По ту сторону игр. Принципы успеха Minecraft, Angry Birds, Pokémon GO и других феноменов мировой гейминдустрии

Творческое начало, такое как разработка игры, сопряжено с непропорционально большой долей общего риска, потому что усилия, затраченные на создание игры, могут во многом быть потрачены впустую. Разногласия между менеджерами студий, нарушения денежного потока, изменения экономических условий, появление нового конкурента, смена приоритетов среди владельцев платформ, потребители, привлеченные новыми технологиями, или простое невезение – все это усугубляет риск, связанный с разработкой интерактивного контента. Одна из самых распространенных угроз для независимых студий – это застой в цикле заработка, который прямо пропорционален количеству проектов. Разработчики, как правило, выступают в качестве подрядчиков, чтобы пополнить резервы и реализовать свои собственные идеи. При ограниченном доступе к капиталу или дистрибуции студии зависят от отношений с одним или несколькими издателями для получения доступа к потребительскому рынку. Творческие работники соревнуются друг с другом, чтобы завоевать расположение других участников цепочки добавленной стоимости и вывести свой проект на рынок. Такое соотношение сил похоже на ситуацию с исполнителями музыкальной и киноиндустрии, мы видим в основном плоскую отраслевую структуру, в которой множество талантливых людей конкурирует за доступ к ресурсам и контрактам. Поскольку разработка собственных инструментов (например, физических движков), как правило, обходится слишком дорого, большинство студий полагаются, по сути, на одни и те же технологии. Следовательно, в работу каждой из них самый ценный вклад вносит ее команда квалифицированных специалистов. Геймдизайн – это сложная творческая разработка, и для его создания требуется множество различных технических навыков.

Примечание: В таблице не учтены портативные устройства. Из-за отсутствия доступных данных о продажах исключены следующие консоли: Tele-Spiel (Philips), Philips Odyssey (Philips), CD-i (Philips), Video 2000 (Interton), VC 4000 (Interton), APF-MP1000 (APF), APF Imagination Machine (APF), Bally Astrocade (Midway), CreatiVision (VTech), Cassette Vision (Epoch), Compact Vision TV Boy (Gakken) и Pyuuta Jr. (Matsushita).

Приобретение, развитие и удержание лучших талантов жизненно важно для успеха предприятия.

Самое главное звено студии – это ее сотрудники. Технические детали, такие как компьютеры, оборудование и инфраструктура, доступны практически любой группе разработчиков. Чтобы дифференцировать и создавать ценность, креативные компании делают акцент на организационных инновациях и, как правило, выстраивают четко определенную стратегию управления своими сотрудниками. Независимая студия, например, может состоять из нескольких близких друзей, увлеченно работающих над интересным проектом без какого-либо учета более глобальных деловых стратегий, таких как обеспечение достаточного финансирования, поиск подходящего рабочего пространства, установление адекватного режима работы, система начислений заработной платы, погашение налогов и обеспечение профессионального развития.

Крупные публичные компании, напротив, могут внедрять строгую культуру труда, ориентированную на соблюдение сроков, которые так важны для инвесторов. Поиск баланса между творческими стремлениями и необходимостью работать в более широкой бизнес-среде – это сложная задача (на любом уровне). То, как компания относится к своим работникам, или, скорее, как она формирует структуру своей организации, – ключ к привлечению нужных людей. В идеале студии создают привлекательную рабочую среду, тем самым поощряя сотрудничество. Более того, креативная компания создает корпоративную культуру, которая предлагает справедливый компромисс между высокими требованиями, часто предъявляемыми к разработчикам, и способностью оказывать влияние на общий творческий процесс.

Студии постоянно конкурируют за привлечение талантов.

Чаще всего индивидуальность и репутация работодателя имеют решающее значение. Если в студию приходит разработчик с именем, это говорит о многом.

