Антихрупкость в IT

Истории из жизни

Кейс: Требуется больше всплывающих окон

Представьте IT-отдел внутри компании. Руководители отдела маркетинга, финансов и прочих ставят ему задачи. Приходит начальник, который отвечает за точки продаж, и требует добавить всплывающее сообщение раз в 10 минут на рабочем месте. Работников на местах обяжут нажимать «ОК» в модальном окне каждые 10 минут, чтобы понять, на месте работник или нет. Задача как задача; IT-отдел взял да и сделал. Прошло время. Работники на местах ужились с новшеством.

В IT-отдел пришёл начальник маркетинга и попросил добавить всплывающее сообщение, чтобы работник выходил на улицу и раздавал листовки. Сообщение по задумке всплывает каждые 30 минут, в результате должны повыситься продажи. Задача как задача; IT-отдел взял да и сделал.

На местах это вылилось в противоречивый сценарий. Работник видит сообщение о том, что надо идти на улицу и раздавать листовки. Он выходит и раздаёт, а в это время всплывает сообщение: «Ты на месте?»

Почему так произошло? Никто не контролировал целостность системы. Многоголовый Product Owner приносил задачу, разработчики брали задачу, не создав целостной картинки поставки ценности, поэтому они не увидели противоречий.

Кейс: Зачем делаем?

Заказчик пришёл с идеей сделать приложение для курьеров. Заказчик – федеральная компания, сотни филиалов по стране. Цель продукта – оптимизация работы курьеров.

До работы с нами у проекта накопилась полугодовая история. Заказчику сделали ТЗ, реализовали часть мобильного клиента, но не сделали серверную часть. С этой историей заказчик пришёл к нам. Мы начали проект по нашему процессу^[9], и уже к концу Customer Journey Mapping заказчика осенило. Они поменяли бизнес-модель, запустили ряд экспериментов в бизнесе и обещали вернуться к нам через три месяца. В итоге вернулись через полгода с перестроенной компанией, которая стала готова для создания нового продукта. Продукт мы сделали и успешно запустили. Мы считаем это успехом, так как не позволили потратить время на что-то бесполезное.

Движение без цели

Если цели IT-отдела или IT-продукта не сформулированы, то это благодатная почва для кнопочных решений. Перефразируя фразу из монолога Жванецкого^[10]: Если нет цели, то куда бы ты ни шёл – получается вперёд.

Когда мы берём задачу, то сопоставляем её стоимость с отдачей в достижении цели. А если цели нет? Значит, и соизмерять не с чем. Отсюда рождается стиль работы, при котором задачи реализуются, потому что прикольно эти задачи реализовывать. В таких отделах разработки кипит жизнь, фичи добавляются, идут непрерывные релизы. При этом бурном движении результат не просматривается.

Истории из жизни

Кейс: Покажем, потому что можем

Продукт – SaaS-инструмент для партнёров топовой e-commerce России. Диалог с IT-подразделением заказчика:

– Давайте выведем договоры в интерфейсе, – говорит разработчик со стороны заказчика.

– Чтобы что? – отвечаем мы.

– Они уже лежат в БД, можно легко вывести.

– Как это поможет достигнуть целей продукта?

– Без договоров невозможно заплатить!

– Чтобы заплатить, нужно начать пользоваться продуктом, а для пользователя в этот момент взаимодействия с системой никакого продукта еще нет.

В таких случаях помогает только возврат к целям проекта и фильтрация с помощью Impact Mapping (раздел l, глава 2).

Рефлексия и душевный покой

Чтобы уберечь ваши нервы, делюсь выработанной стратегией борьбы с кнопочным мышлением:

1. Когда к вам пришли с кнопочной идеей, спросите себя, почему они принесли такое решение, почему оно не нравится вам, какие вопросы выявят корень проблемы. Только после этого начинайте говорить.

2. Поймите, что коллеги не со зла лезут с кнопочными идеями. Никто не хочет навредить или саботировать. Все пытаются принести пользу.

3. Управляйте на уровне достижения бизнес-целей, а не задач.

