Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов

Пример для изучения – Swisscom Ventures

Пер Ланге – основатель и директор по инвестициям

У меня была возможность поговорить с Пером Ланге, чтобы узнать о его взглядах на создание Swisscom Ventures и главных уроках, полученных за целое десятилетие работы CVC. Я познакомился с Пером, когда он был предпринимателем в сфере телекоммуникаций еще до создания CVC. Вот что он рассказал:

Прежде чем основать Swisscom Ventures, я создал несколько стартапов, которые получали венчурное финансирование, и поэтому изучил весь процесс от и до. Я основал компанию – оператора мобильной связи в Швеции, куда в итоге привлек финансирование в размере €1,3 млрд и получил от шведских властей лицензию на радиосвязь в формате 3G. В итоге компания стала успешной и налогоэффективной, принеся инвесторам доход, в 50 раз превышающий вложенные средства. Я получал финансирование от таких фондов VC, как The Carlyle Group и Investor AB, а также корпоративных инвесторов NTL, телекомпании UK cable и Orange (France Telecom), которые в итоге и выкупили все, вложенное другими инвесторами, что устроило всех участников сделки.

После этого я консультировал ряд фондов VC в Северной Европе по поиску сделок, предынвестиционному аудиту и завершению инвестиций. Благодаря этому я получил дополнительный опыт в области венчурного финансирования.

Когда ко мне впервые обратились представители Swisscom с предложением создать в компании группу CVC, я с радостью принял этот вызов, скоропалительно предположив, что все готово и можно начинать работу. Но это было совсем не так. В это время Доминик Мегре, занимавший тогда пост начальника группы развития стратегии в Swisscom, поддержал инициативу и нанял меня, чтобы я создал группу CVC. Сейчас Доминик является директором Swisscom Ventures. Он также получил поддержку со стороны президента компании. Несмотря на эту поддержку на самом высоком уровне, за первый год мы не сделали ничего.

Они хотели, чтобы мы сотрудничали с ребятами из отдела корпоративного развития M&A по всем вопросам, которыми мы занимались. Моими новыми коллегами стали бывшие инвестиционные банкиры, принимавшие все решения на основе выводов, сделанных после изучения электронных таблиц в Excel и финансового моделирования. Финансовый план стартапа – это, скорее, общее предположение, а бизнес в сфере венчурного капитала и предпринимательства, несомненно, больше искусство, чем наука. Дискуссии по оценкам с ребятами из M&A были совершенно чужды моему опыту в области VC и предпринимательства. К тому же они привыкли приглашать консультантов типа сотрудников McKinsey^[13], прежде чем принять какое-либо решение. Для анализа каждого шага у них уходили месяцы. Они привыкли работать, применяя сложные корпоративные процессы, требующие утверждения советом директоров и прямого участия президента компании. Мы быстро пришли к выводу о том, что не сможем начать работать и делать инвестиции, пока все это не поправим. Мы хотели работать над сделками самостоятельно и не зависеть от ребят из M&A.

Когда я начал создавать Swisscom Ventures, процесс принятия решения, который мы должны были осуществить для того, чтобы сделать инвестицию, выглядел так – мы должны были получить письменное согласие от начальников M&A, налогового и юридического, затем выйти на Исполнительный совет Swisscom, потом нас ждала встреча с президентом компании, а уж он должен был идти в совет директоров. И позвольте мне добавить, что все эти комитеты и руководители отделов привыкли к великолепным презентациям, создание которых парализовало нас. Когда мы попытались сделать первые инвестиции, мы столкнулись с проблемами в юридическом отделе. Его сотрудники были вообще незнакомы с терминами в условиях сделки. Я понял, что для успеха нам нужно решить и эту проблему.

Я сразу приступил к работе над созданием рациональной корпоративной системы управления, которая позволила бы нам начать продуктивно работать и делать инвестиции. Когда через год я ее закончил, это стало настоящей победой.

