Revolution? Ja, bitte!

Florian: Denkst du, dass flache Hierarchien Unternehmen schneller und flexibler machen?

Dianna: Ja, denn die Mitarbeiter müssen nicht auf die Entscheidungen von zehn anderen Menschen warten, die auf dem Papier über ihnen stehen.

Florian: Hast du von deinem Manager gelernt, wie man Entscheidungen trifft?

Dianna: Und ob! Beispielsweise habe ich gelernt, dass es besser ist, die möglichen Lösungen des Problems klar zu umreißen. Viele Manager sind bei uns daran gewöhnt, bei einer Problemlösung die Frage an das gesamte Team zu stellen. Diese Verfahrensweise kann sehr langsam sein, aber natürlich auch ganz neue Wege ermöglichen, wie eben schon erwähnt. Wenn es jedoch schneller gehen muss, was ja häufig der Fall ist, mache ich das anders: Ich nenne meinem Team das Problem, das es zu lösen gilt, und gebe vier oder fünf Alternativen vor, mit denen sich dann alle beschäftigen. So kommt man schneller auf den Punkt, weil die Leute erkennen, dass sie nur einige Dinge zur Auswahl haben.

Florian: Okay, das ist ein guter Ratschlag. Jetzt habe ich noch eine ganz spezielle Frage: Welche Voraussetzungen muss ein Start-up erfüllen, um ein Unicorn, ein Einhorn, zu werden, also ein Unternehmen, das kurz vor dem Börsengang mit über einer Milliarde US-Dollar bewertet wird. Kannst du dazu etwas sagen?

Dianna: Ja, klar, ich gebe dir ein Beispiel. Ich war im Iran. Da war eins der zukünftigen Einhörner. Das hieß »Digicolor«. Das war sozusagen das Amazon des Irans, und es wuchs um etwa 300 Prozent pro Jahr oder pro Monat, ich weiß es nicht mehr genau, aber die Wachstumsraten waren exorbitant. Wenn man solche Zahlen sieht, weiß man, dass dieses Start-up das Potenzial hat, ein Einhorn zu werden. Das ist auch die Art von Unternehmen, die sehr schnell Investments nach sich zieht. Der zweite Punkt ist die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Manchmal haben die Leute wirklich großartige Ideen für Start-ups, aber diese Ideen können nicht unbedingt auf Millionen oder Milliarden von Menschen ausgedehnt werden, und dann stößt man irgendwann an eine Obergrenze und weiteres Wachstum ist nicht mehr möglich. Vielleicht liegt es daran, dass man sich auf eine Nischengruppe konzentriert hat, zum Beispiel konzentriert sich Gucci auf die reichen Netzwerk-Kunden. Ihr Modell ist dann auch nur bis zu dieser Population skalierbar, es sei denn, sie bringen eine neue lower end line heraus, das bedeutet, dass sie sozusagen die Eintrittsgrenze senken, um zu dieser Community zu gehören. Und dann gibt es bestimmte Geschäftsmodelle wie Uber, die in der Lage sind, über die ganze Welt hinweg zu skalieren und zu wachsen und tausendmal kopiert zu werden, und das ist notwendig, um ein Unicorn zu sein, ansonsten wird man immer mit Skalierbarkeitsbeschränkungen kämpfen.

Das sind die Voraussetzungen, um Investitionen anzuziehen. Ein Unicorn wird immer weiter wachsen, solange es mit Geld gespeist wird, und wenn eine ganze Reihe von Investoren es unterstützt, bedeutet dies, dass es wachsen wird und ständig neue Leute anheuert, um auf verschiedene Märkte zu expandieren, und so weiter. Das ist ein weiteres Schlüsselkennzeichen, dass es das Potenzial hat, ein Unicorn zu werden.

Florian: Okay. Und wie unterscheidet sich die Arbeit in den Start-ups von der Arbeit bei Facebook oder Google?