4. Ставьте перед командой проблемы, а не приходите с решениями.

5. Делайте короткие итерации (одна неделя или короче), постоянно собирайте обратную связь от команды и от клиентов.

6. Проводите валидацию идей как можно раньше, убивайте идеи до этапа реализации.

Рекомендации одинаково банальные и действенные. Мне в работе помогает.

Здесь самое важное, что мы фильтруем «хрупкие» идеи, которые со временем разрушат целостность нашей системы. Мы требуем фильтровать входящие задачи вопросом «чтобы что?», а это создаёт в системе запас прочности и позволяет ей оставаться гибкой по отношению к новым изменениям.

Замечайте кнопочное мышление за собой, замечайте за коллегами, рассказывайте бизнесу и учитесь работать с запросами пользователей. Помогайте друг другу в преодолении недуга.

Глава 2. Impact Mapping на практике

Трассировка от задач до целей

Когда читал книгу Impact Mapping^[11] первый раз, было желание бросить её на середине, настолько в ней всё очевидно. Я нашёл в себе силы и дочитал, благо книга короткая и с большими картинками. Как впоследствии оказалось, вся соль была в применении советов на практике. Я не применял. В моей практике заказчик иногда писал бизнес-цели в официальных документах к проекту; иногда мне казалось, что я и так понимаю цели бизнеса – они абсолютно очевидны. К чему уточнять очевидное? Разницу я почувствовал, когда начал применять Impact Mapping в работе.

Важно! На данный момент я уже заменил этот метод на Карту гипотез – метод стратегического планирования. Если вы хотите узнать более углубленный вариант работы со стратегией, то можно пропустить главы об Impact Mapping и прочитать книгу о Карте гипотез.

История появления Impact Mapping

Раньше на старте проекта у нас были технические задания, схемы работы системы и в лучшем случае прототипы интерфейса. В этих документах не хватало понимания динамики развития проекта и приоритетов в работе.

Мы начали писать User Story^[12] и делать User Story Mapping. Эти практики добавили понимание логики развития проекта и наших приоритетов, дали возможность плодотворнее общаться с заказчиком. Чего не хватало? Продукты существуют не в вакууме: нужно уметь видеть более глобальные задачи, которые лежат где-то выше историй использования системы. Не хватало простой игровой практики по постановке целей проекта, из которых потом будут появляться User Story Map и список User Story на релиз.

Mijo Balic и Ingrid Ottersten в 2007 году написали статью «Effect Managing IT» (подробнее Agile product management using Effect Maps^[13]). Через четыре года Gojko Adzic^[14] выпустил книгу «Specification by Example»^[15], где в главе «Deriving scope from goals» упоминает о технике под названием Effect mapping. Эта техника призвана помогать командам фокусироваться на бизнес-целях, выявлять заинтересованные стороны и их потребности.

Gojko Adzic со временем добавляет в Effect mapping несколько усовершенствований, таких как: приоритизация целей и воздействий, возможность уходить от технических деталей на уровне What, цикличность в предположениях и экспериментах. На мой взгляд, это действительно важные изменения, они помогают в реальной жизни. После этого техника стала называться по-новому – Impact Mapping.

Руки без головы

Представьте, что вы владелец магазина. К вам приходит заказчик. У него в голове уже есть набор фич на покупку, он знает чего хочет. Он берёт корзину для покупок, складывает в неё список технологий, десяток прототипов интерфейса, интеграцию с соцсетями и т. п. Подходит к кассе и просит всё взвесить, реализовать и выставить ему счёт.

Получается, что заказчик пришёл к вам с готовыми решениями каких-то своих проблем. В такой ситуации заказчик купит только руки разработчика, но не голову. Разработчик не сможет критически оценить предложенные решения. Будет ли успешным проект с подходом, где купили только «руки»? Шанс невысок.

Зато в наших силах увеличить шансы на успех за счёт того, что каждый в команде будет понимать и разделять цели бизнеса. Тогда любое решение – от именования переменной в коде до выбора архитектуры – будет приниматься с учётом реальных потребностей бизнеса.