Мы стали меньше работать с ребятами из M&A. Для инвестиций меньше 5 млн швейцарских франков нам нужно было получить одобрение только от вновь созданного Инвестиционного комитета, состоящего из директора по финансам и директора по стратегии. Как только все встало на свои места, мы были готовы начать эффективно работать. Тогда у нас временно не было директора по стратегическим вопросам, и наш директор по финансам приобрел дополнительный опыт в том, над чем мы работали. Поэтому сейчас мы по-прежнему работаем всего с двумя людьми, также подключаются руководители отдела сетевых и информационных технологий и еще одного отдела. Такая рациональная система форма корпоративного управления очень важна с точки зрения нашей возможности автономно и без проволочек принимать решения об инвестициях объемом меньше 5 млн швейцарских франков. Со временем сотрудники нашего юридического отдела стали матерыми специалистами по корпоративным ценным бумагам и разбираются в юридических терминах не хуже их коллег из любой соответствующей фирмы в Кремниевой долине. Таким образом, и эта часть нашей работы стала эффективной.

Иногда мы думаем над вопросом: зачем мы вообще этим занимаемся? В чем заключается цель Swisscom Ventures как составной части Swisscom Group? За последние десять лет работы в Swisscom Ventures мы время от времени видим, как к нам приходят консультанты, которые обычно склонны к поиску технологий и привнесению в организацию Swisscom духа предпринимательства. Я всегда рад выслушать то, что они говорят, но, с моей точки зрения, идеальным случаем для инвестиции является тот случай, когда мы можем инвестировать в компанию и сделать Swisscom ее клиентом. Это значит, что мы делаем что-то хорошее для Swisscom и, конечно, добавляем стоимость стартапу.

В отсутствие корпоративного венчурного финансирования в крупных компаниях существует такое мнение: «Никого не увольняют за сотрудничество с "Голубым гигантом"» (одно из прозвищ компании IBM). Это серьезная проблема, и, как мне кажется, наш CVC делает хорошее дело, пытаясь ее решить. Очень часто менеджеры по продукту и руководители среднего звена у нас в компании Swisscom опасаются брать на себя риск использования технологии или решения, предлагаемого стартапом. Они думают, что если они будут работать с IBM, HP, EMC, Broadcom или какой-нибудь другой крупной и хорошо известной компанией, и проект потерпит неудачу, то виноватыми посчитают не их, а эту самую компанию. Но хочу отметить, что видел проекты и технологии, разработанные этими крупными компаниями, которые проваливались катастрофически. Так что неудачи происходят и у них.

Так как же убедить этих боязливых менеджеров брать на себя риск и работать со стартапами? Ключ к решению проблемы заключается в расширении рамок и формировании толерантности при работе с небольшими компаниями.

Мы тратим много времени на борьбу с Swisscom, пытаясь убедить компанию использовать технологию, придуманную стартапом, в который мы инвестируем. Стартапы надеются, что мы добавим им стоимость, поэтому нам необходимо сломить сопротивление внутри компании, чтобы победить. Я считаю, что получение одобрения от руководителя отдела сетевых и информационных технологий, директора по финансам или руководителя структурного подразделения повышает доверие к рискованному стартапу. Теперь менеджер поймет, что не будет уволен в случае неудачи, потому что начальник отдела сетевых технологий лично одобрил данного разработчика. Вышестоящие руководители, соответственно, не будут рассматривать потерю $500 000 или $2 млн, вложенных в стартап, как нечто способное помешать работе такой мощной компании, как Swisscom. Рядовой руководитель приходит в ужас от мысли о потере таких сумм, потому что не видит всю картину целиком, не понимает открывающихся перспектив.

Понимая все это, мы построили систему, основанную на инвестициях в высокотехнологичные стартапы, которые сделают компанию Swisscom более эффективной и для которых она может стать клиентом. Мы обнаружили, что инвестиции в компании, которые могут привести к тому, что Swisscom будет продвигать новый продукт или услугу нашим клиентам, плохо работают в реальном мире. Мы пытались делать это многократно и постоянно терпели неудачи. Когда это технология, которую мы можем использовать, дело идет легче. Например, мы инвестировали в биллинговую компанию, которая называется Matrixx. Обычно телекоммуникационные компании бросает в дрожь, когда речь заходит о любых изменениях в их биллинговых системах. Мы пошли на риск и с трудом уговорили Swisscom внедрить предложенную технологию, что позволило нам предложить более гибкие варианты биллинга нашим частным и корпоративным клиентам. Мы стали первыми инвесторами этого стартапа, и, когда система заработала как надо (а она не заработала сразу, и на ее отладку пришлось потратить некоторое время), мы смогли предложить ее Deutsche Telekom, Telefónica, British Telecom и другим компаниям. Нашей целью стало увеличение стоимости стартапа и снижение настороженности перед качественными и дешевыми технологиями.

