HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных

Настоящая кадровая аналитика работает с данными службы HR, данными обо всех сотрудниках компании, а также с информацией о клиентах и операционной деятельности. Кадровая аналитика должна оценивать и анализировать все эти сведения в комплексе, чтобы улучшить процесс принятия решений и повысить эффективность бизнеса, по сути обеспечивая стратегический взгляд на работу организации. См. схему 2.3 (источник: CIPD)^[41].

Схема 2.3. Диапазон охвата данных

SMART HR 4.0 И НОВАЯ КАДРОВАЯ СЛУЖБА

Традиционно служба HR отвечает за управление всеми аспектами жизненного цикла сотрудника, начиная от приема на работу и заканчивая выходом на пенсию или увольнением. Несмотря на то что стремительный рост технологий и цифровизация позволили автоматизировать HR-процессы, многие организации до сих пор уверены, что отдел персонала занимается исключительно операционной деятельностью. Считалось, что внедрение новых технологий повысит авторитет кадровой службы в совете директоров, однако вышло наоборот – она погрузилась в решение повседневных операционных задач, необходимых для работы с некоторыми технологическими системами.

Поэтому мы возвращаемся к нашему предложению разделить отдел и создать стратегическую кадровую службу, которая возьмет на себя соответствующие функции. Эксперты также выдвинули идею Smart Human Resources 4.0 (SHR 4.0) как одну из составляющих Индустрии 4.0, которая характеризуется цифровыми технологиями, такими как интернет вещей, большие данные, аналитика и ИИ, работающими на основе все более скоростных компьютерных сетей^[42].

Мы убеждены, что существует возможность по-настоящему раскрыть потенциал кадровой службы. Однако для этого и само подразделение, и его специалисты должны как никогда активно работать с данными и цифрами!

Взрывной рост данных – переход к Big Data

Сегодня все наши действия создают данные и оставляют цифровые следы. Каждая деталь нашей жизни, начиная с мобильных телефонов и заканчивая кредитными картами, может быть отслежена. Большие данные присутствуют повсюду, в каждом цифровом процессе, системе, датчике и мобильном устройстве.

Большие данные можно разделить на множество категорий по разным признакам, но для простоты мы сосредоточились на четырех V от IBM:

● volume (большой объем);

● velocity (скорость возникновения);

● variety (разнообразие);

● veracity (достоверность).

IBM подчеркивает, что большая часть этих данных поступает в неструктурированной форме^[43]. Большие данные – это «способность по-новому использовать информацию для выработки полезных идей или создания товаров и услуг, имеющих высокую ценность». Это определение трактует большие данные как разновидность аналитики, так как работа с ними направлена на извлечение полезных сведений, способных обеспечить конкурентное преимущество^[44].

От данных, которые мы сейчас создаем, никуда не деться. Интернет вещей охватывает все, что подключается к сети, – от простых датчиков до смартфонов и других портативных устройств – и предполагает их способность к обмену информацией и взаимообучению^[45]. По прогнозам, к 2025 году общее число устройств, связанных с интернетом вещей, составит 75,44 млрд по всему миру, что означает пятикратное увеличение за десятилетний период^[46].

Предполагается, что объем данных, собранный этими устройствами в цифровом пространстве по всему миру, достигнет 175 зеттабайт^[47] (в одном зеттабайте содержится миллиард терабайт). Для примера: к концу 2013 года человечество произвело только 4,4 зеттабайт данных, и с тех пор эта цифра растет в геометрической прогрессии. До 90 % всех этих данных будут неструктурированными, полученными из интернета вещей. Кроме того, станут доступными и другие нетрадиционные источники, так называемые темные данные (dark data) – то есть данные, извлеченные из различных сетевых операций, которые никак не использовались для получения информации или для принятия решений^[48].

Теперь можно анализировать большую часть этих неиспользованных данных в самом широком смысле, и это может помочь компаниям не только прогнозировать модели покупательского поведения, но и лучше понимать потребности, мотивацию и проблемы своих сотрудников.