Остаётся вопрос, как вытащить из бизнеса истинные цели, которых мы хотим достичь? Как сделать так, чтобы команда услышала их, приняла и начала с ними работать? Как провести трассировку от любой задачи до бизнес-цели, чтобы была видна логика выбранного решения?

Составляем Impact Map

Impact Map (Карта воздействий) – это mind map по целям проекта с картой влияний, которые должны подтолкнуть бизнес к достижению целей (рис. 5).

Рис. 5. Схема Impact Map

Why?

Центральный элемент нашей карты, который отвечает на ключевой вопрос: зачем мы это делаем? Это цель, которую бизнес пытается достичь.

Who?

На первом уровне мы отвечаем на вопросы: Кто может помочь достичь желаемого результата? Кто может помешать? Кто пользователи нашего продукта? Сюда войдут все заинтересованные стороны, способные повлиять на цели бизнеса.

How?

На втором уровне нужно описать действия заинтересованных сторон для достижения целей. Мы ищем ответ на вопросы: Как они помогут бизнесу достичь целей? Как они могут помешать успеху продукта?

What?

После ответа на основные вопросы можно обсудить конкретные задачи. Третий уровень отвечает на вопросы: Что мы можем сделать как организация или команда разработки, чтобы стимулировать действия? Здесь будет описано что-то вроде технического задания.

Организация процесса

Приглашайте не больше 10–15 человек на это мероприятие, иначе будет сложно проводить. Оптимально позвать по три-четыре человека со стороны бизнеса и со стороны команды продукта.

Со стороны бизнеса обязательно присутствие тех, кто принимает решения, а не только технических специалистов со сложившимся мнением насчёт конкретных реализаций поставленных целей.

Подготовьте карту и доску (или стену) заранее. Impact Mapping для решения задачи с объемом работы в полгода месяцев умещается на доске стандартного размера.

Составление карты займёт от одного часа до двух дней. Сроки сильно зависят от состава участников и ваших навыков проведения.

Каждый блок карты можно рисовать маркером или делать стикерами. Я предпочитаю стикеры, они более мобильны, а это важно, потому что Impact Map будет часто меняться по ходу погружения в продукт.

Перед началом обязательно проговорите правила и цели составления карты. Если есть время, то разошлите всем материал по теме.

Если есть возможность и обстоятельства позволяют, то сделайте несколько упражнений на знакомство друг с другом, потому что техника подразумевает открытое общение.

И самое главное – процесс должен проходить легко и весело. Не добавляйте в него бюрократии!

Пример из практики

Разберём пример, очень приближенный к реальному проекту, для которого мы сделали Impact Mapping. Остановимся на ключевых моментах при составлении Impact Mapping и фатальных ошибках.

Why?

Корневым элементом нашей карты будет список бизнес-целей. Например, это может быть увеличение удовлетворённости пользователей в два раза. Важно, что удовлетворённость пользователей – это индекс, то есть конкретная цифра, которую можно взять из CRM, а не мнение/ощущение заказчика. Мы же хотим после поставки фич измерить достижение цели и понять, в том направлении мы идём или нет. Если бы удовлетворённость пользователей была не цифрой, то как бы мы узнали, что достигли цели? Важно, что мы написали именно в два раза, а не просто увеличение. Хорошие цели должны быть SMART^[16] (рис. 6).

Рис. 6. Измеримая цель в Impact Map

Во время обсуждения головы кипят, потому что приходится много анализировать и рефлексировать. Первые пара часов работы довольно сложны, но на старте закладывается правильный импульс для составления остальной карты и создаётся атмосфера доверия среди участников. Что я могу посоветовать, исходя из своей практики^[17]:

1. Не торопитесь предлагать решения на этом этапе. Выслушайте заказчика, по-настоящему выслушайте. В ходе обсуждения вы успеете всё скорректировать и причесать, а пока запишите то, что есть у него в голове.