Если мы можем сделать Swisscom и другие телекоммуникационные компании клиентами стартапа, то иногда мы договариваемся о приобретении дополнительных льготных или бесплатных акций для себя. Если мы обеспечиваем разработчику финансовую привлекательность, то заслуживаем вознаграждения. Примерно половину времени мы тратим на то, чтобы убедить Swisscom стать клиентом и еще половину – чтобы потерпеть неудачу, убеждая внутренних менеджеров Swisscom принять предлагаемую технологию. Вы видите, что именно здесь мы ведем внутренние сражения и должны делать это максимально эффективно.

Поскольку мы являемся крупнейшим мобильным оператором в Швейцарии, мы хотим, чтобы нас считали законопослушным корпоративным субъектом и инновационной компанией, которая из почтового отделения выросла в технологического лидера региона. По этой причине мы также инвестируем в швейцарские компании. В Швейцарии очень мало венчурных фондов, которые занимаются подобными инвестициями, поэтому мы заполняем этот пробел. Кроме того, это служит отличным пиаром, когда имидж Swisscom ассоциируется с инновациями, рабочими местами, надеждами, стимулированием предпринимательства и будущим нашей страны. Впрочем, мы по-прежнему стремимся зарабатывать деньги с помощью каждой инвестиции.

Swisscom Ventures организован как самообновляющийся фонд. Это значит, что итоговая прибыль возвращается на наш счет и снова инвестируется в стартапы. Ожидание дивидендов в венчурном капитале может затянуться, поэтому всем, кто заходит на этот рынок, нужно думать о долгосрочной перспективе. Большинство фондов CVC, начав работу, приходят к пониманию, что им нужно не только инвестировать ради стратегических целей, но и выполнять программу прибыльных инвестиций, чтобы их не рассматривали как центр расходов, и избежать риска закрытия программы. За этим многие известные мне группы CVC не следят – из-за важности придерживаться экономного режима работы самой группы. Это значит, что инвестированный капитал возвращается, и вы также покрываете собственные операционные расходы.

В течение десяти лет, которые я проработал в Swisscom, я наблюдал столько реорганизаций в T-Venture (группа CVC немецкого телекоммуникационного гиганта Deutsche Telekom), что сбился со счета. Я убежден в том, что Vodafone Ventures больше не существует. Я часто вижу, как телекоммуникационная или другая корпорация получает огромный бюджет от руководства компании, делает громкие заявления, а в итоге, когда наступает кризис или приходят сторонние консультанты, группа CVC оказывается первой жертвой реорганизации. Когда мы только создали Swisscom Ventures, то унаследовали группу развития стратегии, но быстро решили уменьшить масштаб. Для продуктивной работы в новом отделе достаточно от 45 до 65 человек, но, прежде чем вы это поймете, вы уже окажетесь самым неэффективным фондом VC в мире. Поэтому мы твердо придерживались этой численности, хотя недавно немного увеличили состав группы. Чтобы пережить реорганизацию всей корпорации, группе CVC нужно быть прибыльной. Мы научились использовать специалистов из других направлений бизнеса, которые знают нас и помогают нам, не вливаясь в наш коллектив. Это позволяет нам не выглядеть убыточной компанией. Оптимальный подход заключается в том, чтобы получать их идеи и помощь, но чтобы они при этом оставались руководителями направлений за пределами группы CVC. С каждой новой реорганизацией мы убеждаемся в том, что сохраняем нашу модель рационального управления; до сих пор она продлевала программе жизнь.