Европейская штаб-квартира Blizzard в Версале, к юго-западу от Парижа, представляет собой красивый атриум с крупными статуями главных героев игр компании. Здесь Сара Керриган, Королева Клинков из серии StarCraft, встречает вас на пороге корпоративного офиса совершенно другого типа (а в офисе в Ирвине, штат Калифорния, установлена огромная статуя орка). Помимо прекрасной архитектуры рабочих пространств, Blizzard привлекает новые таланты множеством преимуществ, например, в офисах для сотрудников есть фитнес-залы и медкабинеты. Другие студии делают то же самое. Многочисленные офисы белорусского издательства Wargaming завалены реквизитом и памятными вещами, связанными с танками. В Rockstar Games в Нью-Йорке есть ряд старомодных игровых автоматов. А в офисе Wizards of the Coast развешаны большие плакаты с изображениями произведений искусства из Magic: The Gathering и Dungeons & Dragons.

Стремление сделать рабочее пространство привлекательным местом продиктовано не только эстетикой. Привлечение различных квалифицированных творческих кадров имеет решающее значение для успеха компании. Недавнее исследование разнообразия и уровня опыта различных команд разработчиков показало, что один из важнейших факторов, определяющих успех и признание продукта критиками, – это кадровый состав студии. Опытные разработчики, инженеры и игровые продюсеры с проверенным послужным списком, умеющие работать в команде, добиваются лучших результатов. Вопреки идее о том, что развитие должно быть стандартизированным или единообразным, объединение различных навыков и разнообразного опыта, так называемых когнитивно разнородных групп, как правило, приводит к успеху. Было проведено исследование, охватившее 139 727 человек, которые суммарно за 30 лет в отрасли работали на 12 422 производственные команды. Результаты показали, что «команды, скорее всего, будут творчески успешными, когда их когнитивно разнородные группы имеют точки соприкосновения».

Если объединить людей с разными способностями и готовностью к сотрудничеству, шансы на успех возрастут. Критики, как правило, одобряют те продукты, которые были разработаны в сплоченных группах, объединенных общей идеей (что, в свою очередь, требует организации квалифицированного кадрового состава). Результаты исследования расходятся с вышеупомянутой сказкой об одиноком гении. Вывод специалистов таков, что «стили и навыки становятся значимыми элементами в реализации творческого потенциала, именно группы, а не отдельные лица, создают, утверждают и вносят правки в проекты»^[49].

Тем не менее не все работники ценятся одинаково.

Процесс сохранения баланса между работой и личной жизнью, формирования общей мобильности рабочей силы остается в значительной степени непрозрачным и малопонятным.

Растущий объем литературы, написанной в основном из-за плохих условий труда творческих сотрудников, обеспечивает большую прозрачность такого типа занятости в отрасли и связанных с этим перспектив карьерного роста^[50]. Опрос о заработной плате показал, что, несмотря на очевидность и влияние на творческое видение, геймдизайнеров вряд ли можно назвать самыми высокооплачиваемыми людьми (в том или ином проекте). У игровых продюсеров карьерный рост гораздо перспективнее (см. рис. 2.3). Это искажает процесс распределения талантов. Многие неопытные люди находятся внизу, а ограниченное число авторитетных и высокопоставленных сотрудников – наверху. Такая реальность вынуждает студии идти на хитрости ради привлечения работников с необходимыми компетенциями.

Студия Naughty Dog, например, гордится своими чрезвычайно качественными проектами, такими как Uncharted и The Last of Us. Обе франшизы успешны и стоят сотни миллионов долларов. Однако студия также известна своей адской атмосферой в самый разгар работы над проектом, то есть заключительным этапом перед крайним сроком сдачи, в течение которого разработчики трудятся более ста часов в неделю и зачастую спят прямо в офисе.

Рис 2.3

Роли и соответствующие зарплаты в среднестатистической игровой студии.

Источник: Данные опроса Game Developer’s Tenth Annual Salary Survey, 2011 г.

Примечание: Средняя заработная плата в тысячах долларов США ($) при стаже работы менее трех и более шести лет.

В погоне за такими высокими стандартами студия неизбежно требует от своих сотрудников полной отдачи и поэтому зачастую выходит далеко за рамки обычного предложения высокой заработной платы^[51]. В случае с Naughty Dog компания гордится неортодоксальным процессом разработки, который исключает звено игровых продюсеров. Выравнивая организационную структуру, студия дает сотрудникам возможность вложить больше усилий в конечный продукт и повышает их чувство сопричастности. Вместо того чтобы использовать менеджеров как посредников, программисты могут напрямую обращаться к ведущим дизайнерам, чтобы обсудить детали и предложения. Многие сотрудники такой компромисс между напряженными рабочими часами в преддверии выпуска и повышенным чувством сопричастности считают справедливым.