Dianna: Die meisten Start-ups arbeiten natürlich mit begrenzten Ressourcen, wie du ja eben schon selbst gesagt hast, während es sich bei Facebook anfühlt, als sei Geld Wasser. Ich denke, das ist ein großer Unterschied, dass Start-ups immer vorsichtig sein und ihre Pfennige zählen müssen. Sie müssen sicherstellen, dass alles, wofür sie Geld ausgeben, die richtigen Investitionen sind. Sie haben nicht so viel Raum zum Experimentieren, um den richtigen Weg zu finden. Wir bei Facebook hingegen investieren eine Menge Geld, von dem wir wissen, dass es nur in Forschung und Entwicklung fließt. Das macht aber Sinn, denn das wird zwangsläufig zur nächsten großen Innovation führen. Das ist der Hauptunterschied zwischen Start-ups und Facebook. Start-ups müssen am Anfang umsatzgesteuert sein, nicht wie wir missionsgesteuert, weil sie vor allem in neuen Märkten finanziell flüssig bleiben müssen. Einer meiner Freunde sagte, Start-ups in aufstrebenden Märkten können sich nicht den Luxus leisten, innovativ zu sein. Sie müssen die Einnahmen eintreiben, erst dann können sie entscheiden, in eine andere Richtung zu investieren. Während Facebook genug Geld hat, um bei allen Problemen sehr missionsgesteuert zu agieren. Das erschafft natürlich eine sehr einzigartige Kultur!

1 Gesehen am 29.11.2017: http://www.focus.de/wissen/mensch/archaeologie/troja/tid-11556/archaeologie-troja-liegt-in-derheutigen-tuerkei_aid_326377.html

2 Gesehen am 28.11.2012: https://www.siemens.com/press/de/materials/healthcare/2010-09-hybrid-op.php

3 Gesehen am 28.11.2017: https://www.welt.de/gesundheit/article141160366/Schlangenroboter-sollen-Gehirntumore-entfernen.html

4 Gesehen am 13.12.2017: http://www.br.de/themen/wissen/riesenkalmar-riesentintenfischtintenfisch-tiefsee-142.html

5 Gesehen am 05.11.2017: http://www.br.de/themen/wissen/krillplankton-algen100.html

6 Gesehen am 13.01.2018: https://bnn.de/lokales/karlsruhe/schwarm-drohnen-erforschttiefsee

7 Gesehen am 18.12.2017: http://www.deutschlandfunk.de/ueberleben-auf-dem-mars-mediziner-untersuchen-die.709.de.html?dram:article_id=371545

8 Vgl. Maier-Borst, Haluka: Hast du Töne?, in: P.M. 02/2017, S. 38.

9 Gesehen am 13.01.2018: https://runningmessias.wordpress.com/2013/03/16/warum-eswichtig-ist-exponentielleswachstum-zu-verstehen/

10 Gesehen am 13.01.2018: http://www.meine-molekuele.de/das-genom/

11 Gesehen am 13.01.2018: http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/computer-und-dna-dieerbgut-hacker-a-1163546.html

12 Gesehen am 28.11.2017: http://www.ibusiness.de/aktuell/db/059945jg.html

13 Vgl. Klausnitzer, Rudi: Das Ende des Zufalls. Wie Big Data uns und unser Leben vorhersagbar macht. Ecowin 2013, S. 10.

14 Vgl. ebd., S. 14.

15 Vgl. ebd.

16 Gesehen am 22.12.2017: https://www.telekom.com/de/konzern/digitale-verantwortung/details/big-data-fuer-diegesundheit-480460

17 Gesehen am 01.06.2018: https://www.homeandsmart.de/was-ist-ein-smart-home

18 Gesehen am 13.12.2017: http://www.bild.de/spiele/spiele-news/virtual-reality-spiele/die-besten-virtual-reality-spiele-44972198.bild.html

19 Gesehen am 18.12.2017: https://www.climatecolab.org/contests/2016/shifting-behavior-for-a-changing-climate/c/proposal/1329413

20 Gesehen am 18.12.2017: http://www.deutschlandfunk.de/denken-fuehlen-handeln-wie-das-gehirn-unser-verhalten.700.de.html?dram:article_id=80426

21 Gesehen am 12.12.2017: https://reisenviernull.de/virtual-augmented-reality/

22 Gesehen am 18.12.2017: http://www.t-online.de/spiele/id_79192854/ein-teurer-spass-so-viel-kostet-virtual-reality.html

23 Gesehen am 12.12.2017: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/augmented-reality-auch-deutsche-unternehmen-mischen-mit/11902106-2.html

24 Gesehen am 18.12.2017: http://www.taz.de/!5028356/

25 Gesehen am 18.12.2017: http://www.dpdhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2016/einbindung_dhl_paketkopter_logistikkette_erfolgreich_getestet.html

26 Gesehen am 18.12.2017: https://www.ksta.de/wirtschaft/dhl-paketzustellung-berlin-bekommt-statt-drohnenneue-paketstationen-24049118?view=fragmentPreview

