HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных

Глава 2
Эпоха данных и HR-аналитики

Мы поговорили об условиях, в которых необходимо осуществить преобразования, – глобализация рынков, технологические перебои, новая демографическая ситуация и другие перемены, которые оказывают влияние на все организации, независимо от их размеров. Таков современный VUCA-мир, то есть мир нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Мы предлагаем добавить в аббревиатуру VUCA букву «R» (Responsive), означающую быстрое реагирование, чтобы подчеркнуть – бессмысленно просто знать об этих проблемах, не предпринимая оперативных ответных мер.

Компании, которые будут реагировать быстрее и эффективнее других, на какое-то время получат конкурентное преимущество. Эта хаотичная «новая норма» сулит захватывающие изменения в кадровой сфере, но воспользоваться ими смогут лишь те, кто сумеет принять и использовать силу данных, действуя при этом гибко и стратегически. Наступает эпоха оценки, и нам нужно стать ее частью.

В этой главе мы рассмотрим:

● Измерение бизнес-ценностей: какие материальные и нематериальные аспекты охватывает бизнес-ценность, а также каким образом служба управления персоналом решает, что и как следует измерять. Мы изучим источники кадровых данных и выясним, почему необходимо переходить от отчетности к аналитике.

● Аналитику данных и персонала в кадровой сфере: как под воздействием меняющихся бизнес-требований данные начинают по-новому управлять нашей жизнью и как другие подразделения переходят к практике использования данных. При этом мы познакомим вас с принципами и областью применения аналитики в HR.

Измерение бизнес-ценности

По мере развития различных профессий, как правило, вырабатываются четкие стандарты и критерии, которые позволяют специалистам оценивать результаты и достижения. Мы научились измерять конкретные параметры – время, вес, объем и т. д., вплоть до определения стоимости бизнеса в денежном выражении с учетом активов, отраженных в отчетности компании. В финансовой оценке применяются общепринятые стандарты, такие как GAAP (национальные стандарты бухгалтерского учета), однако со временем стало понятно, что в долгосрочной перспективе определение ценности бизнеса – более сложная задача, которая не ограничивается анализом нескольких финансовых показателей.

Этот парадокс привел нас к осознанию того, что ценность бизнеса складывается из сочетания как материальных, так и нематериальных элементов (финансовые показатели и человеческий капитал). На сегодняшний день каждая компания оценивает эти нематериальные активы с помощью своих собственных индивидуальных критериев и показателей, что затрудняет проведение сравнительного анализа эффективности бизнеса в рамках всей отрасли. В связи с этим возникла необходимость в разработке стандартов для измерения и анализа нематериальных ценностей, и вряд ли кто-то справится с подобной задачей лучше, чем служба кадров.

ПЕРЕХОД К ПРИНЦИПУ 80/20

За последние три десятилетия значимость факторов, определяющих создание бизнес-ценности, кардинальным образом сместилась от материальных (оборудование, здания, земельные участки и товарно-материальные ценности) к нематериальным (персонал, деловая репутация, узнаваемость бренда). Раньше 80 % стоимости бизнеса можно было извлечь из бухгалтерского баланса, и мы знали, что измерять, но теперь 80 % стоимости бизнеса связаны с нематериальными аспектами и не отражаются в финансовой отчетности^[23]. Такой сдвиг подтолкнул ведущих бизнесменов к активному поиску мер, которые позволили бы максимально повысить отдачу от нематериальных факторов и увязать их с экономическими результатами.

Так что же это за нематериальные аспекты? Основной их источник – это ценность персонала и потребительская ценность. К ценности, связанной с персоналом, специалисты относят подбор и расстановку кадров, корпоративную культуру и благополучие сотрудников. Потребительская ценность включает в себя инновации, доверие и здоровье потребителей^[24], в то время как с персоналом в широком смысле связаны человеческий капитал, социальный, репутационный (политический) и интеллектуальный капитал (бизнес-модели)^[25].

Наш подход к вопросу о нематериальных аспектах бизнес-ценности представлен на диаграмме 2.1. Обсуждение понятия «нематериальные активы» носит несколько академический характер, однако существует ряд общепринятых ключевых элементов, которые служат важным источником кадровых данных.

