La vida en las organizaciones

Explorando territorios desconocidos

Hubo tiempos en que el management consistía en decirle a la gente lo que debía hacer: el jefe sabía cuál era la tarea y se trataba solo de asegurarse de que se hiciera. Por eso, Frederick Taylor o Henry Ford podían declarar sin empacho que pagaban a sus obreros para que trabajaran, no para que pensaran1. Hoy, una afirmación semejante resultaría suicida, no solo porque infinidad de gerentes tienen actualmente a su cargo a especialistas que saben de su materia sensiblemente más que ellos, sino también porque muchos directivos se encuentran no pocas veces con situaciones frente a las cuales no tienen idea de qué debe hacerse. Ante lo inesperado, se requiere que el management despliegue una alta capacidad para reconocer y enfrentar los verdaderos problemas (lo inesperado, lo impredecible, lo que no tiene antecedentes) y sacar a la gente de sus zonas de confort para enfrentar lo que debe ser atravesado, valorando en ese proceso las respuestas espontáneas capaces de generar lo que no estaba planeado pero que resulta necesario. El management necesita gente que haga. Que piense mientras hace y que haga mientras piensa. Y que todos, cualesquiera sean sus roles, compartan tanto como sea posible su hacer y su pensar para que la organización (el colectivo) aprenda. Y se espera que sean las diversas acciones de liderazgo las que produzcan esa amalgama de acciones individuales pero coordinadas a través del conocimiento compartido.

Sin embargo, en la mayor parte de los casos, el concepto de liderazgo está fuertemente ligado a creencias tradicionales, no muy revisadas. Muchos lo asocian a un atributo personal, que puede transmitirse como si se tratase de una técnica consistente en ordenar objetivos y metas en una organización estructurada jerárquicamente, decir a los subordinados qué deben hacer para alcanzarlos, y crear en ellos la motivación necesaria para esforzarse en lograrlos. No obstante, de manera creciente, los procesos críticos de las organizaciones están a cargo de individuos que, más allá de su lugar en el organigrama, saben manejarlos y son capaces además de generar respuestas adaptativas innovadoras para enfrentar lo inesperado. Son personas, aunque las llamemos “recursos humanos”, difícilmente sustituibles y quienes, en la práctica, lideran. En este contexto, la función de dirección está migrando del tradicional planeamiento y control hacia una tarea centrada en identificar los problemas críticos que deben encararse a fin de concentrar los esfuerzos organizativos para resolverlos, paliarlos o aprender a convivir con ellos y sus consecuencias.

Hoy, liderar no tiene tanto que ver con dirigir, enseñando y supervisando un proceso del que ya se conocen todas las preguntas que podrían presentarse y para las que ya se han hallado las respuestas correctas. En el siglo XXI, liderar es una acción que se inicia cuando un sujeto (una persona o un equipo) desarrolla la capacidad de formular las preguntas difíciles (esas que todos preferirían no tener que hacerse) y de ayudar y recibir ayuda por parte de los demás para encontrar las respuestas correspondientes.

Hoy, liderar es una acción que se inicia cuando un sujeto desarrolla la capacidad de formular las preguntas difíciles (esas que todos preferirían no tener que hacerse) y de ayudar y recibir ayuda por parte de los demás para encontrar las respuestas correspondientes.

La pregunta vital que toda organización debe poder contestar en los hechos es cómo reformularse a sí misma para que, ante un cambio del entorno, este la seleccione para seguir adelante. O, dicho de otro modo, cómo adaptarse a nuevas e imprevistas circunstancias, a lo inesperado.