Эти дополнительные неструктурированные сведения все чаще дополняют большие данные, и для извлечения полезной информации из получившихся сложных массивов необходимо использовать самые передовые методы анализа, включающие в себя научные способы обработки данных и машинное обучение. Сложные компьютерные алгоритмы обеспечивают достоверность полученной информации, отсеивая шум, который создают огромные объемы, разнообразие и скорость возникновения больших данных. В век высоких технологий поиск идей на основе этих данных дает конкурентное преимущество, за которое многие пытаются побороться^[49].

Роль технологий в преобразовании службы кадров

Интеграция технологий в самую суть работы по управлению персоналом становится важнейшей задачей для каждой организации; крупные корпорации стремятся получить комплексную универсальную систему, которая объединит данные и применяемые методы в единое целое, в то время как небольшие компании пытаются освоить, возможно, свою первую систему управления персоналом, чтобы обеспечить базовые автоматизированные решения для своих работников. На каком бы этапе работы с технологиями ни находилась ваша организация, для кадровой службы их внедрение должно стать ключевым моментом в разработке новых процессов, которые обеспечат принципиально новый опыт на протяжении всего жизненного цикла работника. Технологии вносят существенный вклад в три важных фактора в области управления персоналом: эффективность, результативность и вовлеченность сотрудников.

Соответственно, специалисты службы кадров и отдела обучения и развития персонала должны быть готовы к созданию новой высокотехнологичной рабочей среды, а для этого необходимо в большей степени опираться на клиентоориентированный подход – тогда предлагаемые технические решения будут лучше восприняты сотрудниками. То есть внедряемые решения должны быть понятными, интересными, простыми и не требовать дополнительной подготовки. Используя новые технологические платформы, специалисты по управлению персоналом должны как никогда ранее связать воедино сотрудников и процессы. В результате управление изменениями на основе технологий станет ключевым фактором, и для его успешного внедрения, развития и укрепления потребуется коллектив, способный использовать новейшие разработки, предоставляющие индивидуальный опыт работы в режиме онлайн.

Исходя из этого, специалисты кадровой службы и отделов обучения и развития персонала должны развивать как свою собственную цифровую грамотность, так и цифровую грамотность сотрудников – только тогда они смогут справляться с растущими требованиями и ожиданиями. Добившись этого, отделы HR смогут использовать аналитику для прогнозирования и оценки всего, что связано с жизненным циклом сотрудников, опираясь на широту и глубину данных, которые предоставляют их технологические платформы.

АВТОМАТИЗАЦИЯ: БУДУЩЕЕ УЖЕ НАСТУПИЛО

Новые технологии способны избавить HR от повседневных рутинных процессов, таких как начисление заработной платы, ответы на вопросы сотрудников и составление графиков собеседований. Освободившееся время можно потратить на развитие организационной структуры, кадровое планирование и обеспечение преемственности – то есть на более ценные, стратегически важные мероприятия, направленные на формирование кадрового потенциала.

Искусственный интеллект позволяет снизить рабочую нагрузку и исключить догадки и предположения из числа факторов, влияющих на ключевые кадровые решения – например, на подбор персонала^[50]. Сделав ИИ частью процесса подбора, можно анализировать значительный объем резюме и анкет, используя ключевые источники данных для выявления наиболее перспективных кандидатов. В результате у специалистов по персоналу появляется больше времени для взаимодействия с сотрудниками.

Многие организации используют для оценки вовлеченности сотрудников так называемые пульс-опросы. Если раньше их проводил отдел кадров и на анализ результатов уходили недели, если не месяцы, то теперь благодаря использованию ИИ руководители и их коллективы получают результаты в режиме реального времени. ИИ способен анализировать кадровую информацию как внутри компании, так и за ее пределами. Так работает сайт Glassdoor, на котором нынешние и бывшие сотрудники какой-либо компании могут анонимно поделиться своими впечатлениями.