Схема 2.1. Измерение нематериальной ценности

ОДИН ИЗ СПОСОБОВ ИЗМЕРЕНИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ ЦЕННОСТИ – ОЦЕНКА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

Почти 20 лет назад рабочей группе правительства Великобритании поручили составить доклад о методах оценки человеческого капитала в организациях, но эту идею так и не удалось воплотить в реальность. Под оценкой человеческого капитала понимаются способы, которыми организации измеряют ценность, созданную их сотрудниками, внутренними правилами и методами работы. Однако некоторые из этих способов могут быть чрезвычайно важны для одной компании, но не актуальны для другой^[26], а если речь идет о более специфических показателях, таких как вовлеченность персонала, организации используют свои собственные методы оценки^[27]. При этом на сбор, обработку и анализ информации уходит слишком много времени, не говоря уже о качестве данных, поступающих из традиционных автоматизированных систем управления персоналом, которые используют кадровые службы^[28]. Все это делает фактически невозможным сравнение ценности одной организации с другой.

У компаний все еще нет единой методики управления, измерения и отчетности в отношении ценности своего человеческого капитала. Основная проблема заключается в том, что критерии и показатели, применяемые для определения ценности сотрудников, не пользуются доверием у остальных бизнес-структур, поскольку рассматривают ценность с точки зрения затрат, а не инвестиций^[29].

Ирония в том, что организации, как небольшие, так и крупные, воспринимают свою рабочую силу в первую очередь как расходы, и только потом – как вложения. Эти цифры скрыты в стоимости реализуемой продукции, и их нельзя просто извлечь из баланса, а поскольку мы до сих пор не решили вопроса со стандартами и показателями в отношении человеческого капитала, то не можем предоставить реальных подтверждений того, какую ценность для бизнеса создают сотрудники. Суть проблемы связана с тем, что:

● специалисты по работе с персоналом не привыкли работать с теорией принятия решений;

● для оценки человеческого капитала используются методы бухгалтерского учета, и исторически сложилось так, что кадровая сфера сосредоточена на затратах;

● от отделов HR в основном требовали проведения оценки рабочей силы с точки зрения затрат и процессов.

Система оценки персонала развивалась вокруг затрат, используя такие подходы, как анализ полезности – количественный метод, оценивающий фактическую ценность результатов мероприятий по повышению производительности труда работников на основании табельных показателей.

Не отказываясь полностью от старых способов оценки, их дополнили новыми методами, создав, таким образом, довольно сложный комплекс решений^[30].

КАК ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ СОЗДАЕТ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ – СТАНДАРТ ISO 30414

Трудовые ресурсы компании часто составляют одну из самых больших статей ее расходов, и измерить фактическую окупаемость инвестиций в персонал – непростая задача. Методики оценки и анализа рабочей силы, разработанные разными компаниями в разных странах, отличаются друг от друга, что не позволяет установить общую для всех систему показателей. Не существует никаких правил отчетности в отношении человеческого капитала. В бухгалтерском учете установлены стандарты, которые ежегодно публикуются в рамках Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) и регламентируют порядок бухгалтерского учета в компании. Разработка же стандартов, связанных с человеческим капиталом, затянулась надолго, невзирая на то, что специалисты отмечали: нужна более продуманная система отчетности, которая бы не ограничивалась финансовыми показателями, а давала представление о создании человеческим капиталом бизнес-ценности в долгосрочной перспективе^[31].

Одной из недавних попыток связать воедино всю ценность, которую производят нематериальные факторы бизнеса, стало внедрение стандарта ISO 30414 в области управления человеческими ресурсами^[32]. Целью этой работы была унификация критериев оценки и отчетности по основным аспектам человеческого капитала. В описании стандарта приводится множество актуальных ключевых показателей, которые признаны на международном уровне и применимы для организаций всех типов и размеров. Он содержит рекомендации в отношении таких вопросов, как формирование корпоративной культуры, подбор и ротация персонала, производительность, охрана здоровья, безопасность труда и управленческие навыки.