Karl Weick2 narra la historia de un grupo de soldados que, extraviados en los Alpes durante una tormenta de nieve, lograron regresar a su base gracias a un mapa hallado circunstancialmente por uno de ellos en uno de sus bolsillos. Una vez en casa, el teniente que había enviado al grupo a cumplir la misión en las montañas, descubrió que el mapa empleado era en realidad ¡de los Pirineos! Esta anécdota, como señala Weick, debería ser recordada por todos los gerentes a fin de tener en cuenta que lograr resultados exitosos no se debe tanto a lo que las personas saben de antemano (el mapa, los procesos probados en el pasado) y lo que han planeado (la estrategia), sino a lo que efectivamente hacen y a las correcciones que introducen en el curso de su práctica cada vez que es necesario.

Quienes tienen a su cargo la gestión de grupos humanos son cada vez más conscientes de que usan un mapa equivocado y que, sin embargo, confían en que ese instrumento los ayude a ponerse en movimiento para ir encontrando el camino. Esto implica abandonar el concepto de la estrategia como la respuesta adaptativa prevista ante un cambio del entorno, y entenderla como una conjetura movilizadora, que impulsa a la práctica, verdadera fuente y destino de la respuesta adaptativa. En la historia de los soldados extraviados, el aporte del mapa no consistió en orientar al grupo acerca de cómo volver a la base, sino en haber puesto al grupo en movimiento para encontrar su camino en terra incognita. Una buena estrategia es aquella que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta sin precedentes.

Una buena estrategia es aquella que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta sin precedentes.

Un mapa como el que los soldados encontraron (la estrategia) brinda pautas muy generales y una intención, elementos ambos muy valiosos. Pero no puede decir qué debe hacer la gente en cada momento ni cuáles son los pasos adecuados ante cada situación porque, dado el tipo de desafío que se afronta, todo eso requiere respuestas adaptativas casi imposibles de prever. Los planes, como los mapas, animan y orientan a los individuos. Una vez que las personas comienzan a actuar, generan hechos nuevos, adecuados al contexto real y que ayudan a entender qué ocurre, qué necesita explicarse y cómo seguir adelante. Por eso, como decíamos antes, algunos gerentes olvidan que lo que en realidad hacen no es ejecutar lo que habían planeado sino descubrir el camino sobre la marcha. En consecuencia, para no transgredir lo planeado, corren el riesgo de perder de vista que lo que enfrentan no es un problema técnico con solución conocida, sino uno adaptativo, que requiere de su capacidad de liderar a un grupo para enfrentar lo imprevisto3.

Desde luego, la mirada evolutiva que estamos delineando no supone que las organizaciones puedan ser conducidas desde la pura espontaneidad, sin una idea general que les dé sentido o sin planes. Ya hemos definido que la estrategia es aquello que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta difícil. Podríamos describirla también como una teoría que la organización elabora sobre qué la hizo exitosa en el pasado y qué la hará exitosa en el futuro, teoría que empleará como base de sustentación para encontrar la respuesta a esa pregunta. Pensar la estrategia como una teoría –o, mejor aún, como una hipótesis– ofrece la ventaja de que nos sentiremos obligados a contrastarla con la realidad constantemente4, lo que constituye una práctica metodológicamente excelente5.

Henry Mintzberg6 señala que, por lo general, se habla de “planear estrategias”, una idea que se corresponde con un contexto ordenado y controlable. Es coherente con pensar una autoridad basada en una persona o en un grupo con visión total del conjunto y claridad sobre la situación, que tiene todas las respuestas o sabe generarlas para lograr que los otros hagan sus tareas. Mintzberg, en cambio, no habla de planear estrategias, sino que emplea la palabra inglesa crafting, la cual refiere a lo artesanal. En castellano, la expresión que da título a su artículo podría traducirse como “elaborar estrategias”. Él toma como modelo a su esposa, que es artesana y elabora objetos de cerámica: ella tiene una idea de lo que busca en cada caso, pero va descubriendo también las posibilidades reales en la medida en que trabaja la masa. Es el “elaborar” de una persona cercana a la situación y a los materiales con los que está trabajando, y esto poco tiene que ver con controlar desde un lugar lejano y omnisapiente. Crafting nos remite a la conexión y el contacto con la tarea y sus circunstancias, un proceso a través del cual la formulación y la ejecución se funden en una adaptación mutua. Para Mintzberg, la estrategia no es solo un diseño intencional tal como suele parecer. Si bien la elaboración tiene en consideración pautas surgidas de un plan, se ve impactada también por otras que se van creando y adoptando a medida que avanza la práctica, el hacer, la instrumentación. De este modo, las estrategias caminan siempre sobre dos patas. Una tiene que ver con el plan, con el diseño, con lo deliberado. La otra, con lo emergente, lo que se descubre en tanto se va haciendo. ¿Dónde se sitúa el liderazgo en este proceso?

