Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

1.1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах

Менеджерам давно твердят о том, что надо начинать с начала. Это тавтологический вздор: все зависит от того, что вы называете «началом». На практике менеджеры не начинают с начала. Успешные менеджеры начинают с конца.

Для тех, кто читает эту книгу по диагонали, повторим еще раз: успешные менеджеры начинают с конца.

Работать в обратном направлении, исходя из желаемого результата, вместо того чтобы тащиться вперед, начиная с сегодняшнего дня, – один из основных принципов мышления и работы успешных менеджеров. Сосредоточенность на результатах крайне необходима, потому что помогает достичь следующего:

• создает ясность и позволяет сосредоточиться на том, что важно;

• побуждает действовать, а не анализировать;

• помогает найти путь будущего развития вместо переживаний о прошлом;

• упрощает приоритеты;

• помогает выявить возможные препятствия и избегать их.

Научиться сосредотачиваться на результатах довольно легко. Для этого нужно время от времени задавать себе следующие вопросы.

1. Каких результатов я хочу добиться?

2. Каких результатов ожидает другой человек?

3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения этих результатов?

4. Каковы последствия этих действий?

Постоянно задавая себе эти вопросы, вы обнаружите, что в большинстве случаев туман рассеется, позволив вам мотивировать команду на действия.

1.1.1. Каких результатов я хочу добиться?

Этот вопрос заставляет нас действовать, многое проясняет и ставит конкретную цель. Он также позволяет контролировать ситуацию и извлекать из нее выгоду. Так вы сможете избежать зависимости от решений других людей, исключительно реактивной позиции и аналитического бессилия. Приведем два примера.

Пример первый

Проект шел очень плохо, команда рисковала нарушить сроки и превысить бюджет. Организовали собрание участников проекта, которое быстро превратилось во взаимные обвинения: он сказал, она сказала, я был против и т. д. Атмосфера накалялась. И тут лидер команды прекратил споры, сказав: «Ну ладно, у нас остались две недели. Вопрос такой: что мы можем сделать за две недели для получения удовлетворительных результатов?» И вместо дебатов сразу началась позитивная дискуссия о том, что могла бы предпринять команда. Лидер переключил внимание команды с проблем и анализа на результаты и действия.

Пример второй

Аналитик проделала прекрасную работу, собрав гору данных. Однако ее презентация получилась неудобоваримой. Все факты были настолько хороши, что ни от какого из них не хотелось отказываться. Поэтому менеджер попросил ее сосредоточиться на том, чего она хотела добиться этой презентацией. Желаемый результат был очень простым: получить одобрение нового проекта. И она легко сосредоточилась на простой сюжетной линии, которая могла убедить того, кто принимал решение. Дальнейшее обсуждение уже исходило не из того, что можно исключить из презентации, а из тех минимальных данных, которые требовались для достижения поставленной цели.

Примерно 90 % материала презентации перешли в приложение, которое так никто и не прочитал. Аналитик поняла, что презентации и отчеты считаются незавершенными, если ничего больше нельзя сказать или написать: их можно считать завершенными, если невозможно сказать или написать меньше, чем есть. Краткость дается намного сложнее, чем многословие. Презентации и отчеты – как бриллианты: они много выигрывают от хорошей огранки.

1.1.2. Каких результатов ожидает другой человек?

Большинство менеджеров так или иначе обслуживают клиентов. Ими могут оказаться их начальник, коллега или внешний партнер. Следовательно, менеджеры действуют в интересах другого человека. Понять, чего хочет клиент, – простейший способ определения ожидаемого результата. Ясность в этом вопросе позволяет менеджерам:

• сосредоточиться на текущей задаче – посторонние дела быстро исчезают;

• прогнозировать проблемы и вопросы;

• добиваться результатов, необходимых клиенту.

Вернемся к двум примерам, которые мы привели. В каждом случае люди смогли понять, что им нужно делать, когда уяснили для себя, что нужно другому человеку:

• проектная команда сосредоточилась на результатах, которых ожидал клиент;

• аналитик сосредоточилась на формулировании простого сообщения для человека, принимающего решение по результатам ее презентации.

1.1.3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения результатов?

Многие люди любят все усложнять. Одни из них не видят леса за деревьями, тогда как другие не видят и деревьев за ветками, сучками и листьями. Эффективные менеджеры умеют все упрощать. Учитывая растущий гнет сроков, знакомый всем менеджерам, это важнейшее качество. Для определения минимальных действий, необходимых для достижения цели, нужно задать еще несколько вопросов. Каких результатов надо достичь (опять)?