Пример для изучения – IBM Venture Capital Group

Клаудиа Фэн Манс – сооснователь и бывший директор IBM Capital Group; вице-президент IBM Corporate Development; советник по венчурному финансированию, New Enterprise Associates (NEA)

Я встретился с Клаудией Манс в отеле Sheraton в Пало-Альто прямо перед ежегодным официальным обедом NVCA – WAVC (Ассоциация венчурных капиталистов Западного побережья, Western Association of Venture Capitalists). Мне пришло в голову, что она отличается от других представителей сферы CVC, с которыми я когда-либо имел дело или просто общался, когда писал эту книгу. Основное отличие заключалось в том, что Клаудия уже работала напрямую с президентом IBM до того, как сформировать группу CVC.

У Клаудии Манс не было проблемы с зарплатой. Она уверенно управляла своей командой, используя всю власть, опыт и силу убеждения, необходимые для того, чтобы корпоративная программа венчурного финансирования работала так, как она хотела. Она упомянула, что большинство финансовых VC с радостью поменялись бы с ней местами, когда речь заходит о вознаграждении – проблеме, которая докучает многим CVC, которые планируют стать финансовыми VC и получать такое же вознаграждение «2 и 20», которое получаем мы как финансовый VC^[14].

Большинство других CVC постоянно балансируют на грани, пытаясь соблюсти баланс между стратегическими и финансовыми целями. Они всегда разыгрывают свои карты так, чтобы гарантировать прибыльность и выживаемость программы среди всех хитросплетений политики крупной корпорации, находящейся в состоянии постоянной реорганизации. Большинство известных мне специалистов по CVC были либо наняты для того, чтобы организовать группу CVC, либо, что происходило гораздо чаще, работали в корпорации на какой-либо менее высокой должности. Они потратили более года на убеждение руководства корпорации в целесообразности создания группы CVC. Что касается Клаудии Манс, то она уже занимала в организации одну из самых высоких должностей. На прежней должности в IBM она была ответственной за лицензирование и коммерциализацию IP для научно-исследовательского подразделения IBM (IBM Research Lab). С учетом 15 лет, в течение которых Клаудия руководила IBM Venture Capital Group, она проработала в компании более 30 лет. Она ушла из IBM и устроилась советником в компанию NEA всего лишь через несколько недель после нашей последней встречи. Отметим, что, в отличие других известных CVC, IBM представляет собой настоящего колосса высоких технологий, масштабы деятельности которого примерно равны масштабам деятельности государства средних размеров.

Клаудия Манс создала венчурную группу IBM (IBM Venture Capital Group) в 2000 г. по просьбе тогдашнего генерального директора компании Лу Герстнера. Учитывая ее знания структуры НИОКР компании, Герстнер посчитал, что она может стать человеком, способным находить и приводить в компанию стартапы, готовые заполнить пустоты в технологическом портфеле IBM. Пятнадцать лет спустя Клаудия Манс по-прежнему занимала место у руля IBM Venture Capital Group. Первоначально ее команда подчинялась директору по корпоративной стратегии, но вскоре ее переподчинили директору по корпоративному развитию. Клаудия Манс объяснила, что самый эффективный путь для структурирования корпоративного венчурного финансирования в IBM – это подчинение группы CVC службе корпоративного развития, а более конкретно – финансовому директору всей корпорации.