Все больше организаций понимают, что человеческий капитал создает бизнес-ценность, а теперь их поощряют к раскрытию информации о тех аспектах рабочей силы, которые позволят организациям не только оценивать, контролировать и анализировать, насколько хорошо осуществляется управление персоналом и его развитие, но и применять основанный на данных подход к принятию решений во всех областях кадровой деятельности. Создание этого стандарта, включающего множество общепризнанных актуальных ключевых показателей, может стать важным первым шагом на пути к единому взгляду на создание ценности с помощью нематериальных активов, а также на способы ее измерения, которые были бы полезны как бизнесу, так и инвесторам.

Внедрение оценки человеческого капитала способствует более активному использованию данных для поиска эффективных методов управления персоналом, которые в случае их правильного применения лишь укрепят потребность в кадровой аналитике.

Типы кадровых данных

Мы много говорим о данных сотрудников, однако важно понять, какие из них должна отслеживать служба HR. Согласно нашим исследованиям, кадровые данные можно разделить на три уровня сложности: базовый, средний и высший^[33].

БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ

К этому уровню относятся данные, которые содержат наиболее важную информацию, такую как отсутствие на рабочем месте, несчастные случаи, текучесть кадров и т. д. Такая статистика позволяет организациям оценивать производительность и эффективность сотрудников, а также решать проблемы, связанные с абсентеизмом или обеспечением диверсификации кадрового состава. Эти базовые показатели можно разделить на объективные, такие как количество учебных дней, и субъективные, например удовлетворенность сотрудников.

Отдел кадров часто собирает эти сведения для того, чтобы отчитаться о своей собственной операционной деятельности; однако при этом они, как правило, не учитываются в общей стратегии компании.

СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ

Этот уровень предполагает разработку системы сбора данных для удовлетворения особых потребностей в рабочей силе. Они, как правило, собираются отдельно с целью показать ценность рабочей силы для компании, однако при этом используются в описательном формате, которому может не хватать стратегического взгляда на перспективы развития бизнеса.

Эти данные можно разбить на пять крупных категорий, таких как показатели эффективности (например, статистика отсутствия на рабочем месте, учет расходов, данные о производительности работников и организации в целом), демографические данные (например, гендерное соотношение персонала и анализ равных возможностей), данные о привлечении и удержании персонала (например, анализ текучести кадров, затраты на рабочую силу, информация по поиску кандидатов), сведения об обучении и развитии персонала (например, результаты аттестаций) и данные, полученные из анкет и опросов (например, о вовлеченности сотрудников).

ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ

На этом уровне осуществляется сбор как количественных данных (финансовые показатели), так и качественных, связанных с мотивацией, мнениями и впечатлениями, путем определения ключевых показателей эффективности (KPI) в контексте бизнес-стратегии и последующей интеграции всех собранных данных о сотрудниках в бизнес-модель. Полученные данные используются в консультациях по выбору стратегии, а также помогают донести информацию о нематериальной ценности до самой разнообразной аудитории с помощью ряда аналитических процессов.

Результаты работы на этом уровне служат средством определения основных факторов развития бизнеса, позволяя принимать более обоснованные решения внутри компании и составлять внешние отчеты о прогрессе, достигнутом в реализации стратегии компании.

КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА ПОНИМАНИЕ ЦЕННОСТИ, КОТОРУЮ СОЗДАЕТ HR?

Эксперты сходятся во мнении, что правильно преподнесенная кадровая информация интересует совет директоров в той же степени, что и финансовая^[34]. Основная проблема заключается в том, что кадровой службе, в отличие от бухгалтерии или отдела маркетинга, как правило, не удается увязать ее с результатами деятельности компании. Кадровые решения не выглядят согласованными с целями организации, и это мешает службе HR стать более авторитетным подразделением – создается впечатление, что ее сотрудники не обладают аналитическим мышлением и не умеют работать с цифрами.

Простая отчетность о показателях без анализа и прогнозирования не будет иметь какого-либо реального эффекта. Для того чтобы кадровую службу воспринимали всерьез, она должна обеспечивать не только прогнозный анализ, но и предлагать оптимальный с точки зрения бизнеса план действий по управлению персоналом.