• Есть ли короткий путь: могу ли я привлечь других людей к поиску решения; кто из руководства может помочь мне быстро получить одобрение?

• Применимо ли в данном случае правило 80/20: могу ли я достичь 80 % результата, приложив лишь 20 % усилий, сосредоточившись на нескольких важных клиентах или критическом анализе, который действительно поможет решить вопрос, или занявшись проблемой бессмысленной траты средств?

• Каковы основные взаимосвязи? Как правило, существует логическая последовательность событий: счет выставляется после отправки продукции клиенту, которая осуществляется после ее производства, которое осуществляется после заключения договора. Установление этого логического порядка помогает разбить даже самую устрашающую проблему на небольшие задачи, с которыми можно справиться.

1.1.4. Каковы последствия этих действий?

Этот вопрос касается прогнозирования рисков, проблем, непредвиденных последствий и сложных вопросов. Если сможете прогнозировать проблемы, то сумеете избежать их.

Теоретически кратчайшее расстояние между двумя точками – прямая линия, за исключением неевклидовой геометрии: трехмерная геометрия намного сложнее трехмерного менеджмента. На практике часто кратчайший путь пролегает не по прямой. Когда плывешь против ветра, кратчайший путь между двумя точками – зигзаг. Если плыть прямо против ветра, это ни к чему не приведет. Это начинает понимать большинство менеджеров, попытавшись плыть против политического ветра организации.

Простейший способ определения последствий большинства действий менеджеров – понять, кто основные участники проекта (заинтересованные стороны или лица, от которых зависит успех предприятия) и как они отреагируют: у каждого участника есть свое мнение, свои критерии и потребности. Финансовый отдел беспокоится о доступности и окупаемости затрат; маркетинговый – анализирует реакцию конкурентов; отдел продаж думает о цене и позиционировании; HR заботится о последствиях для персонала. Выяснив, кто в чем заинтересован, вы сможете сразу проложить зигзаг так, чтобы удовлетворить потребности всех сторон.

1.2. Добиться результатов: работа и понимание

Менеджеры должны добиваться результатов. Результаты не всегда связаны с прибылью: не все ответственны за прибыли и убытки. Менеджеры могут нести ответственность за результаты проекта, качество продукции, расходы, дизайн и проектирование, разработку и доставку, найм и тренинг персонала. Существует бесконечное множество результатов, за которые ответственны менеджеры. В конце концов, главная задача менеджера – добиться этих результатов. Хорошо это или плохо, но многие организации не слишком интересуются тем, как достигаются результаты, если эти действия не носят аморальный или незаконный характер. При этом если менеджер не смог достичь результатов, значит он не справился со своей задачей. Нужны результаты, а не оправдания.

Существуют пять способов достижения приемлемых результатов:

1) работать больше;

2) работать умнее;

3) определить основной план;

4) играть с цифрами;

5) управлять людьми, чтобы достичь результатов.

1.2.1. Работать больше

Это горькая правда в век гармонии между работой и личной жизнью, которая сводится в основном к желанию работать меньше. Мы постоянно привязаны к разнообразным электронным «полипам», которые держат нас так же крепко, как кандалы заключенного: вырваться невозможно. Однако работать больше – это не долговечное решение. Поскольку работа менеджера в основном не поддается точному учету, начальство не знает, сколько усилий прилагает каждый менеджер. Если вы добиваетесь успеха, предполагается, что вам по силам сделать еще больше. Так что в награду за выполнение огромной работы вы получаете еще больше заданий. Вам уменьшают объем работы только в том случае, если вы больше не справляетесь или жалуетесь достаточно убедительно.

1.2.2. Работать умнее

Это желаемый итог стремления к результатам: мы ищем способ выполнения задачи лучше-быстрее-дешевле. Лучше-быстрее-дешевле – основа капитализма. Когда менеджер добивается этого, в идеале он получает повышение. Но чаще всего последствия бывают такими же, что и при выполнении больших объемов работы: увеличение нагрузки вместо сокращения рабочего времени.

1.2.3. Определить основной план

Попасть в легкую мишень намного проще, чем в сложную. Многие менеджеры понимают, что лучше целый месяц вести сложнейшие переговоры и отвоевать себе простую задачу, чем 11 месяцев трудиться не покладая рук, чтобы выполнить сложную задачу. Даже генеральные директора делают это: посмотрите, сколь часто новый менеджер находит «черные дыры» в финансах организации, которые требуют списания и согласования с корпоративными целями (подробнее об этом см. в разделе 1.11.3).

