continuo. Gestionar requiere de individuos muy pegados al terreno y al presente, al momento, pero liderar necesita de personas con visión del futuro y capaces de pensar de forma innovadora.

«Solo podemos ver poco del futuro, pero lo suficiente para darnos cuenta de que hay mucho que hacer».

Alan Turing

Los procesos de trasformación ponen a prueba las capacidades de gestionar y de liderar de los máximos responsables de nuestras empresas. Drucker fue el primero en dejar claro que «no business without a customer»: no hay negocio sin un cliente. Sistematizó una nueva realidad, la empresa, dando dignidad y consistencia a una profesión: el manager.

En 1962, el presidente de los Estados Unidos, John Fitzerald Kennedy, enunció las cuatro premisas básicas del consumidor: derecho a la seguridad, a ser informado, a elegir y a ser escuchado. En ese discurso, Kennedy declaró que «por definición, la palabra 'consumidores' nos incluye a todos. Somos el grupo económico más numeroso, que afecta y es afectado por casi todas las decisiones económicas públicas y privadas. Pero somos el único grupo importante cuyas opiniones con frecuencia no son escuchadas».

En memoria de ese discurso, en 1985 Naciones Unidas instituyó el 15 de marzo como Día Mundial de los Derechos del Consumidor, e impulsó la legislación de defensa del mismo en todos los países.

El liderazgo es necesario para adaptarse a los cambios a los que nos vemos sometidos cotidianamente, e incluso para generarlos, ya que lo único que no cambia es la situación misma de cambio.

«Liderar es el arte de dirigir los recursos, el arte de dirigir la gente, el arte de aprovechar todas las cosas que están a nuestra disposición, evitando al máximo cualquier tipo de desperdicio».

Peter F. Drucker

Para ello hay que diseñar estrategias que produzcan valor económico y social, desarrollando las capacidades de los colaboradores y consiguiendo que se identifiquen con la misión y visión de la empresa.

«Todo anhelo e, incluso, todo trabajo en el mundo, si no está basado en principios válidos, no ofrece resultados de calidad de vida. No basta con soñar. No basta con hacer el intento. No basta con fijar metas o ascender. No basta con valorar. El esfuerzo debe basarse en realidades prácticas que rindan resultados32».

Disponer de líderes correctamente preparados, capaces y con las habilidades adecuadas, es una necesidad vital para cualquier organización que pretenda competir en los mercados actuales con unas mínimas garantías de éxito.

10 La sal siempre ha sido un producto necesario. Por su causa se construyó un camino desde las salitreras de Ostia hasta la ciudad de Roma, unos 500 años a. C. Ese camino fue llamado Vía S. Los romanos que vigilaban esta ruta recibían parte de su remuneración en sal. Esta parte se denominaba «salarium argentum», de ahí proviene la palabra «salario». En Grecia, el intercambio de sal por esclavos dio origen a la expresión «no vale su sal». La sal, no solo se usaba para condimentar y preservar los alimentos, sino también como antiséptico. La palabra sal deriva de Salus, diosa de la salud.