ОБУЧЕНИЕ И ТЕХНОЛОГИИ

Новые технологии произвели революцию в области обучения и развития персонала, но многое еще только предстоит сделать. Обучение будущего с использованием технологии искусственного интеллекта будет включать в себя:

● микрообучение – доступное для мобильных устройств, инновационное, хорошо продуманное, актуальное и отвечающее потребностям рабочей силы;

● индивидуальное обучение – исходя из потребностей учащегося, в удобное для него время, в том числе подсказки, советы, электронное обучение и т. д.;

● обучение по запросу с использованием видеоканалов различного формата и других ресурсов;

● обучение в процессе работы, которое происходит по схеме: научиться, отучиться, переучиться, повторить;

● децентрализацию управления знаниями и обучением – информация будет открыта для всех, что позволит ускорить обмен знаниями в рамках всей организации. Знания перестанут быть источником власти;

● автоматическое обучение станет новой нормой: люди будут обучаться с помощью машин. ИИ будет выдвигать рекомендации по повышению производительности труда работников на основе данных и предоставлять информацию именно в тот момент, когда она необходима учащемуся.

Если раньше сотрудникам приходилось посещать различные учебные мероприятия, то теперь, применяя новые методы, они могут учиться на ходу. Цифровые платформы и решения в области онлайн-обучения сегодня как никогда хорошо адаптированы к рабочим потребностям и запросам отдельных сотрудников. Благодаря искусственному интеллекту обучение выходит на новый уровень, что позволяет анализировать возможности рабочей силы, а затем давать индивидуальные рекомендации, основанные на профессиональных качествах, интересах и требованиях каждого работника.

Это приведет к использованию в обучении аналитики, которая позволит отслеживать прогресс каждого сотрудника по его личному внутриорганизационному номеру. Времени для получения нужных данных потребуется немного – от просмотра видео до простого ответа на вопрос; в результате можно будет получить информацию, которая прежде была недоступна, и повысить уровень развития персонала. Однако многое еще предстоит сделать. Джош Берсин рекомендует: «Сотрудники (то есть потребители) не заинтересованы в сложной, разрозненной системе обучения. Их удовлетворенность обучением и уровень полученных знаний зависят от элегантности и простоты всего процесса»^[51].

В будущем ИИ станет одним из приоритетных инструментов для большинства кадровых подразделений, особенно если их основными задачами останется поиск высококвалифицированных специалистов и необходимость доказывать ценность службы HR. Главный вопрос – будет ли технология искусственного интеллекта эффективно использоваться для организации работы всего персонала или она окажется лишь средством дальнейшего сокращения расходов и общей численности сотрудников.

Есть к чему стремиться, HR!

Цифровая трансформация набрала небывалый темп, и внедрение ИИ неизбежно. В конце концов уменьшение бремени базовых кадровых задач позволит HR стать одновременно высокотехнологичной и контактной профессией, технологией с человеческим лицом. Профессии подвергаются реинжинирингу на основе автоматизации, и мы ищем способы сделать работу более комфортной для сотрудников. Технологии сделали доступной информацию о вовлеченности и производительности сотрудников, позволяя увидеть возможности улучшений за счет повышения эффективности работы и принятия более обоснованных решений.

Организациям доступно большое количество данных о сотрудниках, и многие понимают, что использование этой информации необходимо для повышения эффективности. Технологии постоянно совершенствуются, однако показатели глобальной производительности все еще недостаточно высоки, несмотря на растущий уровень занятости во всем мире, поскольку новые рабочие места характеризуются относительно низким уровнем производительности и зарплаты^[52].

Многие организации используют кадровые данные в оперативной отчетности и основных информационно-аналитических системах, однако большая их часть, которая могла бы сыграть ключевую роль в развитии бизнеса, остается невостребованной, и это приводит к упущенным возможностям. Необходимость повышения производительности за счет продуманных и обоснованных кадровых решений стала как никогда актуальной.

На фоне технологической революции, благодаря которой у службы HR появляется возможность собирать все больше данных о сотрудниках, растет интерес к кадровой аналитике. Те, кто найдет способ эффективно использовать эти данные, смогут более успешно продемонстрировать бизнес-ценность своего подразделения. Это означает, что в настоящее время руководители компаний ждут от своих директоров по работе с персоналом действий, направленных на преобразование корпоративной культуры, разработку кадровой стратегии и оптимизацию бизнес-процессов.