Например, определяющей считается способность команды придумать инновационную идею для игры, качественно работать в процессе разработки и, наконец, завершить проект вовремя. Кроме того, предыдущий опыт работы с проектами определенной направленности зачастую является минимальным требованием к сотрудникам, а вот работа над конкретной игрой или с конкретным известным в отрасли человеком может существенно повысить профессиональный уровень.

Хотя подходы в студиях отличаются, успешное развитие – это результат объединения квалифицированных, опытных сотрудников, которые полны различных идей в условиях постоянно меняющейся технологической среды и изменения потребительского спроса.

В дополнение к найму студия гарантирует, что она не берет на себя те обязательства по проектам, которые не может выполнить из-за замкнутного внутреннего процесса. На основе конкретной оценки разработчик сам решает, стоит ли «разорвать круг» и перейти к следующему этапу, чтобы обеспечить надлежащее распределение бюджета. Этот процесс защищает от неопределенности спроса, поскольку рыночные условия могут измениться прямо в ходе работы над проектом. Полная сфокусированность разработчика на проекте, конечно, важна, однако она также может оказаться и стратегической слабостью, поскольку значительная доля ресурсов будет зависеть от результата. Этот процесс сильно снижает способность студии принимать решения на основе текущей отраслевой информации, что способно нанести ущерб организации. Когда меняются предпочтения потребителей, конкурент выпускает похожее предложение, ключевые конструктивные особенности устаревают или происходят технологические изменения.

Несмотря на общую интуитивную логику, в этом процессе по-прежнему значительная часть финансовых средств выделяется на один этап (см. таблицу 2.3). Потратив около 10 % общего бюджета на то, чтобы решить, как вести проект и стоит ли вообще продолжать работу, компания переходит к так называемому вертикальному срезу, который должен убедить инвесторов нажать на спусковой крючок и вложить оставшуюся часть инвестиций. Название как бы намекает на практику анализа каждого из необходимых компонентов на основе поперечного среза (как у дерева), сам анализ может включать в себя, например, базу данных, игровой движок и пользовательский интерфейс.

Таблица 2.3

Распределение бюджета при разработке игр по модели «игра как продукт»

Вертикальный срез часто также вызывает споры, поскольку разработчик может утверждать, что пока неясно, какой будет основная часть работы над игровыми свойствами, ведь это невозможно определить на ранних стадиях создания игрового контента. Тем не менее это обычная часть общего процесса оценки игры, которую важно провести, прежде чем тратить оставшиеся 80 % бюджета на фактическое создание и завершение проекта. Поиск подводных камней подталкивает студию отдельно выделять ресурсы на завершение проекта. Это снижает риск за счет создания определенной группы талантов, которая, как мы надеемся, обеспечит необходимое разнообразие усилий и результатов.

ИЗДАТЕЛИ ИГР

Издатели, как правило, отвечают за маркетинг, финансовый анализ, капиталовложения, бухгалтерский учет, отношения с инвесторами, поиск кадров, информационные технологии, операции и другие задачи, которые выходят за рамки творческого процесса. Следовательно, такой тип компаний сосредотачивает усилия на выявлении масштабируемых аспектов в своем бизнесе и снижении затрат. Так сложилось, что циклы разработки крупных игр по своим денежным и временным затратам аналогичны тем ресурсам, которые необходимы для производства фильмов в Голливуде, и, по словам Дмитрия Уильямса, имеют «элементы, схожие как с выпуском продукции на видеокассетах, так и с книгоиздательской деятельностью»^[52]. Это обязывает организацию к крупным долгосрочным инвестициям.

