Быстрый или бедный

Примеры неэффективной траты бюджета и способы устранения слабых мест

Расходы на бренд-маркетинг не окупаются либо работают на отложенный спрос. Между тем во многих случаях адресная коммуникация, подключение других инструментов способны усилить лидогенерацию.

Решение: переводим рекламу и PR на конверсионные рельсы, добавляя тем самым точки касания с потенциальным клиентом.

Не выстроена система коммуникаций на всем жизненном цикле клиента: от первичного касания и закрытия сделки до работы над повышением срока жизни клиента, допродаж и роста LTV. При этом поставлена цель: работать на всех этапах воронки продаж.

Решение: детально понимая целевую аудиторию и ее «места обитания», зная путь пользователя, имея в распоряжении все доступные digital и офлайн-инструменты, мы полностью перестраиваем нашу коммуникацию с рынком, меняем информационный посыл. В результате с лазерной точностью доносим сообщение клиенту – в нужный момент времени и через тот канал коммуникации, который использует клиент (контекстная реклама, поиск Google, Яндекс, соцсети, вебинары, конференции, книги, образовательные программы).

Масштабирование телемаркетинга (холодные звонки) не дает результата. Штат специалистов позволяет нам за год четыре раза обзвонить всю базу. Увеличиваем число сотрудников – звоним чаще, рискуем вызвать больший негатив. Незначительно повышаем процент закрытия сделок, существенно увеличиваем накладные расходы. Эффективность отдела снижается, Customer Acquisition Cost (стоимость привлеченного клиента) растет.

Решение: используем ресурс телемаркетинга для работы с входящими заявками, обеспеченными другими каналами привлечения, и доведения клиента до закрытия сделки.

В результате коммерческий департамент был полностью перестроен. Мы кардинальным образом изменили модель дистрибуции, которая была принята в компании.

Нацеленное на привлечение направление рекламы и PR:

• обеспечивает до 40 % входящих заявок;

• генеририрует более 60 % совокупных продаж.

Существенно снизилась нагрузка на телемаркетинг, который был переориентирован на обработку входящих заявок. Каждый сотрудник начал глубже взаимодействовать с клиентом. Например, раньше специалист телемаркетинга звонил «вхолодную», не имея представления ни о компании, ни о человеке, с которым общался. После внедрения изменений бόльшая часть коммуникаций стала подготовленной. Уже при первом звонке сотрудник телемаркетинга понимает проблематику клиента, имеет о нем всю необходимую информацию (сегмент, отраслевая специфика, ожидания и опасения ЛПР или ЛВПР) и может сделать персонализированное предложение.

По результатам внедрения нового подхода, вероятность попадания таких предложений в потребность клиента в ряде случаев превышает 80 %.

Реализованные изменения не только повлияли на диверсификацию в привлечении клиентов, но и смогли в 2–3 раза повысить эффективность работы уже смежной структуры – отдела продаж.

В лучшие кварталы 2013–2014 годов структура из 35–40 человек могла передать в отдел продаж 600–700 брифов (заявок/лидов).

К середине 2016 года при структуре телемаркетинга из 25–30 сотрудников среднеквартальные показатели выросли до 1200–1400 брифов.

3.3. Внедряйте изменения решительно и бесповоротно

Трансформации такого масштаба в крупной компании – это сложная и рискованная операция. Все изменения происходят на живых структурах, которые до этого на протяжении долгих лет исправно обеспечивали стабильный финансовый результат, отвечали за обороты в сотни миллионов рублей. От их работы напрямую зависела жизнедеятельность компании в 700 человек.

Но этот страх не должен быть блокирующим. На рынке есть два типа компаний: быстрые и мертвые. Меняться нужно быстро, вовремя и без колебаний. И именно технологии способны помочь и существенно ускорить процесс.

Как сохранить и усилить команду

Перестроение маркетинга затронуло каждого сотрудника департамента. И хотя внедрение изменений происходило по модели «8 шагов Коттера» – создавались инициативные группы, проводился анализ рисков, – сделать это без потерь было невозможно, поскольку речь шла о конкретных людях.

Станислав Биров, вице-президент по коммерции Ingate:

– Несложно переписать процесс, несложно составить блок-схему, придумать решение, которое будет эффективно. Гораздо сложнее сделать так, чтобы новая структура, новая модель бизнеса начала давать значимый, качественно иной результат. На стыке того, что находится на этапе планирования, и того, что имеется на этапе закрытия проекта, основные трудности связаны с людьми. Даже автоматизацию процессов реализовать не так сложно, это задача организационная. А как сделать так, чтобы коммерция делала именно то, что вы заложили в качестве нового стандарта? Необходимо особое внимание уделить работе с людьми.

Мы разработали принципиально новую систему мотивации в коммерческом департаменте:

1. Премии менеджерам по продажам начисляются исходя из маржинальности каждой конкретной сделки, с учетом продукта и бюджета.

2. Сама премия разделена на несколько уровней: так называемую пенсию сотрудник получает только в случае, если ожидания клиента сформированы правильно и он живет в компании более четырех месяцев.

3. Вся команда проекта работает на одну цель – длительное сотрудничество с клиентом. Именно этот показатель лежит в основе оценки ее результата и результата каждого специалиста.

Каждый участник процесса, продавая, заинтересован в том, чтобы клиент оставался с нами как можно дольше. Вся структура – маркетинг, продажи, клиентский сервис, производство – работает на единые цели клиента, все мотивированы на длительное сотрудничество.

Перегрузка людей, увольнение – блок проблем, связанных с персоналом, огромен. Изменение стандарта работы выводит людей из зоны комфорта. Для некоторых это становится настоящим потрясением. Многие сотрудники, которые долго и успешно работали, считали (и вполне заслуженно!), что они работают правильно и хорошо, вдруг слышат, что надо работать иначе.

В ходе внедрения новой системы мотивации и логики работы департамент продаж потерял 30 % сотрудников, включая непосредственного руководителя. Это на полтора-два месяца полностью провалило финансовые планы. Но уверенность в результате привела к тому, что спустя четыре месяца мы перевыполнили план, полностью компенсировав отставание.

По итогам 2017 года компания вышла на максимальные за всю историю показатели по продажам, объему базы договоров и удовлетворенности клиентским сервисом.

Мы выводили на рынок новые продукты, от качества коммуникаций зависела их жизнеспособность. Критично важным было единообразие коммуникаций на всех этапах привлечения и обслуживания. Это залог длительного сотрудничества с клиентом, что является одним из ключевых принципов нашего бизнеса.

Чем больше точек контакта с клиентом (а их число существенно выросло после внедрения performance-подхода), тем сложнее контролировать правильность донесения информации сотрудниками компании. Жизненно важно было ускорить перестроение коммуникаций, внедрение новых бизнес-процессов и синхронное донесение нужной информации каждому из сотен вовлеченных в процесс специалистов.

Станислав Биров, вице-президент по коммерции Ingate:

– Внедрение изменений – сложный процесс, который еще больше усложняется, если речь идет о крупной компании с внушительной организационной структурой и штатом из нескольких сотен сотрудников. Можно вкладывать немалые ресурсы в разработку и тестирование новых продуктов, но в итоге их внедрение будет тормозиться тем, что в разных структурах новый продукт понимают и транслируют клиенту по-разному.