Специалист по управлению персоналом играет ключевую роль в качестве бизнес-консультанта, а для поддержания деловых отношений очень важно уделять особое внимание данным и фактам (см. схему 2.4). Используя кадровую аналитику как часть стратегического набора инструментов, служба HR сможет извлекать, анализировать и использовать максимум полезной информации^[53]. В результате такого подхода кадровое подразделение не только укрепит свой статус бизнес-партнера, но и обеспечит себе роль доверенного стратегического консультанта, опираясь при этом как на деловые отношения, так и на убедительные доказательства своей ценности.

Схема 2.4. Специалист по персоналу: авторитет и деловые отношения

ВЫВОДЫ

1. Специалисты по работе с персоналом должны осознать, какие преимущества им может принести использование кадровых данных и бизнес-ориентированный подход, опирающийся на аналитику. Составление отчетности по данным в HR играет свою роль, но без аналитического подхода к решению бизнес-задач многие полезные идеи остаются невостребованными.

2. Другие подразделения уже приступили к внедрению подхода, в большей степени ориентированного на данные. Изменения порой могут вызывать озабоченность, однако основное внимание следует уделять не угрозам, а возможностям.

3. Данные уже никуда не денутся, как и необходимость работать с ними, а также то, что они могут показать и обосновать. Данные с нами навсегда, и вопрос не в том, нужно ли внедрять их в кадровые процессы, а в том, когда это следует сделать.

4. Резкий рост данных и развитие технологий означают, что организации должны уделять как можно больше внимания работе с персоналом. Кадровый вопрос занимает центральное место при внедрении подхода, при котором основные изменения происходят благодаря новым инструментам и автоматизированным процессам.

 

5. Благодаря технологиям возникают новые методы работы с персоналом – по сути, они меняют правила игры, повышая доступность информации и услуг, которые могут повлиять на исторически сложившееся восприятие кадровой сферы.

6. Для подтверждения своей роли доверенного советника специалистам по работе с персоналом необходим более убедительный, основанный на данных подход к решению задач, связанных с кадрами и бизнесом.

Часть II
Внедрение подхода, основанного на данных

Глава 3
Деловое мышление в сфере HR

Джон Салливан, всемирно известный авторитет в сфере HR, считает, что кадровым службам следует менять свой подход к работе. Он говорит о том, что 60–80 % от общих затрат организаций связано с персоналом, однако большинство HR-подразделений не только не разбираются в бизнесе своих компаний, но и не способны рассчитать рентабельность этих расходов.

Мы расскажем, что представляет собой деловое мышление в контексте работы кадровой службы и, главное, как HR-специалисты могут развить его в себе, поскольку именно деловое мышление лежит в основе подхода, ориентированного на данные.

В этой главе мы рассмотрим:

● Необходимость четкой коммерческой ориентации: мышление должно стать более деловым. Мы объясним, что значит «деловое мышление», ведь оно – ключ к любой деятельности, опирающейся на аналитику данных.

● Развитие вашей коммерческой ориентации, включая систему самостоятельной оценки ваших деловых качеств, которые, как мы знаем, очень важны для всего, что связано с аналитикой данных.

Необходимость четкой коммерческой ориентации

Кадровая сфера поставила перед собой задачи, связанные с поддержкой бизнеса, приняв модель Ульриха, которая предполагает отбор и подготовку HR-бизнес-партнеров (HRBP). Они должны стать чем-то большим, чем просто сотрудники кадровых служб или специалисты по персоналу, а значит, перед HR-подразделением неизбежно встанет вопрос наличия деловых качеств. Дэвид Крилман, генеральный директор компании Creelman Research, считает, что кадровая служба, обладающая деловым мышлением, должна оказывать положительное влияние на бизнес.

Растущая потребность в использовании данных и аналитики привела к тому, что от HR ждут более делового подхода к работе. К сожалению, факты в основном показывают, что кадровая сфера пока не слишком продвинулась в этом направлении. Результаты опроса, проведенного фирмой Korn Ferry в 2017 году среди директоров по персоналу, показали, что в условиях усиления авторитета и стратегического характера кадровой службы ее специалистам необходимо активнее развивать свое понимание бизнеса и его целей^[54]. Самыми частыми ответами на вопрос, каких навыков или качеств больше всего недостает кандидатам на вакансии, связанные с управлением персоналом, оказались деловая хватка (41 %) и умение воплотить стратегию в конкретные действия (28 %).