Издатели игр формулируют конкретные стратегии для решения тех проблем, ради решения которых их звено и существует. Например, Electronic Arts удалось получить лицензии на многие крупные спортивные франшизы, что позволило ей снизить неопределенность спроса и сделать ежегодные продажи более предсказуемыми. Activision Blizzard, напротив, фокусируется на нескольких разных играх в разных жанрах. Такой широкий охват позволяет компании использовать свою интеллектуальную собственность и выпускать игры по категориям, тем самым максимально расширяя базу игроков и распределяя риски за счет диверсификации портфеля (см. таблицу 2.4).

С одной стороны, издатели бьются над снижением риска для своего портфеля, а с другой – принимают решения касательно правильного определения и агрессивного инвестирования в потенциальный прорыв.

Еще больше усугубляет риск постоянно растущая стоимость разработки для нового поколения оборудования. Частично сводя на нет увеличение расходов потребителей, которое происходит с каждым выходом нового поколения консолей, аппаратное обеспечение становится все более сложным и, следовательно, дорогим. Это в итоге равносильно повышению порога входа для новичков и представляет собой преимущество для тех сотрудников, которые уже занимают должности.

Крупномасштабный выпуск игр обходится дорого. Производители вынуждены вкладывать все больше капитала в свои усилия по нескольким причинам. Издатели подписывают соглашения о дистрибуции с розничными торговцами задолго до того, как разработка игры будет закончена. Чтобы гарантированно получить места на полках самых лучших магазинов и заручиться одобрением розничных партнеров, которых, как мы увидим далее, немного, издатели игр готовы терпеть большие расходы, иногда даже за несколько лет до выхода самой игры. Все это вынуждает их соблюдать жесткие сроки. Поскольку разработка такого масштаба занимает годы, практически невозможно завершить работу над проектом так, как это планировалось изначально. На последних стадиях, чтобы уложиться в срок, издатель тратит дополнительную сумму денег на сверхурочную работу и найм дополнительных сотрудников.

Таблица 2.4

Игры, выпущенные за пять лет

Источник: Общие сведения получены от одного из десяти ведущих издателей игр в мире, по запросу источник не указан.

Примечание: В таблице показано, как издатели рационализируют сроки выпуска своих игр и как распределяют ресурсы. Например, за пять лет этот издатель выпустил в общей сложности восемь игр, только две из которых были новой интеллектуальной собственностью (названия 2 и 5). Все остальные игры считаются частями одной франшизы и имеют значительно более высокий балл метакритики (в среднем 85), чем недавно выпущенные игры (80 и 70 соответственно). Также обратите внимание, что игры здесь в среднем не менее чем на 10 месяцев опаздывают с выходом и на 26 % превышают утвержденный бюджет. Фактически только одна игра была завершена в рамках запланированного бюджета (название 2), и только одна игра была выпущена вовремя (название 6). Наконец, название 4 продемонстрировало самую высокую окупаемость, здесь издатель стремился воспользоваться возможностью, поэтому быстро (в течение двух лет) было выпущено продолжение.

Возможно, самый главный фактор риска для капитала – это увеличение затрат на разработку каждого нового поколения оборудования в сочетании с относительной устойчивостью цен. Например, стоимость разработки и исследования игры на 128-битных устройствах составляла около 750 000 долларов. В следующем цикле этот показатель вырос почти до 3 млн долларов, а производство для последующего поколения аппаратного обеспечения в среднем стоило около 20 млн долларов^[53]. Поскольку цена, которую потребитель готов заплатить в розницу за новую игру, не возросла, компаниям пришлось скорректировать свою стратегию и ограничить количество выпускаемых ими изданий. Из-за этого шансы на крупный куш снижаются. Чтобы создать популярную франшизу, особенно в индустрии, которая держится на популярности отдельных продуктов, компаниям приходится вкладывать больше денег в меньшее количество проектов. Эти инвестиции увеличивают риск и сокращают временные рамки, в течение которых можно окупить затраты, так как необходимо инвестировать в маркетинг, чтобы увеличить охват перед выходом игры. Подобные усилия по созданию шума вокруг релиза особенно необходимы для тех, кому нужно продать как можно больше копий в сжатые сроки. Поскольку издатели стремятся максимально повысить осведомленность потребителей в преддверии даты выхода игры, надеясь уменьшить неопределенность спроса, они вынуждены тратить на маркетинг огромные суммы денег. Эта головоломка не нова и не уникальна для игрового бизнеса, поскольку объем рекламной деятельности продолжает оставаться ключевым показателем потенциального успеха игры^[54]. Издатели игр могут перенимать маркетинговые тактики из других сфер индустрии развлечений. Книжные издательства, например, намеренно выпускают большое количество экземпляров в попытке укрепить предполагаемый успех^[55]. По этой причине важно отметить разницу между «прямой» и «сквозной» продажами, которая указывает фактическое количество единиц, проданных одному каналу (например, магазину), и количество единиц, проданных потребителям, соответственно. Стремясь создать шумиху вокруг нового релиза, издатели идут на контакт с прессой, которая может приукрасить и создать у потребителя впечатление, что компания достигла более высокого уровня, чем на самом деле. Через неделю после выхода Call of Duty: Black Ops II, Activision Blizzard на встрече с прессой заявила, что «продажи игры составили рекордных 500 млн долларов за 24 часа после релиза»^[56]. Такая тактика обычно используется компаниями для того, чтобы развеять сомнения розничных дистрибьюторов и, в случае выхода на биржу, своим успехом привлечь инвесторов.