От отчетности – к аналитике

Существует ошибочное мнение, что для разработки и продвижения практических решений достаточно лишь предоставлять отчеты о человеческих ресурсах. Как показывают проведенные исследования, кадровые службы уделяют слишком много внимания базовым вопросам отчетности, таким как сбор и обработка данных, в ущерб анализу полученной информации.

Отчетность предполагает освещение текущего состава рабочей силы и прошлой динамики наиболее важных показателей в области HR с помощью сводных таблиц и графиков, которые могут включать ключевые показатели эффективности (KPI) по основным кадровым данным. Аналитика направлена на выявление причин, лежащих в основе проблем, и выработку решений по смягчению возможных рисков, связанных с трудовыми ресурсами. Отчетность сосредоточена на прошлом, в то время как аналитика ориентируется на будущее, обеспечивая знания, которые могут влиять на принятие решений^[35] (см. схему 2.2).

Схема 2.2. Переход от ведения отчетности к знаниям, полученным с помощью аналитики

Современные автоматизированные системы управления персоналом не связаны с бизнес-данными и, как правило, не позволяют кадровым специалистам увязать свою информацию с показателями эффективности компании. Впрочем, ситуация постепенно улучшается. Эти системы могут ограничивать возможности кадровых служб по поиску идей, создающих ценность, но мы полагаем, что служба HR может сначала собирать данные и составлять отчеты, а позже проводить их оценку и анализ.

Обновленной кадровой службе следует сосредоточиться на увязывании своей информации с бизнес-данными других подразделений, таких как маркетинг, финансы, продажи и операционная деятельность. В итоге все собранные данные окажутся в общей системе, которая сможет оценивать степень взаимосвязи между HR, бизнес-стратегией и результатами деятельности компании.

Сегодня, в цифровую эпоху, все говорят о том, как использование больших данных и аналитики может способствовать повышению производительности и эффективности работы организаций, так что и нам следует двигаться в сторону развития больших данных и кадровой аналитики. Эд Хоутон, руководивший исследованиями и аналитикой персонала в CIPD, подтверждает эту позицию: «Расширенный анализ данных и то, как мы работаем с ними, будет гораздо полезнее для руководства компании, чем стандартная HR-аналитика, которая обычно носит более оперативный характер и предназначена прежде всего для организации работы с персоналом».

Данные и аналитика в HR

На сегодняшний день мир стал свидетелем уже четырех промышленных революций, и все они произошли благодаря крупным прорывам в области технологий:

● Индустрия 1.0: внедрение паровых двигателей и механических станков в XVIII веке;

● Индустрия 2.0: электрификация производства в XIX веке;

● Индустрия 3.0: появление персональных компьютеров и интернета в XX веке;

● Индустрия 4.0 (в настоящее время): взаимосвязь оборудования, универсальных технологий и систем для обеспечения оптимальной производительности.

Сегодня компании проходят через цифровую эволюцию и преобразования, которые идут с огромной скоростью. Индустрия 4.0 подразумевает распространение искусственного интеллекта (ИИ), автоматизации и машинного обучения – все это уже создало и еще создаст условия для кардинального пересмотра привычной для нас концепции труда. В различных секторах бизнеса сформируются новые отношения – например, появятся менеджеры, управляющие интерактивными устройствами, и устройства, интерактивно управляющие людьми. Производство уже прошло через некоторые из этих трансформаций, например в автомобильной промышленности, однако впереди нас всех ждут перемены небывалого масштаба.

На потребительском уровне уже появилась технология 5G, а 6G находится в стадии разработки в некоторых странах^[36]. Темпы развития технологий не снизятся, и мир труда будет меняться все больше и больше. По крайней мере уже сейчас заходит речь об Индустрии 5.0^[37] – о роботах, которые помогут человеку работать лучше и быстрее, о выходе взаимоотношений и взаимодействия человека и машины на новый уровень, что позволит добиться реального повышения эффективности и производительности труда за счет использования новых методов работы. Уже возникло понятие «кобот» (коллаборативный робот), которое подчеркивает принцип сотрудничества роботов и людей в условиях новых технологий.