2. Самая распространённая проблема заключается в навязывании решений (этап What?) до того, как цели стали понятны. Инженерная мысль летит со скоростью света – заказчик только открыл рот, только начал говорить о своих целях, а мы уже создали в голове БД со всеми таблицами, придумали архитектуру и накидали куски кода. Зачем слушать дальше, если мы и так всё придумали? Будет ошибкой начать перебивать заказчика и предлагать решения. Запомните анекдот на тему: «Дима сказал „Привет“, а Даша мысленно сыграла свадьбу и родила троих детей».

3. Не переубеждайте заказчика на этом этапе. В самом начале вы не знаете его бизнес во всех тонкостях. Заказчики могут вам доверять как профессионалам в IT, и из-за этого быстро соглашаться с вашими предложениями. Вы сами не заметите, как на доске окажутся только те цели, которые вы навязали, а не те, с которыми заказчик жил всё это время.

4. Даже если цель трудноизмерима, то постарайтесь придумать критерий её достижения. Мысленно перенеситесь на финал проекта и подумайте, как вы узнаете, достигнута цель или нет.

5. Процесс выработки целей итерационный, не обязательно выжимать из заказчика все цели на первом круге.

6. Не надо вытягивать искусственные цели. Бывают проекты, которые просто есть, потому что инвесторам хочется поиграть в создателей ПО. С этим нужно смириться и свернуть работу по составлению Impact Mapping.

Who?

На этом этапе мы должны выявить всех, кто поможет оказать влияние на цель, кто поспособствует её достижению или помешает. В нашем примере это будут Отдел маркетинга и Модератор форума. По мнению заказчика, именно они могут изменить удовлетворённость пользователей (рис. 7).

Рис. 7. Акторы в Impact Map, влияющие на цель

Здесь мы можем указывать конкретных людей, названия отделов, сегменты рынка и так далее. Выбирайте любой уровень абстракции, лишь бы он был адекватен вашему проекту.

How?

Теперь нам надо определить с набором действий. Например, модератор форума может попробовать давать ответы на вопросы в течение одной минуты. Как вы думаете, повысит это удовлетворённость пользователей? У нас есть предположение, что повысит, поэтому записываем этот «impact». То же самое делаем для остальных ролей (рис. 8).

Рис. 8. Гипотезы, которые помогут в достижении цели

Несколько рекомендаций:

1. Необязательно, но желательно, чтобы воздействия тоже были измеримыми. Мы написали не просто Отвечать на форуме, а Отвечать на форуме в течение одной минуты.

2. Не записывайте все возможные воздействия каждой роли. Нам нужны только те активности, которые приводят к достижению цели.

What?

Мы дошли до самого несущественного в Impact Mapping. В последнем узле нашей карты находится та самая корзина с покупками, с которой обычно начинается работа над проектом. Разница в том, что теперь мы понимаем ценность каждой фичи, почему эта фича здесь и к чему приведёт её реализация (рис. 9).

Рис. 9. Финальная часть со списком задач

Несколько замечаний и лайфхаков:

1. В конечных узлах карты можно написать User Story или названия модулей/подсистем.

2. Эту часть карты можно подробно не расписывать, можно даже не заполнять, а лишь проговорить её основные моменты. Полный список всех User Story вы успеете создать на User Story Mapping'е.

3. Здесь необязательно описывать IT-задачи. Вместо этого можно написать организационные преобразования и попросту любые необходимые вам действия на пути к цели.

4. Понимание целей даёт возможность создавать более дешёвые и быстрые решения. С помощью карты мы начинаем использовать не только руки разработчиков, но и голову – каждый член команды может принимать обоснованные решения.

Результаты создания Impact Mapping

Вот и готов наш Impact Mapping. Осталось приоритизировать каждую колонку. Не все цели одинаково важны, то же самое можно сказать про остальные узлы карты. Есть разные способы. Так как мы идём по пути простоты и визуализации, я могу рекомендовать ставить звёздочки. Каждому участнику даётся по пять звёзд, и он может ставить их куда считает нужным. Таким образом можно выявить самые приоритетные узлы.

Результат работы нужно повесить у всех на виду. Если команда распределённая, то следует выложить Impact Mapping в общую базу знаний или повесить перед экраном, который видят все участники разработки. Главная цель – обеспечить видимость и достижимость задач, ведь мы опираемся на них при работе над проектом^[18].