27 Gesehen am 19.12.2017: https://www.welt.de/finanzen/immobilien/article162704364/So-baut-ein-Roboter-ein-ganzes-Haus-fuer-9500-Euro.html

28 Gesehen am 18.05.2018: http://www.chip.de/news/Tesla-aus-dem-3D-Drucker-Die-Zukunft-der-Autoindustrie-hat-begonnen_140306460.html

29 Gesehen am 20.12.2017: http://www.daserste.de/information/politik-weltgeschehen/weltspiegel/sendung/bitcoins-island-computer-100.html

30 Gesehen am 14.01.2018: http://www.manager-magazin.de/finanzen/geldanlage/a-834791.html

31 Ebd.; vgl. auch https://www.crowdfunding.de/marktdaten/; https://www.kickstarter.com/?lang=de, gesehen am 01.06.2018.

32 Gesehen am 20.12.2017: https://www.handelszeitung.ch/konjunktur/asien/japan-setzt-auf-roboter-statt-einwanderung-627959

33 Gesehen am 20.12.2017: https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/robotik/japan-entwickelt-zunehmend-roboter-fuer-alte-menschen/

34 Gesehen am 20.12.2017: https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/robotik/japan-entwickelt-zunehmend-roboter-fuer-alte-menschen/

35 Gesehen am 20.12.2017: http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/google-revolutioniert-die-medizin-einblicke-in-die-geheimen-labore-a-1060865.html

36 Gesehen am 27.12.2017: https://www.wired.de/collection/tech/google-bringt-sein-ideenlabor-solve-x-zum-ersten-mal-nach-deutschland

37 Vgl. ebd.

38 Gesehen am 27.12.2017: https://www.youtube.com/watch?v=YstB9VWDUqE

39 Gesehen am 14.01.2018: https://www.ingenieur.de/technik/produkte/jetzt-zeigefinger-telefonieren/

40 Gesehen am 14.01.2018: https://hackernoon.com/driverless-hotel-rooms-the-end-of-uber-airbnb-and-human-landlords-e39f92cf16e1

41 Vgl. ebd.

42 Gesehen am 15.01.2018: http://www.gamestar.de/artikel/kuenstliche-intelligenz-facebookstoppt-ki-nachdem-sie-neuesprache-erfindet,3317639.html

43 Vgl. ebd.

44 Gesehen am 14.01.2018: https://www.zeit.de/2017/14/hochbegabung-iq-umgangdeutschland

45 Gesehen am 14.01.2018: https://digiday.com/marketing/china-emerges-hotbed-artificial-intelligence/

46 Gesehen am 15.01.2018: http://www.faz.net/aktuell/feuilleton/debatten/kuenstliche-intelligenz-maschinen-ueberwinden-diemenschheit-15309705.html

47 Gesehen am 15.01.2018: https://www.stuttgarter-nachrichten.de/inhalt.kuenstliche-intelligenz-update-des-menschenpage1.66b19945-c96a-4b9c-a8d9-fb0c5f74756f.html

48 Gesehen am 15.01.2018: https://www.heise.de/tr/artikel/KI-Silicon-Valley-schnappt-Universitaeten-die-Forscherweg-3913727.html

49 Gesehen am 15.01.2018: http://www.persoenlich.com/digital/grossteil-der-kmu-sind-digitaledinosaurier

50 Ebd.

51 Vgl. ebd.

Als wir unseren Blick geschärft hatten für das, was durch die Digitalisierung auf uns zukommt, war klar, dass sich unsere Aufmerksamkeit nun auf die Unternehmen richten musste: Wie weit sind unsere Kunden bei der digitalen Transformation? Angesichts der exponentiellen Geschwindigkeit dieser Technologie spielt der Zeitfaktor eine erhebliche Rolle. Mehr als früher. Das klassische Telefon etwa brauchte 75 Jahre, ehe es 100 Millionen Nutzer erreichte. Facebook schaffte das in vier Jahren und verbindet heute 2,1 Milliarden User. WhatsApp überschritt die 100-Millionen-Marke bereits nach drei Jahren und vier Monaten, Instagram nach zwei Jahren und vier Monaten. Und Pokémon hat für 50 Millionen Spieler weltweit nur zwölf Tage gebraucht. Wir haben es mit einer Dynamik zu tun, mit der wir noch nie zuvor konfrontiert waren. Unser Fokus richtete sich daher auf diejenigen, die diese Transformation in Rekordzeit zu leisten haben: die Führungselite. Wir stellten uns die alles entscheidende Frage: Hat die Digitalisierung die Führungsstile der Manager verändert?