Каждая промышленная революция отразилась на эволюции организаций. Возьмем, к примеру, мир спорта: в нем данные стали мощным инструментом, которым непременно пользуется тренер любой профессиональной команды, отслеживая все: от диеты до пройденных дистанций, количество отборов и передач, реализацию голевых моментов и т. д.

История Майкла Льюиса «Moneyball: Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире»^[38] раскрыла всем, какой силой обладают данные и как они способны обеспечить конкурентное преимущество. Билл Джерард, профессиональный спортивный эксперт, размышляет о глубоком посыле этой истории.

МНЕНИЕ ИДЕЙНОГО ЛИДЕРА

Moneyball

Джереми Снейп, основатель и управляющий директор компании Sporting Edge, беседует с Биллом Джерардом, преподавателем деловой и спортивной аналитики в Лидсском университете и аналитиком футбольного клуба «Алкмар Занстрек»

Билл специализируется на спортивной аналитике и статистическом анализе данных о достигнутых результатах в рамках научно обоснованного режима тренировок как в индивидуальных, так и в командных видах спорта. Это помогает принимать решения по выявлению перспективных спортсменов, их привлечению и развитию, а также по оптимизации тренировок, предотвращению травматизма, подбору команд и тактике. Билл работал с ведущими спортивными командами по всему миру. Сотрудничал он и с Билли Бином, генеральным менеджером «Окленд Атлетикс» в Главной лиге бейсбола – именно его применение спортивной аналитики в этом клубе стало темой книги Moneyball и снятого по ней фильма «Человек, который изменил все».

Джереми Снейп, генеральный директор высокоэффективной консалтинговой компании Sporting Edge, в интервью с Биллом Джерардом задал ему несколько вопросов о том, как аналитика может создать равные условия в мире спорта. Вот какими мыслями поделился Билл.

В основе истории Moneyball лежит то, что я называю практическим применением «cтратегии Давида». Организация с ограниченными ресурсами и небольшим бюджетом была вынуждена конкурировать с финансовыми гигантами вроде «Нью-Йорк Янкис», которые на момент написания книги – в 2001 и 2002 годах – тратили на зарплату игроков в три-четыре раза больше. У «Окленд Атлетикс» было желание не просто побороться за славу – они хотели выступать достойно на постоянной основе и разработали для этого собственную «стратегию Давида».

Они решили при поиске новых игроков отталкиваться от данных аналитики, таким образом выискивая доступных по цене одаренных спортсменов, а главное – тех, кого статистика считала недооцененными, что позволило бы приобрести больше за меньшие деньги. В конце концов, как хорошо сказано в фильме, «целью их покупок были победы, а не игроки». Воспользовавшись доступными статистическими данными, они поняли, что другие клубы используют традиционный подход к поиску игроков и в их решениях доминируют оценочные суждения, а не аналитика.

«Окленд Атлетикс» добились невероятного успеха в использовании данных при принятии решений. В сезонах 2001–2002 годов они были на втором и третьем месте с конца по уровню зарплат, но вторыми по проценту побед в регулярном чемпионате. Так, из 162 матчей, проведенных за сезон, они проиграли лишь на одну игру больше, чем «Нью-Йорк Янкис», потратив при этом примерно на $100 млн меньше.

Этот удивительный пример показывает, как с помощью данных можно попытаться выровнять ситуацию на игровом поле. Неважно, в спорте или бизнесе – речь о том, чтобы использовать доступные ресурсы максимально эффективно, компенсируя недостаток силы интеллектом.

Источник: Sporting Edge: www.sportingedge.com.

История Moneyball оказалась настолько успешной, потому что в ней был лидер – Билли Бин, который рискнул применить аналитику данных, чтобы облегчить себе управление бизнесом. Результат был достигнут благодаря сочетанию аналитики и убежденности руководителя в том, что он может изменить положение своей организации с помощью информации, содержащейся в данных.