Фильтр входящих задач

Даже когда все согласились с целями проекта и способами их достижения, заказчик может добавить в проект фичу, которая ему очень нравится – pet feature. Мы можем отфильтровать её через цели, показать, что эта фича никаким образом не приведёт нас к достижению целей.

Аналогично мы будем фильтровать идеи по архитектуре и дизайну системы, которые исходят от команды разработки. Ведёт ли переделка архитектуры к более быстрому и дешёвому достижению цели? Если нет, то зачем нам это делать?

Обратите внимание, что мы двигаемся через прилаживание новых требований. Все входящие задачи должны пройти проверку на соответствие целям и должны «зацепиться» за одну из веток Impact Map. Такой подход даёт возможность обсуждать идеи: участники могут попробовать добавить свою задачу, видят проблему или ошибку в формулировке или в месте, куда они хотели её добавить, пробуют переформулировать и раскрывают новые грани своей идеи. Именно это обеспечивает антихрупкость нашей системы, потому что какие бы неожиданные требования или изменения не пришли извне, мы знаем, как их обработать и приладить к текущему видению.

Модернизация Kanban-доски

Какая колонка идёт последней на вашей Kanban-доске? Могу поспорить, что это Release, Deploy, Done или что-то в этом духе. Последней колонкой на доске должна стать – «Проверка достижения цели». Недостаточно просто залить фичу на сервер, нам нужно проверить, как эта фича повлияла на продвижение к цели.

FAQ по Impact Mapping

Как продать создание Impact Mapping бизнесу перед началом проекта?

Лучше всего идти от проблемы. Попросите заказчика вспомнить случаи, когда было сделано много фич, а бизнес от этого только пострадал. Почему так произошло? Может, надо чётко описать цели?

Должна ли эта работа оплачиваться?

Да, обязательно. Составление Impact Mapping может занять несколько дней и имеет ценность для бизнеса.

Что если заказчик не хочет этого делать?

Вы как профессионал должны предоставить бизнесу прогноз на будущее. Расскажите о возможных проблемах и рисках. После этого дайте клиенту выбрать. Если вы донесли возможное проблемное будущее и клиент принял его, отказался от Impact Mapping'а при полной ясности последствий, то теперь это не ваша проблема; просто делайте ему фичу.

Всегда ли бизнес чётко знает свои цели?

Часто бизнес сам не до конца понимает свои истинные проблемы и цели. В ходе обсуждений представители бизнеса начинают спорить друг с другом: оказывается, что все по-разному себе представляют цели. Это нормально. На этом этапе надо просто дать им выговориться, просто слушать и фасилитировать. В результате у всех проясняются мысли и синхронизируется понимание, что даёт толчок к развитию общих идей.

Impact Mapping является одной из активностей, которые сделают и заказчика, и разработчиков более счастливыми и эффективными. Как вы увидите в следующих главах, визуализация целей, трассировка от задач к целям и возможность постоянно изменять эту карту являются одними из основных инструментов создания антихрупкости вашей системы. С помощью Impact Mapping и подобных практик вы только усилите ваш продукт от происходящих неожиданностей.

Глава 3. Углубление в Impact Map

Разбор нюансов создания Impact Map на примере притчи

Больше восьми лет я использую Impact Map для аналитики IT-продуктов. Я довольно активно делился знаниями об этой практике: писал статьи, выступал на конференциях с докладами и мастер-классами, рассказывал студентам в университетах и интернам в компании. Слушатели и участники мастер-классов легко улавливают, как создавать и использовать Impact Map – с теорией нет проблем. Тем не менее я вижу большие затруднения с применением этого подхода в реальной практике, когда нужно придумать и описать идеи для сложного IT-продукта.

Мы уже познакомились с этой техникой в прошлой главе, а сейчас я расскажу, каким образом формулируются идеи, которые являются самой сложной и самой ценной частью Impact Map. И ещё поделюсь своим ви́дением, как наиболее эффективно воспринимать каждую из частей Impact Map.