Снижение рисков – едва ли не главный пункт в организационной структуре компании. Поскольку успех зависит от тщательного контроля талантов, инвентаризации интеллектуальной собственности и распределения капитала, крупные компании создают несколько уровней, как показано на рис. 2.4. Во время творческого процесса большая компания нанимает ряд студий и поручает каждой из них работу над конкретным проектом. Это способствует созданию обширной базы, каждый участник которой трудится более или менее независимо и имеет возможность развивать свою специализацию.

Как только одна студия закончит работу над, например, производством большого проекта, она может передать его другой студии для разработки мобильной версии этой игры.

Следующее подразделение компании – это определяемые контентом лейблы. В музыкальной индустрии лейблы специализируются на определенных жанрах и типах контента. Подобная специализация особенно ценна, когда лейбл выходит на рынок, стремится привлечь внимание и получить обратную связь от цензоров. Все это достигается, например, за счет создания бренда на основе возможностей компании, которые повышают способность устанавливать более тесные связи с дистрибьюторами, маркетологами, розничными продавцами и другими участниками отрасли. Вместо того чтобы время от времени выпускать по одной игре, лейбл может предложить своим партнерам по отрасли большое количество контента. Как правило, это предпочтительный подход, поскольку он позволяет розничным продавцам планировать свои товарно-материальные запасы на год вперед. У лейбла также лучшее положение для проведения переговоров о ценах и льготах.

Наконец, на корпоративном уровне компания предлагает широкий спектр услуг и единую структуру отчетности. Это помогает одной команде руководителей определить, какие проекты выполняются вовремя, превышают бюджет, нуждаются в дополнительных ресурсах и так далее. Подразделение также обеспечивает прозрачность для инвесторов. Ведь его основная цель состоит в том, чтобы определить эффективность всей организации в дополнение к управлению и предоставлению необходимых ресурсов.

Без проблем, конечно же, не обходится. Сохранение каждого из этих компонентов по отдельности – это ключевая задача компании, но она не всегда осуществима.

Рис 2.4

Корпоративная структура крупной компании-разработчика игр.

Источник: Данные предоставлены Дэвидом Эдвардсом, бывшим старшим менеджером отдела продаж в Take-Two Interactive.

Сотрудники и корпоративная культура могут сильно отличаться в разных подразделениях. Эти различия иногда становятся причиной возникновения разногласий. Или, как сказал мне один продюсер студии после того, как корпоративный офис переехал на другой адрес: «Мы работали сверхурочно, чтобы закончить разработку игры, а у корпоративной команды были короткие дни в пятницу». Несмотря на проблемы, этот многоуровневый подход наглядно демонстрирует, как крупные издатели стремятся снизить риски, сохранить контроль над своей продукцией и получить возможность эффективно использовать стратегию экономии, обусловленной ростом объема производства.

Издатели представляют особый тип компаний в традиционной цепочке создания добавленной стоимости. Как посредники между креативщиками и потребителями – издатели, какими мы знаем их сегодня, появились только в начале 1980-х. В частности, одна из компаний, заложивших основу такого подхода, – это Electronic Arts.