Я задал Клаудии вопрос о логике прямого переподчинения службе корпоративного развития. Впервые я услышал, как она объясняет это на сцене во время конференции WiL's MOMENTS в Стэнфордском университете на панельной дискуссии, модератором которой был Митч Китамура из Draper Nexus (интервью с ним также есть в этой книге). Моя первая реакция (как венчурного капиталиста в 7BC Venture Capital, бывшего советника по VC и предпринимателя, привлекавшего финансирование от многих групп и фондов VC и CVC) была такая – я бы очень сильно поостерегся делиться информацией с корпоративным инвестором, который открыто делится всем услышанным со своей службой корпоративного развития. Поделиться информацией с этим CVC – это все равно что привлечь внимание его группы M&A к тому, чем вы занимаетесь. Когда стартап ищет возможность привлечь капитал у инвестора для увеличения стоимости проекта, это НЕ ТОТ МОМЕНТ, когда нужно начинать переговоры к группам M&A крупных перспективных покупателей. Некоторые из этих корпораций стартап действительно может разрушить. Более того, поскольку вы привлекаете инвестиции, вы находитесь под микроскопом групп корпоративного развития, советующих CVC, какое решение принять или как повлиять на принятие решения по стартапу на уровне совета директоров. Возможно, группа CVC заинтересована не в том, чтобы сделать вашу компанию успешной, а просто хочет проложить к ней дорогу для своей группы M&A. Это только усиливает конфликт интересов, который есть у стартапа с каждой второй венчурной компанией.

Клаудия твердо придерживалась точки зрения, согласно которой подчинение CVC службе корпоративного развития – самое разумное решение, и убедительно доказывала это:

Если говорить о том, что корпоративное развитие не согласуется с корпоративным венчурным финансированием – я думаю, что дело обстоит как раз наоборот, и они идеально подходят друг другу. Вы хотите убедиться в том, что оказываете влияние на стратегию корпорации. В то же время вы хотите знать, что то, что вы продвигаете, является основой общей стратегии корпорации.

Еще одно отличие IBM Venture Capital Group от других групп и фондов CVC заключается в том, что мы на 100 % опираемся на длительное планирование. Мы стремимся вернуть наши деньги 1х, но не рассматриваем доход в уравнении принятия решений за пределами 1х. Если вы получаете меньше 1х, то компания, вероятно, просуществует не очень долго, и ничего стратегического здесь нет. Мы же, напротив, на 100 % стратегическая компания по целям и открыто говорим об этом во всей организации. IBM Venture Capital Group исторически является центром расходов. Вместо того чтобы создавать новые финансовые группы, мы используем нашу службу корпоративного развития, предназначенную для решения уже поставленных задач, и по-прежнему применяем динамичное обеспечение и использование ресурсов, необходимость в которых может возникнуть в любой момент. Мы тратим большие деньги на содержание наших сотрудников, хотя привлекаем много ресурсов не из нашего отчета о прибылях и убытка (P&L); поэтому в реальности мы тратим даже больше.

Для такой компании, как IBM с ее 370 000 сотрудников, которая работает в 100 странах, корпоративное венчурное финансирование просто не может сдвинуть дело с мертвой точки или оказать влияние на бизнес, когда используется изолированно. Стараться снизить операционные расходы CVC, чтобы предъявить президенту или совету директоров положительные экономические результаты работы группы, – значит упустить более серьезные возможности. Глядя на экономические показатели с точки зрения того, какую часть акций стартапа группа CVC может ожидать получить на выходе из инвестиции, коэффициентов рентабельности или внутренней нормы доходности (internal rate of return, IRR) и затем рассматривая операционные расходы группы CVC, я пришла к выводу о том, что ее влияние на бизнес компании IBM в целом в данном случае было бы пренебрежимо мало. Если, однако, работа группы CVC будет организована так, чтобы создать по-настоящему результативный портфель приобретенных активов, способствующий росту эффективности службы корпоративного развития, то мы получим отличный инструмент, резко меняющий ситуацию в бизнесе. Слияния и поглощения просто оказывают большее влияние, чем инвестиции вне баланса в миноритарные позиции.

Некоторые из стартапов, которые IBM приобрела с помощью нашей команды IBM Venture, помогают получать десятки миллиардов долларов стабильной прибыли, и это существенно помогает делу. Пытаться ограничить численность моих сотрудников, чтобы сбалансировать количество инвестированных и возвращенных денег, – значит упустить лучшую возможность.