Что такое коммерческая ориентация?

«Коммерческая ориентация» – это сочетание навыков, которое позволяет подразделению организации и его сотрудникам эффективно осуществлять свою деятельность, добиваясь при этом роста доходов, продаж, рентабельности или оборота денежных средств. Результатом становится увеличение ценности, что в конечном итоге окажет влияние на акционеров организации и прочих заинтересованных лиц.

В ходе нашего исследования, посвященного аналитике и ее влиянию на HR, многие руководители высшего звена неоднократно подчеркивали, что аналитика сама по себе не способна обеспечить желаемый уровень развития кадровой сферы. Для них она – инструмент, позволяющий составить более четкое и полное представление о том, что происходит в трудовых коллективах и организации в целом.

Прежде чем отправиться в путешествие по просторам аналитики, необходимо убедиться в том, что все специалисты HR понимают важность коммерчески ориентированного мышления. Отличный доклад «Развитие деловых качеств в кадровой сфере», подготовленный Corporate Research Forum^[55], выделил следующие качества, отличающие руководителей с сильным коммерческим мышлением:

● деловой подход – то, под каким углом руководители рассматривают различные проблемы; умение проанализировать ситуацию и решить, что следует предпринять;

● дальновидность – способность предугадывать тенденции на рынке и действия конкурентов, которая позволяет увидеть как общую картину, так и детали;

● приоритет интересов компании над интересами своего отдела;

● постоянный акцент на непрерывном развитии;

● целеустремленность, упорство и стремление обеспечить исполнение принятых решений;

● способность убеждать других в правильности предлагаемых действий.

Наше исследование, основанное на результатах опроса ряда начальников кадровых служб и руководителей коммерческих организаций, показывает, что в основе коммерческой ориентации лежат четыре аспекта (см. схему 3.1).

Схема 3.1. Что такое коммерческая ориентация?

ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ

Необходимо иметь представление о том, как организовано движение денежных средств в вашей организации, от чего зависит прибыльность бизнеса, которым вы занимаетесь, из каких разделов состоит баланс. Это должно подкрепляться пониманием текущих и прогнозируемых требований к финансовой стабильности с учетом проблем, которые возникали в прошлом и могут возникнуть в будущем, а также того, как затраты, связанные с персоналом, будут влиять на доход, производительность и т. д. Кроме того, требуется четкое понимание всего спектра рисков, которые могут сказаться на способности организации добиваться желаемых результатов.

Речь идет не о том, чтобы стать экспертом в области бухгалтерии и финансов, но нужно как следует разобраться в затратах, показателях прибыльности и объемах денежных поступлений организации, используя эти знания в повседневном взаимодействии с руководством компании. Это основа для перемены в мировоззрении; она необходима для применения некоторых принципов, связанных с аналитикой данных, которые рассматриваются в этой книге.

ВНЕШНЯЯ ПЕРСПЕКТИВА

Этот аспект предполагает ясное понимание того, что происходит или может произойти за пределами вашей организации (проблемы, возможности, риски, изменения в законодательстве и т. д.), – всего, что связано с условиями внешней среды, действиями конкурентов и сферой деятельности вашей организации. Необходимо представлять себе, чем руководствуются ваши конкуренты при разработке своих стратегий, в том числе проводить оценку передовых методик и даже краткосрочный сравнительный анализ. Важно знать сходства и различия между вашей организацией и компаниями-конкурентами.

Попробуйте наладить контакт с другими подразделениями вашей организации, чтобы узнать их мнение о конкурентах и ситуации на рынке. Эти знания очень пригодятся при прогнозировании возможных последствий тех или иных изменений в вашей организации.