1.2.4. Играть с цифрами

В большинстве организаций существует ежегодный ритуал под названием «закрытие года». Опытные менеджеры понимают, что им, несмотря на их отличную работу в течение года, скорее всего, придется сделать еще больше в последние два месяца, чтобы компенсировать кое-какие недостачи. В такие моменты менеджеры и проявляют свое искусство. Если они хорошо работали весь год, то сумели «отложить» часть бюджета на черный день, который неизбежно наступает в конце года. В противном случае они могут сократить расходы и воспользоваться любыми «дымовыми завесами» и «зеркалами», которые придут на помощь (подробнее об этом см. в разделе 1.9). Возможно, это цинично, но без этого менеджерам в реальном мире не выжить.

Непредвиденные последствия стремления к результатам

Сосредоточенность на результатах может привести к некоторым непредвиденным последствиям. В общественном секторе эти последствия могут быть крайне нежелательными.

• Школы классифицируются по результатам тестирования учеников, поэтому им дают тест по самым легким предметам, чтобы повысить процент успеваемости. В школах стремятся отбирать учеников по способностям, чтобы общий результат класса был достаточно высоким. Результаты улучшаются, а образование нет.

• От больниц требуют сокращения времени ожидания операций: они используют креативные методы «удаления» пациентов из списков ожидания, переводя их в другие списки и требуя перерегистрации с достаточно частой периодичностью. Те люди, которые не успевают пройти перерегистрацию, исчезают из списков совсем.

• Правительство должно не только тратить деньги, но и выплачивать долги, так что оно исключает из своих отчетных материалов и траты, и займы, позволяя частному сектору заниматься крупными проектами инфраструктуры (связанными с больницами, железными дорогами и т. д.). Если частный сектор попытается использовать тот же метод, органы регулирования и надзора наверняка всполошатся.

Кстати, в частном секторе дело обстоит не намного лучше.

• Банки выплачивают премию кредитным инспекторам в зависимости от объемов кредитов, которые они выдают. Давать людям взаймы – легко, а вот возвращать деньги сложнее. К тому времени, когда сумма безнадежных долгов вырастет, кредитные инспекторы уже получат свои премиальные и перейдут на новую работу.

• Железнодорожные компании и авиалинии увеличивают официальное время нахождения в пути (например, путь от Лондона до Парижа сегодня занимает на 20 минут больше, чем 25 лет назад). Таким образом, они могут заявить, что большее количество поездок прошли вовремя.

• Лондонское метро сократило количество поездов на линии Circle Line, чтобы «полнее удовлетворить потребности пассажиров»: это означает, что оно может выполнить официальные, но упрощенные обязательства по обслуживанию. В итоге, если пускать по одному поезду в час, то можно будет достичь практически 100 %-ного соблюдения обязательств – к 100 %-ному неудовлетворению пассажиров.

Первые четыре подхода зависят от действий менеджера. Задача менеджера – выполнять задачи с помощью других людей. Это ведет к пятой возможности, которая связана с управлением.

1.2.5. Управлять людьми, чтобы достичь результатов

Менеджеры достигают целей с помощью других людей. Существует огромная разница между действием (работать больше и умнее) и управлением (дать другим людям возможность работать больше и умнее).

Менеджеров, которые пытаются все сделать сами, нельзя назвать настоящими менеджерами, поскольку в перспективе они обречены на провал. Менеджмент – командная игра. Менеджерам нужны соответствующие люди для решения соответствующих проблем соответствующим образом: тема этой книги – как менеджеры добиваются целей с помощью других людей.

1.3. Принимать решения: быстро развивать интуицию

1.3.1. Принципы принятия решений

Хороших менеджеров часто называют решительными. «Решительность» – один из таких туманных терминов менеджмента, как «профессионализм», «эффективность» и «харизматичность», которым очень сложно подобрать определение; никто вас этим качествам не научит, они либо у вас есть, либо их нет. По нашим наблюдениям, решительным менеджерам, как правило, свойственны четыре особых типа поведения.

1. Склонны действовать, а не анализировать. Действия дают результаты, а анализ – нет. Чем меньше анализа, тем лучше решение, потому что вы сможете сосредоточиться на крупных, значимых вопросах, которые могут многое изменить. Часто детальный анализ подрывает процесс принятия решений.