Когда я обсуждал эту проблему с Клаудией Манс, мне казалось, что я говорю со своим покойным дедушкой, который во время Второй мировой войны служил в военно-морском десантном инженерно-строительном батальоне на Тихом океане. Их подразделение плавало на десантных судах, подготовленных для высадки войск, и занималось снабжением американских войск. Они высаживались на вражеский берег вместе с морскими пехотинцами, участвовали в боях, перевозили людей и материалы, строили то, что нужно, там, где нужно, и отдыхали, когда была возможность. Дед рассказывал истории, как он иногда обменивал лишние джипы на раскладные койки (или пиво) для морских пехотинцев на крошечных островках, где бы они ни высаживались или размещались. Ресурсы, которыми располагал мой дед во время Второй мировой войны в свои 20 с небольшим лет, были невероятны.

Как и он, Клаудия говорила так, будто командовала крупнейшей операцией CVC, с уверенностью в том, что миссия окупается не только тем, что она финансово самодостаточна и устойчива. Ей позволяли так работать ее отношения с президентом компании. Я считаю, что существуют группы и фонды CVC, инвестирующие больше долларов на ежегодной основе и, конечно, приносящих больше прибыли. Но вам будет намного сложнее найти другую группу CVC, работающую с такой же уверенностью, как IBM Venture Capital. Стоит отметить, что правильный путь для каждой группы CVC, человека или команды, пытающейся запустить эффективный CVC, индивидуален. Тема «мощной поддержки сверху» часто встречается в этой книге, но я бы хотел добавить иную интерпретацию поддержки на уровне президента или основателя корпорации. Создайте группу CVC, которая сможет работать максимально уверенно.

Стратегия – это пространство, куда вы привносите свое понимание и свежие идеи. Я не хотела, чтобы наша группа CVC просто экспериментировала со стратегией наугад. Корпоративное развитие – это среда, в которой заключаются сделки. Это среда, в которую вкладываются деньги и в которой надо отчитываться о доходах. Подчинение службе корпоративного развития делает нас ответственными за результат.

Поиск хороших сделок, которые принесут деньги, – это самая легкая часть работы. Определение компаний, которые могут принести пользу основному бизнесу корпорации, – также не самая сложная часть. Дьявол кроется в мелочах, которые появятся после того, как вы осуществите инвестицию: какую позицию вы займете по отношению к новому партнеру, как тестировать решения и внедрять пилотные варианты как часть вашего общего решения и в конце концов купить компанию. Самая трудная часть работы начинается после того, как вы найдете правильную компанию и вам удастся вложить в нее ваши деньги. Найти правильную компанию – легко, а вот убедить огромную корпорацию на то, чтобы вложить в нее деньги, – это действительно трудновыполнимая задача.

Мы строим, покупаем или становимся партнерами? Это часть жизненного процесса корпорации, которая стремится обновить портфель внутренних продуктов и услуг.

В дополнение к руководству корпоративной венчурной программой IBM Клаудия часто встречается с представителями других крупных корпораций – клиентов IBM, консультируя их по вопросу использования корпоративного венчурного финансирования как стимулятора роста.

Каждая крупная компания должна иметь ту или иную венчурную программу. Вам нужно следить за тем, что происходит. Реальность изменяется молниеносно, нет компании, способной уследить за всем сразу: интернетом вещей, массивами данных, биткоином и иными инновациями. Ни одна компания не может контролировать все сразу. Первые, кто замечает эти перемены, – это венчурные капиталисты. Крупные компании должны отслеживать и анализировать инновации, поступающие отовсюду – из внутренних разработок, стартапов и научных исследований. Венчурные инвестиции и покупка – это основные инструменты крупных корпораций для расширения своего портфеля.

За последние десять лет мы приобрели 82 поддерживаемые венчурным капиталом компании, которые сегодня представляют собой источник доходов для нашей корпорации, объем которых исчисляется миллиардами долларов – это изменило ситуацию. Если моя команда приносит больше убытков, чем денег, которые позволяют ей выглядеть прибыльной, я могу указать на сумму доходов, которые мы принесли с помощью успешных слияний и поглощений, а также исследования рынка. Это намного важнее для доходов корпорации, чем обращать внимание на коэффициент рентабельности (IRR). Венчурное финансирование просто не имеет значения по сравнению с корпоративным развитием.