Las estrategias caminan siempre sobre dos patas. Una tiene que ver con el plan, con el diseño, con lo deliberado. La otra, con lo emergente, lo que se descubre en tanto se va haciendo.

Repensar el liderazgo

Pensemos en la evolución de los productos de una empresa en el transcurso de su historia. ¿Los cambios que experimentaron son el resultado de una estrategia o de un conjunto de procesos relativamente aleatorios que –después– fueron repensados, organizados y formulados como una estrategia exitosa? Es decir, ¿la evolución de los productos es consecuencia de un plan previo y explícito, o de una respuesta elaborada sobre la marcha a problemas inmediatos o nuevas oportunidades detectadas? Por lo general, es difícil determinar la proporción en que lo previsto y lo improvisado se combinan. Lo más probable es que haya bastante de ambas cosas.

Visto retrospectivamente, el curso de acción exitoso será casi siempre significado por la organización como una estrategia del CEO. Pero si indagáramos en los detalles y buscáramos reconstruir cómo el directivo llegó a la estrategia mentada, en algún momento aparecerían en escena la escucha atenta de un vendedor ante los requerimientos de un cliente, las reuniones del equipo de ventas para responder a esas sugerencias, los rumores que llegan del mercado, las consultas a otras personas y sectores de la organización para que aporten a la elaboración de la respuesta y, finalmente, el descubrimiento de que esa adaptación del producto tenía muchos más compradores que el ignoto cliente que dio inicio a todo el proceso. De esta forma, en muchos casos, la organización comienza a ver cómo se incrementa la demanda del nuevo producto hasta convertirse en una robusta e innovadora línea de trabajo y producción. El marketing y la publicidad, innegablemente importantes, vienen después.

Aunque es difícil notarlo en un primer momento, estas observaciones nos llevan a una visión diferente del liderazgo, a pensarlo como un fenómeno más colectivo y espontáneo de lo que parece a primera vista. Es importante tener presente que, aunque esté de moda llamar “líderes” a los jefes, en realidad ninguna organización puede nombrar líderes. El liderazgo es un fenómeno emergente, no planeado ni susceptible de serlo.

La perspectiva tradicional sobre el liderazgo se levanta sobre un supuesto dualista no problematizado, que acepta como un hecho evidente (y, por tanto, que no requiere demostración) que el conductor es siempre uno –o, en circunstancias desgraciadamente escasas todavía, una–, y las demás personas son simplemente sus seguidores o conducidos. Además, se supone evidente también que el liderazgo es un atributo de algunas personas y que se mantiene en el tiempo abarcando todos los aspectos de la realidad. Cabe agregar que esa clase de análisis enfatiza en exceso el peso de los roles formales y presta poca atención a lo que sucede en el trabajo y a los procesos que surgen de la labor de las redes que conforman la organización. Si se observa la realidad de cualquier organización, se verá que el liderazgo es un proceso permanente y dinámico, y que todo el mundo es líder en algo para alguien.

Si se observa la realidad de cualquier organización, se verá que el liderazgo es un proceso permanente y dinámico, y que todo el mundo es líder en algo para alguien.