2. Предпочитают практические, а не идеальные решения. Смиритесь с тем, что идеальных решений не существует. Найдите решение, которое будет работать на практике, даже если в теории оно далеко не совершенное. Идеальное решение – враг хорошего решения, потому что поиски идеала приводят к бездействию. Хорошее решение соответствует цели и стимулирует действия.

3. Решают проблемы с другими людьми. Используйте коллективные знания, мудрость и опыт организации в поиске решения, чтобы определить основные риски и ловушки и избежать их. Но не превращайте процесс решения проблем в политические дебаты, направленные на поиск такого решения, которое понравится всем. В результате вы получите решение, которое никого не будет раздражать или оскорблять, вместо того чтобы найти самое эффективное.

4. Берут на себя ответственность. Там, где есть общие или нечеткие обязанности, большинство организаций вздыхают с облегчением, когда один человек берет на себя ответственность. «Человек, у которого есть план» становится тем, за кем следуют все остальные. Это определяющий момент, который отделяет лидеров от их последователей: большинство людей с радостью подчиняются лидеру.

Эти особенности поведения – отличительные качества решительного менеджера, по крайней мере во второстепенных вопросах, например, в решении проблем задержки поставок, подбора кадров, обоснования бюджета. Но эти полезные качества часто покидают менеджеров, когда им приходится принимать важное решение. Чем масштабнее проблема, тем больше людей связаны с ней и тем выше рациональные и политические риски.

И неожиданно менеджеры начинают избегать рисков. Кошмар менеджера – отвечать за решение, которое оказалось неэффективным. Для того чтобы избежать этой судьбы, менеджеры прикрываются формальными процедурами, всесторонним изнурительным анализом и консультациями, чтобы найти оптимальное решение и, главное, перераспределить ответственность на других. Даже если решение окажется ошибочным, все настолько тесно связаны с этим процессом, что им будет сложно свалить вину на одного человека. То, что должно быть рациональным процессом (принять решение), превращается в политический процесс (избежать обвинений в ошибочном решении).

Чем важнее решение, тем больше менеджеры избегают риска.

Менеджеры избегают риска даже больше, чем «обычные» люди. Как правило, награда за принятие рискованного, но правильного решения, весьма незначительная. Ваш успех могут разрушить другие факторы или его могут присвоить себе другие люди; в любом случае он, вероятно, не очень-то скажется на вашей зарплате или продвижении по службе. А вот последствия рискованного и неверного решения огромны: коллеги постараются, чтобы вся вина легла на вас, и ваша репутация пострадает.

Рискованное упражнение

Вам предлагают выиграть 1000 долларов, подбросив монетку (теоретически ваши шансы 50/50). Сколько вы заплатите за то, чтобы сыграть в эту игру?

Большинство людей предложат намного меньше 500 долларов, то есть меньше половины выигрыша. Страх потери преобладает над перспективой выигрыша. Конечно, если бы выигрыш составил 10 центов, большинство с радостью сыграли бы за 5 центов: чем больше возможные потери, тем больше нежелание рисковать.

1.3.2. Ловушки в процессе принятия решений

Анализировать или действовать

Анализировать безопасно, а действовать рискованно. Но анализ часто выявляет новые задачи и проблемы, которые тоже требуют анализа. Постепенно процесс принятия решений начинает жить своей жизнью. Ничего уже не видно за лесом задач и проблем. Анализ парализует, это одно из его «непрошенных» последствий.

Совершенство или практичность

Перед лицом незначительных проблем срезать путь вполне допустимо. Но чем серьезнее проблема, тем совершеннее должно быть решение, а самая сложная проблема заслуживает идеального решения. Идеальное решение должно быть к тому же наименее рискованным. Но загвоздка в том, что в беспорядочном мире менеджмента не существует идеальных решений. Любое решение – это компромисс между двумя неприемлемыми альтернативами. Хорошие решения должны существовать не на бумаге, а на деле.

Прятаться за другими

Намного лучше вместе ошибиться, чем одному: никто не хочет становиться корпоративным посмешищем. В некоторых организациях лучше коллективно ошибаться, чем быть правым одному: считается, что противоречить мнению большинства разрушительно для команды. Стремление к коллективной ответственности связано с естественным желанием избежать риска. Коллективная ответственность требует консенсуса, который редко представляет собой наилучшее решение проблемы. Консенсус – это решение, наименее неприемлемое для каждого участника; то есть это политическая договоренность. Других людей следует привлекать не для того, чтобы достичь консенсуса, а для получения информации. Главное, чтобы и проблемой, и ее решением занимался один человек. Он может привлекать других людей, чтобы собрать информацию и начать действовать, а не для того, что спрятаться за их спинами, если что-то пойдет не так.