Трипу Хокинсу было двадцать девять лет, когда в 1982 году он основал компанию Amazing Software. После привлечения финансирования в размере 2 млн долларов его приятель из колледжа Бинг Гордон присоединился к тому, что, по их мнению, было будущим интерактивного развлекательного бизнеса. Компания продолжит получать миллиарды долларов дохода и определять роль издателей, объединяя три ключевых компонента: превращение геймдизайнеров в знаменитостей, создание специализированного отдела продаж и создание стратегии экономии, обусловленной ростом объема производства.

В то время компании разработчиков были в основном небольшими студиями, которые располагались в гаражах и сотрудничали непосредственно с производителями консолей. Как только работа над проектом была завершена, дизайнеры относили игру производителю консолей и убеждали добавить ее в ряд тех, которые поддерживаются платформой. Еще не произошел крах, игры пользовались спросом, и вокруг было много денег.

Хокинс, однако, считал, что видеоигры – это форма искусства, подобная романам и фильмам, и что впоследствии они заслужат того, чтобы их разрабатывали и продавали таким же образом.

Будучи подростком, Хокинс основал компанию по настольной игре в футбол, но был вынужден закрыть ее из-за недостатка опыта. В своем интервью он изложил суть того, что позже станет основой его издательской стратегии: «У меня не было достаточных ресурсов, и мне пришлось закрыть компанию. Я понял, что недостаточно разбираюсь в бизнесе, однако он всегда был мне интересен, и я хочу попробовать»^[57]. Чтобы набраться опыта, начинающий разработчик присоединился к Apple и в конечном итоге дослужился до руководителя отдела маркетинга. К сожалению, из-за растущего разочарования, вызванного тем, что молодая высокотехнологичная компания не в полной мере осознала культурную значимость игр, которые «были просто ерундой», Хокинс решил создать такую компанию, которая соответствовала бы его личным ожиданиям^[58].

В подходе Хокинса основополагающей можно назвать идею о том, что игры нуждаются в активном продвижении и дистрибуции. В отрасли, которая оказалась в значительной степени перенасыщена непримечательными играми, где стандарты качества были низкими, как и ожидания потребителей. Более того, разработчики программного обеспечения в основном трудились никем не замеченные. Хокинс, однако, признал, что игры можно продавать так же, как свои продукты продают режиссеры и сценаристы фильмов или писатели книг. По его мнению, громкие имена разработчиков – это ключ к продаже игры: «Поскольку игрок не может приобрести игру до ее официального выхода, он приходит в магазин, и вот тут важно, чтобы маркетинг сработал на двести процентов»^[59].

Чтобы сделать акцент на таком подходе, Хокинс изменил название своей компании с Amazing Software на Electronic Arts, вдохновившись голливудской студией United Artists. Он сместил акцент с разработки программного обеспечения на развитие творческого потенциала. Программное обеспечение было общим термином, который на деле загонял творческие студии в строгие рамки. В то время программисты были наемными работниками, изменение, которое продвигал Хокинс, оказалось фундаментальным: «Теперь, когда каждый разработчик может написать программу самостоятельно, он встает в один ряд с писателем или рок-звездой»^[60].

В дополнение к популяризации разработчиков компания также начала активно продавать свои игры, и в 1984 году Electronic Arts создала специальный отдел продаж, чтобы обойти действующих дистрибьюторов. В то время компании продавали интерактивные развлечения по розничным каналам, но делали это большими объемами совместно с другими компаниями. Существующий процесс шел наперекор стратегии создания популярных проектов, поскольку издатель игр не мог контролировать продвижение своих продуктов и ему приходилось делить славу с другими. В ответ Electronic Arts сделала приоритетом продажу своих игр напрямую в рознице. Создав собственный отдел продаж, компания смогла продвигать свои предстоящие релизы в магазинах и создавать ажиотаж. Добавление игр от других творческих организаций было третьим и следующим логичным шагом компании, что привело к созданию дочерних лейблов EA. Это было сделано для того, чтобы идентифицировать, курировать и добавлять к своему предложению другие игры. Все перечисленное позволило компании выстроить долгосрочные отношения с розничными торговцами. Для издателя наличие эффективных отношений с дистрибьюторами было ключевым фактором. Продавцы (как я расскажу позже) выполняют важную функцию в распространении информации о предстоящих релизах и помогают создавать ажиотаж вокруг новых проектов. Они также сделают все возможное, чтобы привлечь как можно больше покупателей в свои магазины. Партнерство с активным и успешным издателем гарантирует, что полки магазинов всегда будут заполнены новыми играми и что у тебя всегда будет нечто интригующее и привлекательное. Примечательно, что Electronic Arts даже помогла организовать выступления знаменитостей, чтобы привлечь покупателей в магазины, поэтому быстро завоевала большую популярность и даже могла рассчитывать на льготы (и выгодные цены) при согласовании разрешений на поставку.