En relación con la dinámica entre individuo, grupo y liderazgo, en un trabajo muy notable Ken Smith7 se refiere a la odisea vivida por un grupo de jóvenes cuyo avión cayó en la Cordillera de los Andes en 19728. Sin duda, es un caso especialmente dramático de encuentro con lo inesperado. Ellos eran jugadores de rugby y viajaban desde el Uruguay (junto a familiares, técnicos y, por supuesto, la tripulación) para jugar un partido en Santiago de Chile. Iban vestidos con jeans, remeras y mocasines cuando se encontraron imprevistamente con el avión estrellado en la montaña, a 3.600 metros de altura, en medio de la nieve, con 30 grados bajo cero de temperatura y en un lugar donde no había ninguna forma de vida de la cual obtener alimento. Para quienes no lo saben (es difícil que alguien que estuviera vivo en esa época no lo recuerde), había 45 personas a bordo del pequeño avión de la Fuerza Aérea Uruguaya. Dieciocho murieron en el accidente o en los siguientes días. Los 27 restantes fueron reducidos a 19 por una avalancha unas dos semanas después. Con excepción de tres personas, 16 sobrevivieron otros 50 días9.

Cuando se analiza aquella tremenda tragedia aérea y su casi milagroso desenlace, resulta muy notable cómo muchas conductas que tradicionalmente habrían sido descriptas como de liderazgo y, por ende, como comportamientos individuales producto exclusivo de un rasgo de personalidad y la voluntad de los actores, aparecen interpretados en términos de las relaciones entre distintos grupos que surgieron en el sistema conformado por quienes sobrevivieron al impacto. Como veremos en el próximo capítulo, a propósito de la frecuente identificación del liderazgo con conductas heroicas, las respuestas a las diversas necesidades que se fueron presentando a los sobrevivientes (entre otras, la atención de los heridos en el impacto, la adecuación de los restos del avión como refugio y encontrar elementos de abrigo) fueron lideradas por diferentes personas y grupos dentro del conjunto.

En un primer momento el liderazgo estuvo en un par de sobrevivientes que estudiaban medicina. Habiendo muertos y heridos, ellos parecían los indicados para afrontar la situación. Un miembro de la tripulación, que luego murió, dijo que él era quien debía conducir el grupo porque eso era lo que decía el reglamento. Nadie le hizo mucho caso: ni el reglamento ni el vuelo eran ya reales.

Ni bien los heridos fueron atendidos y los muertos separados de los sobrevivientes, el rol de los estudiantes de medicina desapareció y el liderazgo pasó espontáneamente al capitán del equipo de rugby, que confiaba en que serían rescatados. Se trataba de resistir hasta que eso sucediera.

Cuando escucharon por radio (aparato que les permitía oír, pero no transmitir) que las acciones de búsqueda habían sido abandonadas, el líder perdió fuerza porque ni él mismo ni nadie creía ya en el rescate como alternativa. Ahora, no se trataba primordialmente de mantener el orden y la cohesión a la espera de un inminente rescate, sino de resolver cómo se proveerían de agua y comida por un plazo que imaginaban sería prolongado: dado que el accidente había ocurrido durante octubre, estimaron que recién podrían intentar salir de allí por sus medios cuando estuviera más avanzada la primavera. En esa encrucijada, y viendo que la comida se terminaría pronto, empezaron a comprender que la única –y terrible– forma de sobrevivir sería alimentarse de quienes habían muerto. En las conversaciones, se fueron articulando dos ideas cruciales. La primera fue que deberían encarar un plan para salir de allí y pedir ayuda; no podían simplemente esperar. La segunda, que deberían tomar el único recurso disponible para mantenerse vivos: los cuerpos de los fallecidos. Estos dos nuevos desafíos (buscar ayuda y alimentarse) impulsaron el surgimiento de otra estructura social donde convivían tres grupos: quienes aceptaron la idea de comer carne humana; quienes sentían que no podían hacerlo; y quienes se debatían entre las dos posiciones anteriores. Estos últimos encontraron en la comunión religiosa una metáfora que les permitía conciliar sus principios con las urgencias impuestas por las circunstancias, absolutamente dramáticas.