ЗНАНИЕ ПРИНЦИПОВ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Речь о том, чтобы хорошо ориентироваться в работе своей организации (ключевые взаимосвязи между отделами, бизнес-стратегия, корпоративная культура, желаемые результаты, KPI и т. д.). Это позволит сформировать четкое представление о стратегической повестке дня высшего руководства компании.

Кроме того, необходимо разбираться в продуктах, которые предлагает ваша организация, и их потребителях (как осуществляются продажи, какого уровня сервиса ждут от вас клиенты и т. д.). Эти вопросы связаны с исследованием и диагностикой бизнес-проблем исходя из знания расширенной повестки дня организации.

ПОНИМАНИЕ ВНУТРЕННИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Вы должны знать, что и как делается в вашей организации, быть в курсе всех писаных и неписаных правил. Важно понимать, как проявляются власть и влияние. Необходимо наладить отношения таким образом, чтобы стать ближе к высшему руководству, иметь доступ к нужной информации и сотрудникам, которые вам могут понадобиться. Также это поможет лучше ориентироваться в политике вашей организации.

Одно из ключевых требований к HR – это готовность при необходимости ставить перед бизнесом сложные задачи, что возможно только в том случае, если вы учитываете динамику внутри организации и знаете, какой уровень дипломатии нужен для осуществления изменений.

ОБУЧАЮЩИЙ СЦЕНАРИЙ

Коммерческое мышление

Деловой запрос

Во время встречи с директором по персоналу и HR-бизнес-партнером одной компании, которую я проводил для их топ-менеджеров в рамках программы тренингов по вовлеченности сотрудников, наш разговор прервал вице-президент по развитию бизнеса – ему было нужно обсудить срочный запрос. Я хотел выйти, но мне сказали, что в этом нет необходимости.

Вице-президент обратился с просьбой оперативно организовать как минимум двухдневный тренинг по продажам для 1100 сотрудников организации. Причина заключалась в том, что результаты продаж не показывали требуемого роста, при этом коэффициент оборачиваемости активов (который, как я знал по предыдущей работе с отделом продаж, представлял собой отношение чистого дохода от продаж к стоимости всех активов) был низким. На эту программу обучения вице-президент был готов выделить $1,1 млн.

Директор по персоналу и HR-бизнес-партнер задали ряд вопросов о текущем уровне поступлений от продаж, а также о причинах такой срочности. Выяснилось, что на вице-президента оказывалось огромное давление относительно исполнения годового бюджета. На последний вопрос «Когда вы хотите провести этот тренинг?» был дан ответ: «В течение ближайших полутора месяцев», на который не последовало никаких возражений!

После того как вице-президент ушел, директор по персоналу спросил, что я думаю по этому поводу. Я отметил следующее:

1. Каков коэффициент оборачиваемости активов считался обычным в данной отрасли? Команда HR не имела четкого представления о том, каким должен быть этот коэффициент – то есть насколько хороши результаты их организации в сравнении с другими компаниями этой отрасли.

2. Какую дополнительную сумму вице-президент готов выделять в течение следующих двух лет для обеспечения приемлемого уровня окупаемости инвестиций в программу обучения?

3. Как вообще оценивалась эффективность продаж в их организации?

4. Сколько предстояло вложить в эту программу? Сумма $1,1 млн, приведенная вице-президентом, не соответствовала действительности. Судя по показателям продаж, ежедневный доход продавца составлял в среднем $6000. Таким образом, обучение 1100 продавцов в течение двух дней = 2200 дней × $6000 = $13,2 млн упущенной выгоды от продаж. Таким образом, затраты на этот тренинг составили бы $1,1 млн + $13,2 млн = $14,3 млн (немного другая цифра).

Мои замечания сводились к тому, что запрос не был как следует продуман – что-то в нем казалось неправильным, а обоснования необходимости этого обучения выглядели неубедительно.

Результат

Директор по персоналу обратился в финансовый отдел и более детально изучил показатели специалистов по продажам. Обнаружились колебания в цифрах, из которых нельзя было сделать вывод о наличии серьезной проблемы с продажами. Коэффициент оборачиваемости активов организации был на 32 % выше, чем у основного конкурента! После этого он снова поговорил с вице-президентом, и было решено прежде всего проанализировать потребность в обучении, выяснив, в чем именно заключаются проблемы, если они вообще существуют.