С тех пор многие компании начали перенимать эту модель ведения бизнеса.

Игры перешли к такому циклу разработки, который существует при съемке голливудских фильмов и обязывает творческие организации осуществлять крупные долгосрочные инвестиции.

Чтобы компенсировать очевидный финансовый риск, издатели, как правило, полагаются на серии игр, которые способны обеспечить регулярный график выпуска, для того чтобы поддержать постоянный доход, позволяя компании анализировать относительный успех каждой отдельной игры и решать, стоит ли продолжать работу над серией или нет.

Типичный ассортимент компании-разработчика выглядит так, как показано в таблице 2.4. Разработка многих игр выходит за рамки бюджета и сталкивается с задержками, однако не каждая игра способна обеспечить одинаковую финансовую отдачу. Издатель, как правило, старается повысить прогнозируемость результатов своего ассортимента, инвестируя в новую интеллектуальную собственность и расширяя существующую линейку. Для Electronic Arts очевидным примером можно считать успех, которого она добилась в спортивных играх, и теперь каждый год выпускает новое издание своих игр FIFA и Madden NFL.

Однако в такой капиталоемкой модели необходимость расширения неизбежна. К началу 1990-х Electronic Arts выпускала около ста игр в год, начала приобретать конкурентов и искать способы повышения эффективности своей организации. В течение нескольких лет компания приобрела множество студий, в том числе в 1991 году компанию Distinctive Software, которая была известна своими играми Test Drive и FIFA International Soccer, в 1992 году компанию Origin Systems, известную за игры Ultima, в 1995 году компанию Bullfrog Productions, разработавшую Theme Park, в 1997 году компанию Maxis, создавшую франшизы SimCity и The Sims, известные во всем мире, в 1998 году Tiburon Entertainment, разработавшую игры NCAA Football и Madden NFL, в 1998 году компанию Westwood Studios, известную за Command & Conquer, и, наконец, в 2000 году приобрела компанию DreamWorks Interactive, которая получила известность за игру Medal of Honor.

Такой неожиданный подход Electronic Arts трансформировал индустрию во многих аспектах. Во-первых, Северная Америка заняла доминирующую позицию на рынке. После великого краха индустрии японские компании плотно занялись как разработкой консолей (Nintendo, Sega, Sony), так и игр (Bandai, Capcom, Konami, Namco, Square Enix). С появлением таких крупных издательств, как Electronic Arts, Activision Blizzard, THQ, Take-Two и (в определенной степени) Ubisoft, Северная Америка сравнялась с Японией.

Во-вторых, это перераспределило рыночную власть по всей цепочке создания стоимости. Как мы обсуждали ранее, на протяжении 1980-х центром стратегического планирования Nintendo была стратегия вертикальной интеграции. Чтобы максимизировать объем продаж своего оборудования, Nintendo гарантировала, что с выходом нового поколения ее консолей будут выпущены новые части Mario и Zelda, которые будут стимулировать спрос.

Благодаря владению первоклассными студиями Nintendo контролировала большую часть рынка, что заставляло творческие компании соглашаться на диктуемые условия.

Чтобы противостоять монополии Nintendo, Electronic Arts поддержала Sega. Создавая спрос на свои игры, Electronic Arts и другие сторонние издатели получили рычаги влияния и в конечном итоге вынудили владельцев платформ соглашаться на сотрудничество.