Силу данных уже приняли на вооружение все – от спорта до маркетинга, однако HR не спешит присоединиться к этой революции. Маркетинг сделал ставку на использование данных, и это вывело его на качественно новый стратегический уровень. Майкл Либерман много лет занимался аналитикой в маркетинге и заметил, какие перспективы открываются перед кадровой сферой благодаря использованию данных; это показалось ему настолько важно, что теперь он работает в обеих областях. Вот его размышления о возможностях и проблемах, которые он видит.

МНЕНИЕ ИДЕЙНОГО ЛИДЕРА

Использование маркетинговой аналитики в HR

Майкл Либерман, основатель и президент исследовательской консалтинговой компании Multivariate Solutions

Каким образом кадровая аналитика помогает в управлении человеческими ресурсами

Маркетинговая аналитика произвела революцию в своей области, прогнозная аналитика максимально повысила эффективность микротаргетинга, а кадровая аналитика меняет сферу HR. Она позволяет службе персонала:

● принимать более взвешенные решения на основе данных;

● создавать экономические обоснования для проведения мероприятий в области HR;

● оценивать эффективность этих мероприятий;

● изучать и улучшать опыт сотрудников;

● измерять вовлеченность сотрудников;

● оптимизировать развитие организации.

На сегодняшний день большинство кадровых служб сосредоточены на представлении информации о персонале. В современной экономике, опирающейся на данные, этого недостаточно. Аналитика крайне важна для HR-специалистов – она позволяет исследовать огромные объемы корпоративных данных, извлекать из них важную информацию и влиять на приобретения, оптимизировать коммуникацию с руководством, оценивать эффективность работы сотрудников и принимать важные решения, отталкиваясь от конкретных фактов.

Полезные идеи из маркетинговой аналитики

Благодаря маркетинговой аналитике наши клиенты получают важную информацию, а аналитические инструменты помогают им в достижении целей, связанных с ростом, эффективностью и управлением рисками. Однако независимо от сферы деятельности анализ, основанный на данных, начинается с постановки цели. Чтобы приступить к использованию аналитических инструментов, необходимо наметить план анализа, который позволит прийти к этой цели. Так что начинать надо с понимания того, что вы хотите получить в конце пути.

Ищете ли вы идею для бренда, разрабатываете модель потребительского выбора, определяете оптимальную цену за ваш продукт или оцениваете вовлеченность сотрудников – помните о вашей цели. Представьте себе от трех до пяти ключевых выводов, которые аналитик должен передать руководству, будь то директор по маркетингу, генеральный директор или глава службы кадров. Этот отчет – единственное, что они прочтут. Такой «методический» подход позволит организациям внедрять более эффективные аналитические практики, формировать культуру принятия решений на основе данных, а кадровую сферу приведет к тому, что аналитические методы станут неотъемлемой частью повседневной работы с персоналом.

Любой аналитике нужен человеческий взгляд

Когда заходит речь об аналитике в кадровой сфере, главными темами все чаще становятся искусственный интеллект и машинное обучение. Однако какими бы эффективными ни были эти методы, для анализа и выработки плана действий все равно нужны люди. Более того, эти новые методы не всегда превосходят старые, проверенные временем, которые уже давно применяются в HR, такие как тест Caliper Profile для подбора персонала в отдел продаж или модель командных ролей Белбина для формирования успешного коллектива.

Что нужно изучить, чтобы стать кадровым аналитиком

Мой первый совет любому практикующему HR-специалисту, приступающему к аналитической работе, – изучить основы статистики на уровне предмета «Введение в статистику» для колледжа. Становиться профессионалом в статистике для кадрового аналитика совсем необязательно, но мне бы хотелось, чтобы он видел разницу между корреляцией и причинно-следственной связью.

Кадровый аналитик должен уметь расшифровать результаты регрессионного анализа (мощный статистический метод, позволяющий исследовать взаимосвязь между двумя или более переменными), понимать, что такое регрессия временных рядов или процентная вероятность того, что какой-либо сотрудник уйдет из компании. Ему следует знать, что означает степень взаимодействия, и владеть элементарной прогнозной аналитикой.