Перераспределение ответственности

Ответственность за серьезные проблемы и их решение часто ложится на несколько отделов. Это может привести к неконструктивной игре «Кто виноват?»: никто не хочет, чтобы его имя было связано с возникновением проблем. Анализ ситуации заходит в тупик, так как вертится вокруг проблемы вместо поиска решения.

Процесс принятия решений на практике

Существует множество методов принятия решений, о которых речь пойдет в следующей главе. На практике менеджеры редко используют эти формальные методы. Вместо этого они задают себе три вопроса, на которые обычно можно найти практический ответ.

1. Можно ли выделить в данной ситуации знакомый паттерн?

2. Для кого важно это решение и почему?

3. Кто-нибудь вообще знает ответ?

1. Можно ли выделить в данной ситуации знакомый паттерн?

Обнаружение знакомого паттерна – это то, что менеджеры часто называют интуицией и опытом. В отличие от интуиции, методам обнаружения паттерна можно научиться, просто наблюдая за тем, что работает, а что нет в разных ситуациях. Если вы распознаете знакомый паттерн, то сможете прогнозировать, какие действия окажутся эффективными, а какие нет. Как будто у вас есть интуитивное бизнес-чутье.

Учимся обнаруживать паттерны

Реклама – удивительный мир, в котором креатив рекламщиков должен сочетаться с правилами рынка. Хорошая реклама может преобразить бренд, а плохая – убить его. В любом случае создание и транслирование рекламы стоит целого состояния. Задача клиентов, которые оплачивают услуги рекламных агентств, – понять, насколько эффективно они тратят деньги.

Procter & Gamble (P&G) – один из крупнейших рекламодателей в мире – не полагается на интуицию. Компания приобрела огромный опыт и изучила признаки успеха и неудачи. Молодые бренд-менеджеры должны быстро овладевать этой интуицией, или техникой обнаружения паттерна. В главных офисах P&G есть специальное помещение, где они изучают секреты рекламной интуиции, просматривая записи всех реклам, которые были у компании за последние 50 лет. Это примерно то же самое, что проследить социальную историю Великобритании. И по каждой рекламе есть статистические данные об ее успешности.

Через несколько часов изучения этой рекламы даже самые неопытные менеджеры приобретают поразительную способность прогнозировать успех рекламного ролика, посмотрев его всего 30 секунд. Это метод стремительного приобретения интуиции. Он обходит теорию и показывает, что работает на практике.

Умение обнаруживать паттерн становится необходимым менеджеру тогда, когда на него возлагают ответственность за принятие решения. Если паттерн знакомый, то решение принять несложно.

Успешные менеджеры учатся на повседневных ситуациях в своих организациях, наблюдая их и накапливая собственные знания о том, что работает, а что нет. Конечно, не у каждого есть возможность посмотреть запись 50-летней истории решения проблем и конфликтов, ведения переговоров и управления людьми, но хорошее наблюдение помогает обнаруживать паттерны, а также воспитывать в себе блестящее деловое чутье и интуицию.

Обнаружению паттерна можно научиться в некоторых обстоятельствах, связанных с принятием решения.

• Конкурентная реакция: давние конкуренты знают, кто как отреагирует, поэтому им не надо вступать в тайный сговор, нарушая антимонопольное законодательство. На многих рынках существует ценовой лидер, на которого ориентируются все конкуренты. Если лидер поднимает цену, остальные следуют его примеру. Если происходит временное снижение цены для продвижения товара, конкуренты ничего не предпринимают. Если же снижение цены носит постоянный характер, конкуренты тоже снизят цену. Благодаря этому ценовые решения в компании очень простые: это называется «следовать за лидером».

• Решения о покупке: Филипп Грин – миллиардер, владеющий несколькими сетями модных магазинов в Великобритании. Говорят, стоит ему взглянуть на одежду, чтобы безошибочно определить ее розничную цену. Закупщика, который переплатил за какой-либо товар, ожидает неприятный разговор с боссом. Грин принимает правильные решения, потому что за несколько десятилетий работы в розничной торговле он видел тысячи предметов одежды. Его экспертная оценка основывается на накопленном опыте. Он обладает блестящей интуицией в том, что касается закупок, так как хорошо знаком с закупочными паттернами.