Cuando se producen cambios imprevistos y extremos, cuando el contexto ejerce una altísima presión, nadie puede establecer con claridad qué respuestas adaptativas encontrarán más eco o resultarán más adecuadas. Lo que un individuo pueda hacer personalmente para liderar a los demás no es evidente sino pura especulación. Solo cuando el sistema vuelve a adquirir equilibrio, dice Smith, es posible descubrir qué conductas fueron las que lo llevaron hasta allí: el liderazgo, como la estrategia, aparece más claramente cuando miramos hacia el pasado que al intentar adivinar el futuro. En otras palabras, los actos de liderazgo son respuestas –a veces deliberadas, y en muchos casos espontáneas e inconscientes– a situaciones percibidas como críticas. Esos actos no se proponen tanto liderar como contribuir a la supervivencia. Y aunque en muchos casos existe la intención de encontrar seguidores, en otros se trata simplemente de que toda conducta humana es un modelo susceptible de ser imitado.

El liderazgo, como la estrategia, aparece más claramente cuando miramos hacia el pasado que al intentar adivinar el futuro. En otras palabras, los actos de liderazgo son respuestas –a veces deliberadas, y en muchos casos espontáneas e inconscientes– a situaciones percibidas como críticas.

El intento sistemático de búsqueda de ayuda por parte de los sobrevivientes de los Andes se inició unos sesenta días después del accidente, con la elección de unos pocos, tres, expedicionarios a los que se les dieron todos los privilegios (principalmente, el mejor abrigo y comida). Tenían una misión definida: abandonar el lugar e ir a buscar ayuda. ¿Qué nos dice, entonces, esta mirada del liderazgo? Que el liderazgo no depende solamente de quiénes y cómo son las personas; es una función que se va desplazando de acuerdo a cómo se modifican las redes vinculares para adaptarse a las circunstancias a las que la organización debe responder. Recuerdo que cuando le pregunté a Pedro Algorta, uno de los sobrevivientes, si estos elegidos para cruzar los Andes a pie buscando ayuda eran los líderes, contestó con absoluta seguridad: “No, ellos eran los héroes, porque hacían lo que ningún otro podía hacer. El liderazgo pasaba por otro lado”.

Es necesario aprender a pensar el liderazgo menos como un “estado” o un “don” de las personas y más como una actividad que está en manos de quien pueda responder a un desafío imprevisto.

¿Cómo se conjuga la idea de que el ejercicio del liderazgo rota según los desafíos adaptativos que plantea el contexto con la necesidad de orden y previsibilidad que toda organización requiere? Mal, se conjuga mal. Sin embargo, la salud de la organización depende de que pueda soportar y (más importante) aprovechar la tensión entre el proceso rutinario y la búsqueda permanente de la mejor respuesta adaptativa a su entorno, aprendiendo a enfrentar lo inesperado. En suma, es necesario aprender a pensar el liderazgo menos como un “estado” o un “don” de las personas y más como una actividad que está en manos de quien pueda responder a un desafío imprevisto.

¿Quiénes serán los próximos líderes en nuestra organización, en nuestra sociedad, en el mundo? La respuesta es tan difícil de anticipar como cuáles serán los próximos desafíos (sobre todo, post-pandemia). De la misma manera, entender quiénes lideran en una situación determinada no es fácil. A pesar de que nuestros modelos confunden al líder con el héroe, el liderazgo no es siempre un hecho evidente. Cada uno aprende de los demás y ni el que enseña ni el que aprende son siempre conscientes de lo que están haciendo. El siglo XXI nos demanda abandonar la antinomia taylorista entre “los que piensan y los que hacen” para ir hacia una formación generalista de las personas en la organización, central para generar respuestas adaptativas creativas, que luego darán origen a estrategias emergentes o aumentarán las probabilidades de generarlas.