Чем должны заниматься HR-специалисты, а чем – нет

Аналитика – это лишь часть той работы, которую выполняет специалист по кадрам. Количество методов обработки данных, которые можно полноценно использовать в кадровой аналитике, ограничено, и именно они лежат в основе большинства ежедневных аналитических выкладок. Я настоятельно рекомендую специалистам, которые занимаются кадровой аналитикой, ознакомиться с наиболее распространенными из этих методов – системой показателей, анализом оттока сотрудников и т. д.

Я советую организациям отказаться от классических способов оценки эффективности работы персонала. Современные методы сбора данных позволяют анализировать производительность более комплексно, уделяя меньше внимания конкретным составляющим работы, которые иногда заставляют работников вести себя иначе. В крупных организациях такие методы исключают некоторые «внутренние ощущения», поскольку оценки отдельных менеджеров становятся менее значимыми. В результате у сотрудников возникает чувство комфорта в работе и, как правило, повышается производительность.

Наблюдения: переход от маркетинговой аналитики к аналитике персонала

Не следует забывать, что персонал – это люди. В отличие от работы с продуктом, где перед аналитиком стоит задача максимально увеличить продажи, прибыль или эффективность системы сбыта, кадровая аналитика работает одновременно и на повышение уровня профессиональной жизни сотрудников, и на то, чтобы сделать предприятия, на которых они работают, более эффективными, а значит, и более прибыльными. В результате все в выигрыше.

Как было сказано выше, техники для этого существуют. Нужно определить цель своей деятельности и ознакомиться с необходимыми методами. Не стоит слишком полагаться на компьютерные программы – это не волшебная палочка, способная решить все проблемы, связанные с персоналом. Они могут быть эффективными инструментами, но эта эффективность зависит от профессионализма того, кто их использует. Компьютерные платформы – это средство для достижения цели, а не сама цель.

www.mvsolution.com (архив статьи: https://perma.cc/2MHM-CM6L)

Майкл подтверждает мысль, что анализ данных способствует созданию бизнес-ценности. Так почему бы отделу кадров не заняться этим, ведь его цель – добиться прогресса и перейти на новый уровень.

Кадровые данные и аналитика

В организациях, принявших на вооружение передовые инструменты кадровой аналитики, производительность увеличивается в среднем на 25 %, при этом значительно повышается эффективность подбора персонала и снижаются показатели текучести кадров^[39]. Исследования CIPD также подтверждают, что работа с кадровыми данными приводит к росту эффективности бизнеса. HR-аналитика не только помогает организациям лучше ориентироваться в меняющейся рабочей среде, но и поставляет идеи для привлечения клиентов и управления их поведением, что также способствует достижению более высоких бизнес-результатов. Однако важно осознавать, что кадровая аналитика не может стать эффективной и динамичной без какой-либо стратегии, в идеале – четкой, согласованной с бизнес-стратегией компании.

Мы считаем, что кадровая служба должна разрабатывать тщательно продуманную стратегию, сосредоточенную на том, что действительно важно для бизнеса в целом, и которая в конечном счете не должна входить в противоречие с действиями сотрудников, их поведением и корпоративной культурой. В этом случае кадровая аналитика не только даст компании возможность оценивать и отслеживать прогресс с точки зрения бизнес-стратегии, но и поможет службе HR управлять общей кадровой стратегией, разрабатывая для руководства рекомендации по дальнейшим действиям, которые в конечном счете приведут организацию к достижению ее стратегических целей.

Вот три термина, которые используются взаимозаменяемо, когда речь идет о данных:

● данные службы HR;

● данные о персонале;

● кадровые данные.

Тем не менее их значение не всегда одинаково^[40]. Данные службы HR относятся к работе ее сотрудников и, как правило, оценивают операционную деятельность самой кадровой службы. Данные о персонале охватывают не только службу HR, но и всех сотрудников компании, их все чаще собирают с помощью средств автоматизации. Кадровые данные включают в себя данные службы HR, все данные по персоналу компании, а также информацию, связанную с клиентами и бизнесом в целом.