• Управление людьми, включая руководителей, во многом связано с обнаружением паттерна. Мы должны быстро понять, что мотивирует людей, а что нет, – в стиле работы, отношении к риску, сосредоточенности на людях или задачах, процессе или итоговых результатах и т. д. Нет правильного паттерна: цель менеджера – понять, что эффективно в работе с разными людьми.

Если решение укладывается в знакомый паттерн, то большинство менеджеров принимают его с уверенностью. Бренд-менеджер P&G одобрит новую кампанию, опираясь на свою оценку и не прибегая к помощи дорогого и длительного маркетингового исследования. Грин умеет покупать именно то, что нужно, потому что он знает специфику соответствующих паттернов.

2. Для кого важно это решение и почему?

Принятие решений касается политики не меньше, чем здравого смысла. Менеджерам нужны решения, которые приведут к действиям: идеальное решение, которое не реализуется, бесполезно. Решения приводят к действиям только тогда, когда люди поддерживают их. Это означает, что помимо вопроса «Что?» менеджеры должны задавать вопрос «Кто?» Можно выделить четыре варианта ответа на этот вопрос с разными последствиями.

1. Решение крайне важно для члена команды. По возможности поддержите члена команды. Учите и воодушевляйте его, чтобы он принял правильное решение. Не позволяйте ему зависеть от вас во всех решениях: в противном случае он не будет профессионально развиваться, а вы утонете в потоке его просьб о помощи.

2. Решение важно для одного из ваших боссов. Если вы знаете о его планах и намерениях, то предпочтительное решение должно быть очевидным: сформулируйте проблему, найдите решение и убедите босса. Если же выбор решения неясен, обсудите этот вопрос с боссом.

3. Решение важно для вашего коллеги. В долгосрочной перспективе менеджерам нужны союзники и сторонники во всей организации, поэтому поговорите с коллегой и найдите взаимовыгодное решение. Помогите ему, завоюйте друга.

4. Решение важно для вас и ваших планов. Если выбор очевиден, принимайте решение. Если нет, обратитесь за помощью (см. далее).

Мы перечислили случаи, когда вам не требуется умение решать проблемы. Главное – понять планы и намерения начальства, коллег и членов команды и разработать решение, поддерживающее эти планы. Именно поэтому многие решения появляются постепенно, со временем. Постепенно вырабатывается консенсус, предпринимаются небольшие шаги в пользу того или иного решения и выявляется предпочтительный путь развития. Это прекрасно вписывается в хаотичный график многих менеджеров: множество небольших взаимодействий в течение дня помогают им понять намерения других людей, добиться поддержки, собрать информацию и потихоньку перейти к принятию решений.

3. Кто-нибудь вообще знает ответ?

Менеджмент – командная игра. Ни один менеджер не может знать ответы на все вопросы, но он должен уметь найти эти ответы.

Когда речь идет о сложных решениях, никто не знает правильного ответа. Но многие сотрудники отдела финансов, маркетинга, производства, IT, продаж и HR знают ответы на часть вопроса. У каждого из них есть по одной детали паззла, и задача менеджера – собрать их в одно целое. Это и интеллектуальный процесс (поиски наилучшего решения), и политический (создание коалиции в поддержку решения). На это может уйти много времени. Понадобится приложить усилия, чтобы достичь консенсуса и объединить интересы разных людей.

В Японии процесс принятия решения на основе консенсуса называется немаваши (от англ. nemavashi). Смысл в том, чтобы добиться одобрения решения до собрания, на котором должно быть найдено решение. Проведите первичные переговоры с каждым его участником с глазу на глаз. Это очень важно. Как только человек озвучит свое мнение публично, ему придется защищать его любыми средствами, чтобы не «потерять лицо». А разговор с глазу на глаз может быть гораздо более открытым и гибким: он позволит обсудить настоящие проблемы, согласовать планы и добиться содействия. Чем больше вы обсуждаете задачу, тем лучше понимаете политику решения и мнения разных участников процесса. Так вы быстрее уясните суть требуемого решения: какова основная задача, каковы варианты и их последствия. Чем больше вы обсуждаете проблему, тем больше шансов на достижение консенсуса вокруг решения.

Итоговое собрание все же имеет большое значение, но речь на нем пойдет уже не о принятии решения; его участников публично известят о том, что удалось достичь консенсуса и соглашения. Это придает уверенность и законную силу решению, которое уже было принято в личных беседах.