Denn wir sind uns sicher, dass es bei dieser Transformation nicht darum geht, die Digitalisierung bloß in den bereits bestehenden Führungsstil zu integrieren. Das ist entschieden zu klein gedacht und wäre eine Performance, die weit unter den Möglichkeiten bliebe! Es geht um viel mehr. Gerade weil die Digitalisierung eine Technologie ist, die alles auf den Kopf stellt, was mit ihr in Berührung kommt, muss auch das Führungsverhalten sich radikal erneuern oder zumindest um weitere wichtige Elemente erweitern. Schließlich erlauben es die sozialen Medien – Videotelefonie, Wiki, Intranet, Messenger-Dienste und E-Mail –, Führung ganz neu zu gestalten. Sie machen es möglich, anders zu kommunizieren, zu informieren, zu kontrollieren, zu delegieren, zu motivieren und zu organisieren.

Also ist jede einzelne Tätigkeit, die bei Führung eine Rolle spielt, von der Digitalisierung betroffen. Arbeitsprozesse können – so unsere These – kommunikativer, motivierender, kreativer, effektiver, transparenter und weniger hierarchisch gestaltet werden.¹

Sie bieten neue Möglichkeiten der Mitgestaltung für die Mitarbeiter und fordern eine neue Vertrauenskultur ein. Wenn sich aber das Führungsverhalten derart tief greifend ändert, wird sich auch die Unternehmenskultur grundsätzlich ändern müssen. Nimmt man das alles ernst, handelt es sich um nichts weniger als um eine Revolution in den Unternehmen.

Bei dieser Revolution, so vermuteten wir weiter, würde die Generation Y, also jene Menschen, die zwischen 1980 und 1995 geboren sind, langfristig eine zentrale Rolle spielen.² Eine Führungsriege, die mit Handy und Internet groß geworden ist und gerade dabei ist, in die Führungspositionen nachzurücken. An ihnen, so hofften wir, könnten wir ablesen, wie der Führungsstil von morgen aussieht. Wir waren uns sicher: So disruptiv die Digitalisierung selbst ist, so signifikant verändert – alle Möglichkeiten der Digitalisierung ausschöpfend – würde auch der Führungsstil sein! Wir nahmen zudem an, dass die sozialen Medien einen erheblichen Einfluss auf das jeweilige Führungsverhalten haben würden.

Nun ging es darum, unsere Thesen in der Praxis zu testen und zu sehen, ob sie sich bestätigen würden. Deswegen suchten wir nach einem wissenschaftlichen Partner, der diese Erhebungen mit fachlicher Expertise begleiten würde, und fanden ihn in Professor Charles Max von der Universität Luxemburg. Die wissenschaftliche Begleitung war wichtig für die seriöse Formulierung, Erhebung und Auswertung der Fragebögen. Denn unser Anspruch war hoch: Wir wollten nicht nur in die Tiefe fragen, sondern auch repräsentative Ergebnisse bekommen. So kombinierten wir qualitative mit quantitativer Forschung.³

Zuerst wurden mit ausgewählten Führungspersönlichkeiten qualitative Gespräche geführt. Die Ergebnisse dieser Befragung waren sodann die Grundlage für die Hypothesen der quantitativen Online-Erhebung, die viele Menschen befragte. Dabei legten wir Wert darauf, dass nicht nur die Führungsebene, sondern auch die Mitarbeiter zu Wort kamen. Schließlich war es unser Ziel, Selbst- und Fremdeinschätzung miteinander zu verbinden, um ein möglichst realistisches Bild von der Situation in den mittelständischen Unternehmen zu erhalten.

Wir riefen in Wirtschaftszeitungen, im Internet und in den Unternehmen dazu auf, an der Befragung teilzunehmen. Die Resonanz hat uns überwältigt: 2527 Menschen ließen uns tief in das Führungsverhalten ihrer Unternehmen schauen! Das haben wir als einen enormen Vertrauensvorschuss empfunden. Unterstützt wurde das Projekt u. a. durch brand eins, Capital.de und Harvard Business Manager.