Оказалось, что источником этих проблем были не специалисты по продажам, а руководство отдела и методы управления, которые применялись для достижения результатов. В итоге было найдено другое решение.

Выводы относительно коммерческой ориентации

1. Директор по персоналу и HR-бизнес-партнер не разбирались в показателях, которые использовались для оценки продаж (низкий уровень финансовой грамотности).

2. Они забыли, что время – деньги, обстоятельство, которое большинство организаций игнорируют или списывают со счетов, в то время как это важный базовый инструмент оценки затрат (низкий уровень финансовой грамотности).

3. Они не выяснили, какие показатели продаж характерны для их отрасли (недостаточная внешняя перспектива).

4. Они не задали необходимых вопросов, чтобы разобраться, что лежит в основе возникших проблем с точки зрения бизнеса (слабое представление о принципах работы организации).

5. Они обязались выполнить запрос, не поставив его под сомнение и не рассмотрев должным образом (непонимание внутренних особенностей организации).

www.hrcurator.com (архив статьи: https://perma.cc/WPA4-ANNL)

Развитие отношений

Понимание различных типов отношений, в которые вы вступаете в качестве HR-специалиста, обеспечит развитие и поддержание вашего делового авторитета, особенно после того, как вы начнете более активно использовать в работе с клиентами данные и аналитику.

Модель на схеме 3.2 дает представление о различных игроках, с которыми вы сталкиваетесь в своей организации.

● Союзники. Ваша цель – сделать всех своих клиентов и коллег союзниками, заинтересованными в том, что и как вы делаете, в ваших знаниях и идеях.

● Сторонники. В идеале вы хотели бы привлечь клиентов и коллег в число своих сторонников, отстаивающих ваши профессиональные качества и репутацию в рамках всей организации.

● Специалисты HR. Речь о ваших коллегах по кадровой службе, с которыми крайне важно выстроить эффективные рабочие отношения, особенно сейчас, когда вы учитесь применять данные и аналитику в новом мире HR. Разрушение барьеров внутри кадрового подразделения имеет решающее значение для общего успеха, поскольку обеспечивает взаимопонимание и согласованность действий отдела по подбору кадров, отдела обучения и развития персонала и т. д.

● Сослуживцы. Широкий круг знакомств внутри компании имеет большое значение, особенно если коллеги обладают навыками и возможностями, которые могут оказаться полезными для вашего развития, такими как знание аналитики, обработка данных, расчеты и т. д.

Схема 3.2. Модель отношений 4С

Коммерческая ориентация в государственных и некоммерческих организациях

Говорить о деловом подходе к работе кадровых служб имеет смысл и за пределами коммерческой сферы; в данном случае основной упор делается на создание ценности. В последнее десятилетие в государственных и некоммерческих организациях наметилась тенденция к внедрению коммерческих методов работы, направленных на обеспечение более эффективного расходования денежных средств.

Между коммерческими и некоммерческими организациями существует одно отличие. Коммерческие организации стремятся максимально удовлетворить потребности двух категорий заинтересованных сторон – потребителей и акционеров, в то время как государственные и некоммерческие организации несут прямую ответственность перед гораздо более широким кругом различных субъектов и работают в условиях крайне разобщенной рыночной среды.

Принципы и знания, необходимые для коммерческой ориентации, сохраняют свою важность независимо от сферы деятельности вашей организации. Ключевой момент для вас как специалиста по управлению персоналом состоит в том, что развитие этой способности позволит вам не только заниматься кадровой работой, но и высказывать свое мнение по любому вопросу, касающемуся вашей организации, – а это важный фактор, способствующий укреплению вашего авторитета.

А как же стратегическое мышление?

На протяжении многих лет кадровая служба стремилась стать стратегической – но достижимо ли это? В конце концов, разве кто-то в любой организации ежедневно занимается стратегическими вопросами? На наш взгляд, HR-подразделению лучше развивать коммерческую ориентацию – это актуально 365 дней в году и оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности компании.