Еще одно отличие нашей способности быть эффективными заключается в том, что в иерархической организации компании IBM я нахожусь в группе В. Наш президент находится в группе А. Когда я встречаюсь с людьми из других групп CVC, я всегда спрашиваю, какую руководящую ступень занимает глава CVC, поэтому, где бы ни происходила покупка или принималось важное решение о сделке со стартапом, я знаю, какую власть должен иметь глава CVC, чтобы чего-то добиться. Неэффективная группа CVC ограничена в своей способности выполнять поставленные перед ней задачи. Я вижу некоторых руководителей CVC, которые находятся на уровне вице-президента компании. Некоторые не являются вице-президентами, но возглавляют структурные подразделения. Некоторые не имеют полномочий руководителя и в буквальном смысле беспомощны перед вышестоящими начальниками в своих решениях. Важно решить, насколько высшее руководство заинтересовано в том, чтобы эта группа способствовала развитию бизнеса своей компании и озвучить это на уровне лиц, которых оно назначает ответственными за работу группы корпоративного венчурного финансирования.

Поддерживает ли эту работу президент компании? Для того чтобы стимулировать перемены, чтобы получать пилотные проекты для стартапов, передавать информацию о состоянии рынков и новейших ноу-хау и т. д., необходимо иметь таких руководителей структур CVC, которые уже разбираются в данном бизнесе и достигают поставленных целей. Не все стартапы, с которыми мы работаем, оправдывают наши ожидания.

Ваше место в корпоративной иерархии всегда будет сказываться на эффективности того, чем вы занимаетесь. Многие корпоративные инвестиции инспирирует финансовый директор, а отдел корпоративного развития может управлять внедрением конкретной инновации от начала до конца. Потому что это подразделение входит в службу финансового директора. В свою очередь, команда финансового директора – это сосуд, куда стекаются все деньги и откуда они распределяются по всем подразделениям компании. Финансовый директор видит всю денежную массу, которая циркулирует в компании. Это здорово облегчает получение венчурных чеков на приличные суммы и согласия на поддержку CVC. Если за CVC отвечает группа стратегического планирования или служба НИОКР, то цифры начинают расти, и получить поддержку для CVC будет затруднительно. Группа финансового директора является центральным командным пунктом, откуда управляют доходами и расходами компании. В этом состоит основа бизнеса. Если вы сможете интегрировать группу CVC в службу финансового директора, то окажетесь в центре бизнеса, а это именно то место в организации, где эта группа должна находиться.

IBM – это матрица. Большинство крупных корпораций покупают только те компании, с которыми они заключили партнерство или пилотное соглашение. Однако сотрудники IBM Venture не только понимают стратегию компании IBM, но и смотрят на то, что делают другие венчурные компании типа 7BC. Они соотносят с этим свои знания и опыт и делают выводы относительно технологий, на которых стоит сосредоточиться, чтобы получить прибыль.

Если говорить о том, какие технологии мы рассматриваем сегодня, то я бы сказала, что их перечень огромен. Сознательное ограничение в поиске новых технологий является ошибкой для групп CVC. Когда страсти улягутся и наступит время критической оценки полученного результата, окажется, что компания не нуждается в огромном количестве микроплатежных стартапов или переоцененных начинаний с пометкой «я тоже страдаю от FOMO^[15]». С другой стороны, мы крайне заинтересованы в трансформационных технологических сдвигах, например в социальном профилировании неструктурированных данных, которое актуально в любой отрасли от управления частными капиталами до розничной торговли. Приобретение представляется нам целесообразным, когда мы можем соизмерить предложение компании с энергией распределения нововведения в большой корпорации. В других случаях мы работаем в партнерстве с такими компаниями, как Apple и Microsoft. Нам так нужны их данные, что мы согласны обслуживать их клиентов.

В заключение хотелось бы сказать, что мы похожи на парней из eHarmony^[16]. Мы оцениваем ситуацию на рынке венчурного финансирования, включая наблюдение за тем, чем интересуются 7BC Venture Capital и другие подобные компании, и оцениваем ситуацию вокруг IBM. Затем, подобно eHarmony, мы сводим две заинтересованные стороны. В двух словах: в этом и заключается работа любой группы венчурного финансирования.