Ohne dieses Vertrauen, das uns von vielen Menschen entgegengebracht wurde, wären die Erhebungen nicht möglich gewesen. Dafür sind wir dankbar. Die Resultate der Forschungsarbeit wurden nach wissenschaftlichen Kriterien ermittelt und in Bezug zu anderen Studien und Metaanalysen gesetzt, um die Bedeutung korrekt einordnen zu können. Die Ergebnisse sind für den deutschen Mittelstand so wichtig, dass es uns eine Herzensangelegenheit ist, sie so breit wie möglich zu streuen. Denn die Resultate haben uns aufgerüttelt. In vielerlei Hinsicht.

Ergebnisse der Studie über Mitarbeiterführung und Social-Media-Nutzung

Wir – die Autoren – deuten die Ergebnisse der Studie unterschiedlich. Doch bevor wir uns damit auseinandersetzen, stellen wir Ihnen Studiendesign und -ergebnisse zunächst einmal vor.

Studiendesign

• Die Datenerhebung erfolgte im Sinne eines Mixed-Methods-Ansatzes, indem Methoden der qualitativen und quantitativen Sozialforschung miteinander kombiniert wurden:

– Die Beantwortung der Forschungsfragen erfolgte zunächst anhand von Interviews, die ergebnisoffen waren, um im ersten Schritt die gesamte Bandbreite der Thematik zu erfassen (qualitative Arbeit zur Formulierung der Hypothese[n]).

– Aufbauend auf den Ergebnissen der qualitativen Studie wurden die sich daraus ergebende(n) Hypothese(n) mittels quantitativer Erhebung an einer größeren Stichprobe getestet.

• Insgesamt haben 2527 Personen an der Erhebung teilgenommen. Davon waren zu diesem Zeitpunkt 1085 Teilnehmer in einer Führungsposition und 1442 Personen ohne Führungsverantwortung. Es lagen insgesamt 1713 vollständig ausgefüllte Fragebogen vor, was einer Ausschöpfungsquote von 67,79 Prozent entspricht. Für die Prüfung der Hypothesen wurden nur Führungskräfte und Aussagen von Mitarbeitern mit direkter Führungskraft berücksichtigt, aus Unternehmen mit mehr als 49 Mitarbeitern und geboren zwischen 1950 und 1995. Für die Führungskräfte ergibt sich damit eine Stichprobengröße von N = 406 und es gibt N = 622 Aussagen von Mitarbeitern über Führungskräfte.

• Erhebungszeitraum: 2014 – 2016

Quantitative Befragung: Führungskräfte und Mitarbeiter

TABELLE 1: Verteilung der Führungskräfte nach Generationen und Managementebene (absolute Häufigkeit / prozentuale Verteilung)

TABELLE 2: Verteilung der befragten Mitarbeiter nach Generationen und Managementebene (absolute Häufigkeit / prozentuale Verteilung; die Angaben stammen von Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung)

Die drei zentralen forschungsleitenden Fragen

Frage 1: Welche Verhaltensweisen und daraus resultierenden Führungsstile zeichnen die Mitarbeiterführung durch Generation-Y-Führungskräfte aus?

Frage 2: Wie nutzen Generation-Y-Führungskräfte Social Media im Rahmen der Mitarbeiterführung?

Frage 3: Welche Zusammenhänge bestehen zwischen dem Führungsstil der Generation Y und ihrer Social-Media-Nutzung?

Zentrale Erkenntnisse der Studie

Die zentralen gesicherten Erkenntnisse der Studie, bezogen auf das Führungsverhalten und die Social-Media-Nutzung der Generation-Y-Führungskräfte,⁴ sind in der folgenden Abbildung 1 dargestellt.

Die Erkenntnisse, dargestellt im hellen Bereich, wurden sowohl durch Selbst- als auch durch Fremdbeurteilung in beiden Studienteilen nachgewiesen. Die Ergebnisse in den beiden grauen Bereichen der Abbildung sind als Trends zu bezeichnen, die nur in einer der beiden Perspektiven (also entweder Selbsteinschätzung der Führungskräfte oder Fremdeinschätzung durch die Mitarbeiter) Signifikanz aufweisen, in der zweiten Perspektive jedoch nur vergleichbare Tendenzen aufzeigen.

ABB. 1: Zentrale Erkenntnisse zur Mitarbeiterführung und Social-Media-Nutzung von Gen-Y-Führungskräften (aus: Feltes, 2016)

1. Führungsstil(e)

Mit Blick auf das Führungsverhalten zeigt sich, dass es nicht den einen Führungsstil gibt, sondern eine situations- und kontextabhängige Mischform aus den Ansätzen der aufgabenorientierten, personenorientierten, transaktionalen und transformationalen Führung angewendet wird.